根據路透社的消息，Uber將會把營銷部門裁員1/3，達到400人，是Uber歷史上最大規模的裁員。在裁員之前，Uber於今年5月10日完成紐交所上市，隨後便跌破發行價，最大跌幅達到30%。而Uber也有5位高管離職，包括了首席執行官Barney Harford、兩位董事《赫芬頓郵報》創始人Arianna Huffington和Uber最大外部投資者Benchmark的合夥人Matt Cohler等。

面對一系列的負面消息，我們將會討論：作為獨角獸，Uber究竟能否盈利，或者活下去？本文大約3600字，需要花費8分鐘閱讀。

勿忘初心：盈利

兩個蜀黍當年是這樣和投資機構的金主爸爸說的：

1、最好的情況就是，我們可以成為市場領導者，大約每年收入是10億美元。

2、比較現實的情況是，我們在美國最大的5個城市切下5%的份額，每年盈利大約2000-3000萬美元。

3、最壞的情況就是，我們服務三藩市的100位富豪，也可以活下去。

這兩位其實就是想問金主爸爸拿錢，租賃10家汽車，在2009年開始他們的小生意。

10年後，Uber在63個國家提供服務，一年收入超過110億美元。在Uber上市後，WSJ的記者Rolfe Winkler整理了不同階段的投資者的獲利情況：

超乎金主爸爸的預料的是，Uber至今沒有盈利。Uber甚至直接就坦白了“自己可能永遠無法盈利”，而且還重複了三次“自己可能永遠無法盈利”！

1、我們自創辦以來累積了相當的虧損，其來自美國與其他主要市場。我們預期營運費用在可見的未來中持續地顯著增長，我們可能不會轉虧為盈。

2、我們尚未達成獲利，就算未來的營收隨著時間而超過直接的費用，我們也不一定能達成或維持獲利。

3、因此，我們可能不能達成或維持獲利，不論是近期內或永遠。

最大的價值在於“飛輪”

小亞在地鐵口經營一個蔥油餅攤位。首先當然就是買一部攤販車。一般人的做法就是一次付錢。不過，小亞是被離職的外企精英，他找到一家商家願意“分期三年付款”。結果，小亞用手上的現金再買了兩臺攤販車。只要小亞攢夠錢可以買攤販車的時候，他就不斷買、不斷買和不斷買。

小亞的全名叫做亞馬遜。亞馬遜的創始人貝佐斯就畫了一張飛輪（Flywheel）來說明上述故事的原理。

飛輪的動力是把利潤再次投資，以壓低成本結構、提供更好的顧客體驗。於是會吸引更多的顧客，得到更多收入，又再次投資。重點是它周而復始，是一個循環：永不停止。

既然亞馬遜不盈利都可以把市值舉高高，結果，Uber也在招股說明書畫了一張飛輪（Flywheel），證明自己也是值錢的貨。

Uber的飛輪叫做“liquidity network effect”（流動性網絡效應），大白話的意思就是：

1、更多的司機

2、乘客就不用等待太長的時間，價格也會降低；

3、更多乘客就選擇Uber

4、更多的乘客就意味著司機可以接到更多的訂單，賺更多的錢

5、更多司機加入Uber——無限循環

這就是為什麼在任何國家的市場，打車軟件最多就只會剩下1-2家巨頭。流動性網絡效應的結果就是，贏家通吃。Uber的價值正正如此：我們就是唯一的全球性打車平臺，其他平臺最多就是地區性巨頭（而且我們可以有錢買下他們，哈哈哈）。

既然這樣，為何還是無法盈利呢？

城堡有沒有護城河？

在巴菲特的文章中，重複又重複再重複都會出現兩個詞“城堡”和“護城河”。城堡實質上就是網絡效應，網絡效應越強，城堡中的財富就會積累得越來越多。同時，城堡越大，就會吸引更多盜賊（競爭對手）惦記，就會想盡辦法來搜刮裡面的財富。最好的防禦方法就是護城河，越寬的護城河就越能夠阻擋盜賊。

巴菲特的選擇，實質上就是：大大的城堡+寬寬的護城河。而護城河實質上就是：轉換成本（switching cost）。

Uber繼續非常坦白：

我們的平臺提供個人移動、餐點遞送與物流業的服務。我們在全球競爭，而我們競爭的領域非常破碎。我們在每一個產業都面對激烈的競爭，競爭來自既有的、穩定的、平價的競爭者，未來也將面對因為競爭壁壘低而出現的新競爭者。另外，在每一個市場中，產品之間的轉換成本是低的。

實在是太多投資者關心，Uber是否可以停止補貼戰爭。實質上，永遠不可能：以美國市場為例，只要Uber減少補貼，乘客就會流向Lyft；同理依然。所以，Uber和Lyft都不會減少補貼甚至停止補貼。

我們可以用優惠，如司機或乘客的優惠，來吸引平臺兩頭的用戶來使用我們的服務，這有可能導致虧損，直到我們達到足夠的規模就可以減少優惠。. . . 在部分市場，其他業者有可能用優惠來對抗我們更具流動性的網絡的優勢，我們通常會跟進，就算導致虧損，來有效的競爭以及業務成長。一般來說，在一個區域市場中，我們相信擁有較大網絡的業者將有較佳的毛利。若競爭的叫車平臺決定轉變策略，往短期獲利前進，並減少優惠以增加分潤的比例，我們相信我們就不用投資那麼多在優惠上……

