從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
相較於“想要”，“需要”是可以由別人來告訴你的；像家居行業中定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網絡的本質是“工具”、也是“橋樑”；人們使用網絡的大部分時間，是用在搜索不確定或未知的事物上。只要我們釐清網絡的價值，便能借力使力，讓數字業務對企業的運營與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動形態，經常是到實體店的展示空間體驗，再通過外圍虛擬渠道比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上渠道銷售的關鍵思維。
拜網絡之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是“凡走過必留下痕跡”。因此，交易的成功與否，與前端信息系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關聯；在虛擬渠道銷售，更要能善用數字媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客佔7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網絡世代，任何事物都“有跡可循”；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
相較於“想要”，“需要”是可以由別人來告訴你的；像家居行業中定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網絡的本質是“工具”、也是“橋樑”；人們使用網絡的大部分時間，是用在搜索不確定或未知的事物上。只要我們釐清網絡的價值，便能借力使力，讓數字業務對企業的運營與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動形態，經常是到實體店的展示空間體驗，再通過外圍虛擬渠道比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上渠道銷售的關鍵思維。
拜網絡之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是“凡走過必留下痕跡”。因此，交易的成功與否，與前端信息系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關聯；在虛擬渠道銷售，更要能善用數字媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客佔7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網絡世代，任何事物都“有跡可循”；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
長久以來，零售產業的本位主義根深蒂固，往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢；但未來的機會在於180度反轉思維，從“以消費者為出發點”做起。
通過數字時代的技術與思維，最終我們要做的事不再是“賣東西”，而是“讓消費者上門來買”。
我認為，虛實整合其實是個假命題；並沒有所謂虛實整合，只是人們的消費行為是發生在實體、還是虛擬商店而已。
另一方面，則是企業要根據現在的需求，決定是“從實體導向虛擬”、還是“虛擬導向實體”。如果實體規模太大，“實體導向虛擬”會比較容易。實體加強了虛擬商店的擴散程度，而虛擬商店則簡化了實體的複雜流程；但在創業公司，由於沒有實體渠道，所以就要用虛擬的市場、工具、以及行為去創造商業模式，然後再建構實體渠道。
實體零售的優勢
在虛實整合這個題目之下，實體零售在我看來至少有五個優勢：
1. 傳統零售商經營了數十年的渠道品牌
實體店面的服務不僅能提升加購機會，更能通過面對面的服務，將消費者原本不好的網購體驗將改變為好的體驗（例如退貨變換貨，還能加價購等等）。
2. 以實體店面為基礎，發揮線下優勢
每家實體店面都兼具了倉庫功能；在消費者下單後，商家可以選取離消費者最近的店面發貨，讓消費者下單之後只需要幾個小時，就可以收到商品。
3. 人流量優勢
因為電商獲取流量的成本是非常高的，因此傳統公司對O2O的理解，應該是掌握線下的忠誠會員，然後轉往線上加強經營。
4. 供應鏈管理
積累多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代；此外，實體渠道既有的經濟規模也具有議價優勢。在這個基礎上起步的電商業務，雖然一開始落在網絡公司之後，但是一旦起跑，速度可不會輸人。
5. 競爭門檻
純網絡公司要開設實體門市與服務，金錢成本與時間的投入極高；並不是像架設購物網站一樣，只要短短几個月就可以完成開張。
實體店面的體驗和記憶點，基本上是無法取代的；而上述的五個優勢，也都是純網絡生意難以立即跟上的。對於想要虛實整合的企業來說，最難的就是用戶經營跟組織再造、以及找到創新的商業定位；而這也就是大家常問的：“O2O重要的究竟是前面的Online還是後面的Offline？”。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
相較於“想要”，“需要”是可以由別人來告訴你的；像家居行業中定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網絡的本質是“工具”、也是“橋樑”；人們使用網絡的大部分時間，是用在搜索不確定或未知的事物上。只要我們釐清網絡的價值，便能借力使力，讓數字業務對企業的運營與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動形態，經常是到實體店的展示空間體驗，再通過外圍虛擬渠道比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上渠道銷售的關鍵思維。
拜網絡之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是“凡走過必留下痕跡”。因此，交易的成功與否，與前端信息系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關聯；在虛擬渠道銷售，更要能善用數字媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客佔7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網絡世代，任何事物都“有跡可循”；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
長久以來，零售產業的本位主義根深蒂固，往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢；但未來的機會在於180度反轉思維，從“以消費者為出發點”做起。
通過數字時代的技術與思維，最終我們要做的事不再是“賣東西”，而是“讓消費者上門來買”。
我認為，虛實整合其實是個假命題；並沒有所謂虛實整合，只是人們的消費行為是發生在實體、還是虛擬商店而已。
另一方面，則是企業要根據現在的需求，決定是“從實體導向虛擬”、還是“虛擬導向實體”。如果實體規模太大，“實體導向虛擬”會比較容易。實體加強了虛擬商店的擴散程度，而虛擬商店則簡化了實體的複雜流程；但在創業公司，由於沒有實體渠道，所以就要用虛擬的市場、工具、以及行為去創造商業模式，然後再建構實體渠道。
實體零售的優勢
在虛實整合這個題目之下，實體零售在我看來至少有五個優勢：
1. 傳統零售商經營了數十年的渠道品牌
實體店面的服務不僅能提升加購機會，更能通過面對面的服務，將消費者原本不好的網購體驗將改變為好的體驗（例如退貨變換貨，還能加價購等等）。
2. 以實體店面為基礎，發揮線下優勢
每家實體店面都兼具了倉庫功能；在消費者下單後，商家可以選取離消費者最近的店面發貨，讓消費者下單之後只需要幾個小時，就可以收到商品。
3. 人流量優勢
因為電商獲取流量的成本是非常高的，因此傳統公司對O2O的理解，應該是掌握線下的忠誠會員，然後轉往線上加強經營。
4. 供應鏈管理
積累多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代；此外，實體渠道既有的經濟規模也具有議價優勢。在這個基礎上起步的電商業務，雖然一開始落在網絡公司之後，但是一旦起跑，速度可不會輸人。
5. 競爭門檻
純網絡公司要開設實體門市與服務，金錢成本與時間的投入極高；並不是像架設購物網站一樣，只要短短几個月就可以完成開張。
實體店面的體驗和記憶點，基本上是無法取代的；而上述的五個優勢，也都是純網絡生意難以立即跟上的。對於想要虛實整合的企業來說，最難的就是用戶經營跟組織再造、以及找到創新的商業定位；而這也就是大家常問的：“O2O重要的究竟是前面的Online還是後面的Offline？”。
定價策略問題
過去所有的商業行為，經常都是靠著信息落差賺錢。但自從有了網絡之後，因為信息落差變少，靠它來操作銷售的空間就慢慢消滅了。
對零售業而言，最重要的是價格設定。舉例來說，書店或3C家電實體賣場，過去都是固定定價；但諸如京東這類線上起家的電子商務業者，它們的信息後臺就可以快速變價。
消費者在逛街時，即使是在實體渠道找到喜歡的商品，還是可能在網絡上找更便宜的；一旦找到，就會馬上轉往線上購買。這時實體渠道業者經營的網絡商店如果還堅持“線上線下定價必須相同”，那麼線上商品就可能比其他網絡商店貴。如此一來，O2O帶來的衝突反而會很大。
在上述的情境中，如果變價是實體渠道跟線上渠道競爭的關鍵要素，那麼實體渠道根本沒有活路可言；因為對於實體渠道來說，要隨時改變價格是不可行的。
想想看，一個有數百種商品的陳列空間，如果一小時要換一次所有的價格標籤，要花多少力氣和人工？所以對於實體渠道來說，價格設定是很難處理的事情。
因此，在所謂的虛實整合之中，其實真正重要的是中間的“2”，也就是連結前面的“線上”和後面的“線下”，來創造最大的價值。以實體店為基礎，展開多種線上的新渠道，並將兩者整合打通、建構全渠道零售；再通過精準的定位營銷與移動支付，讓虛實整合如虎添翼。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