Uber的大致理論就是：平臺越大，打補貼戰就可以撐得越久。今天的Uber的最理想結局就是：成為叫車領域內全球最大的不盈利公司。

孫正義的大棋盤

根據數據，Uber的24%的訂單來源於五大城市：洛杉磯、紐約、舊金山灣區、倫敦和巴西聖保羅。除了美國作為主戰場，Uber通過合資公司進入以下的區域：

• 中國：Uber中國區業務和滴滴合併，獲得20%股份
• 東南亞：Uber東南亞業務和Grab合併，獲得27.5%股份
• 俄羅斯：Uber俄羅斯業務和Yandex.taxi合併，獲得36.6%股份

A公司之所以和B公司打補貼戰，核心原因在於：即便A希望停止，但是A會嚴重懷疑B不會停止；即便B希望停止，但是B會嚴重懷疑A不會停止——囚徒困境。

如果這些ABCDEFG公司的大股東都是孫正義的軟銀呢？補貼戰就必然會停止，同時不同的平臺也將會相互融合：Uber就是唯一的全球性平臺，滴滴、Grab和Yandex.taxi就是各自的地區性平臺。

能夠用錢解決的問題，對於孫正義而言，就不是問題了。

Uber就是被選定的唯一的全球性平臺，這就是：為何不盈利卻依然可以撐住市值的核心原因——孫正義把其他可以招安的對手都逐一招安了。而在美國的主戰場，Uber對於Lyft還是擁有強大的優勢。

而且，目前Uber對於出行市場的滲透率還不足1%，市場潛力大大的。

Uber的AWS

Uber Eats是目前中國地區以外的最大餐飲預訂平臺，類似於國際版的餓了嗎和美團外賣。

首先在於，Uber Eats的飛速增長。同時，餓了嗎和美團外賣在中國市場也證明了這種商業模式的可行性。

更為核心在於，Uber Eats可能可以建立護城河。因為Uber Eats針對的是企業客戶，企業一般會需要穩定的供應商，也比較願意花錢在系統對接，相對而言不會經常性切換系統。相信所有中國人都會問這個問題：這些企業會不會同時安裝餓了嗎和美團外賣嗎？

當然會，但是Uber Eats擁有一些其他平臺不可能擁有的優勢。例如，Uber的界面設計、定價系統、調配系統、企業關係等等，將會擁有明顯的優勢。又例如，除了引入Uber Eats的專門服務的司機，在非高峰期Uber司機也可以通過送餐獲得額外收益。

根據最近的市場數據，在美國最大的40個城市中，Uber Eats已經超越了行業龍頭Grubhub。

同時，也會導致了一些挑戰。在出行領域，Uber的分傭比例是20%，但是Uber Eats只可以在10%。對於紐交所上市的Uber，可能低毛利反而可以阻止競爭者進入？

除了Uber Eats，Uber還有Uber Freight：目前貨運行業高度分散並且效率低，託運人常常需要花費數個小時的時間找到司機。而Uber Freight就是提供平臺，將託運人和平臺上最適合的運輸公司鏈接起來，並提供清晰透明的運費計算。

因此，也有一種觀點認為，Uber在出行領域的基礎優勢雖然難以盈利，但是可以支撐和衍生出Uber Eats和Uber Freight的新形態（Uber的AWS），說不定可以建立護城河。

從邏輯上，無論是客運或貨運，還是餐點配送，都是從A到B的移動過程，在一個系統中的效率優化肯定是比三個系統的效率優化為好。

無法盈利卻上市的生態系統

既然劇本翻轉又翻轉，那為什麼Uber不是IPO就一直飆漲，而是勉為其難地在發行價上下波動？

比較可能的答案就是：按照Uber的未上市估值，其實IPO本身就已經沒有多大的利潤，最多就是提供一個流通的渠道。

Uber這類型已經證明自己的獨角獸，通常在非公開市場融資並不會困難。因此，就根本沒有盈利的壓力，只要燒錢搶佔市場佔有率即可，關鍵是要把網絡效應跑起來，把城堡建得越來越大。

而正正是因為燒錢規模越來越大，就必然要求融資金額越來越大。以至於在D輪之後，投資者基本上只能是大型基金，例如Uber就是Fidelity、BlackRock、T. Rowe Price、Wellington。在過往，這些大型基金都是在IPO後再逐步購買，但是目前行情都是IPO前可以打折購買。直接後果就是，基本上不存在什麼搶購熱潮。

剩下誰會等著買上市後的股票？就是“空方”（short）。在股票上市前無法做空，因此只有看好股票的人（“多方”）才會買股票。一旦股票上市，空方就能進場攻擊，造成股票的賣壓。這有一點像一支球隊在組軍的時候，只有支持者可以投資。但等到球隊真的出賽時，看壞該支球隊的人就可以在賭盤上押球隊輸球。

反正Uber就是重複又重複再重複地說“可能永遠無法盈利”，那就看看大家是否真愛了。

文/何文蔚

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