相較於“想要”，“需要”是可以由別人來告訴你的；像家居行業中定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網絡的本質是“工具”、也是“橋樑”；人們使用網絡的大部分時間，是用在搜索不確定或未知的事物上。只要我們釐清網絡的價值，便能借力使力，讓數字業務對企業的運營與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動形態，經常是到實體店的展示空間體驗，再通過外圍虛擬渠道比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上渠道銷售的關鍵思維。
拜網絡之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是“凡走過必留下痕跡”。因此，交易的成功與否，與前端信息系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關聯；在虛擬渠道銷售，更要能善用數字媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客佔7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網絡世代，任何事物都“有跡可循”；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
長久以來，零售產業的本位主義根深蒂固，往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢；但未來的機會在於180度反轉思維，從“以消費者為出發點”做起。
通過數字時代的技術與思維，最終我們要做的事不再是“賣東西”，而是“讓消費者上門來買”。
我認為，虛實整合其實是個假命題；並沒有所謂虛實整合，只是人們的消費行為是發生在實體、還是虛擬商店而已。
另一方面，則是企業要根據現在的需求，決定是“從實體導向虛擬”、還是“虛擬導向實體”。如果實體規模太大，“實體導向虛擬”會比較容易。實體加強了虛擬商店的擴散程度，而虛擬商店則簡化了實體的複雜流程；但在創業公司，由於沒有實體渠道，所以就要用虛擬的市場、工具、以及行為去創造商業模式，然後再建構實體渠道。
實體零售的優勢
在虛實整合這個題目之下，實體零售在我看來至少有五個優勢：
1. 傳統零售商經營了數十年的渠道品牌
實體店面的服務不僅能提升加購機會，更能通過面對面的服務，將消費者原本不好的網購體驗將改變為好的體驗（例如退貨變換貨，還能加價購等等）。
2. 以實體店面為基礎，發揮線下優勢
每家實體店面都兼具了倉庫功能；在消費者下單後，商家可以選取離消費者最近的店面發貨，讓消費者下單之後只需要幾個小時，就可以收到商品。
3. 人流量優勢
因為電商獲取流量的成本是非常高的，因此傳統公司對O2O的理解，應該是掌握線下的忠誠會員，然後轉往線上加強經營。
4. 供應鏈管理
積累多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代；此外，實體渠道既有的經濟規模也具有議價優勢。在這個基礎上起步的電商業務，雖然一開始落在網絡公司之後，但是一旦起跑，速度可不會輸人。
5. 競爭門檻
純網絡公司要開設實體門市與服務，金錢成本與時間的投入極高；並不是像架設購物網站一樣，只要短短几個月就可以完成開張。
實體店面的體驗和記憶點，基本上是無法取代的；而上述的五個優勢，也都是純網絡生意難以立即跟上的。對於想要虛實整合的企業來說，最難的就是用戶經營跟組織再造、以及找到創新的商業定位；而這也就是大家常問的：“O2O重要的究竟是前面的Online還是後面的Offline？”。
定價策略問題
過去所有的商業行為，經常都是靠著信息落差賺錢。但自從有了網絡之後，因為信息落差變少，靠它來操作銷售的空間就慢慢消滅了。
對零售業而言，最重要的是價格設定。舉例來說，書店或3C家電實體賣場，過去都是固定定價；但諸如京東這類線上起家的電子商務業者，它們的信息後臺就可以快速變價。
消費者在逛街時，即使是在實體渠道找到喜歡的商品，還是可能在網絡上找更便宜的；一旦找到，就會馬上轉往線上購買。這時實體渠道業者經營的網絡商店如果還堅持“線上線下定價必須相同”，那麼線上商品就可能比其他網絡商店貴。如此一來，O2O帶來的衝突反而會很大。
在上述的情境中，如果變價是實體渠道跟線上渠道競爭的關鍵要素，那麼實體渠道根本沒有活路可言；因為對於實體渠道來說，要隨時改變價格是不可行的。
想想看，一個有數百種商品的陳列空間，如果一小時要換一次所有的價格標籤，要花多少力氣和人工？所以對於實體渠道來說，價格設定是很難處理的事情。
因此，在所謂的虛實整合之中，其實真正重要的是中間的“2”，也就是連結前面的“線上”和後面的“線下”，來創造最大的價值。以實體店為基礎，展開多種線上的新渠道，並將兩者整合打通、建構全渠道零售；再通過精準的定位營銷與移動支付，讓虛實整合如虎添翼。
當企業想通“2”的移動策略、並導入“用戶思維”之後，零售業最關鍵的定價問題就會產生出新的情境。我認為，至少會有四種動態售價場景可以經營：
1. 沒有“賣不掉”的價格，只有不適合特定地點、時間、消費者的價格
在燦坤時期，我們發現平臺追價是痛點，所以設計了商品的“彈性競價系統”機制，打破電商平臺過往的定價方式，同時用app搭配物聯網設備，偵測使用者在各個時間、地點的貢獻度，據以提供不同的優惠。
2. 讓價格產生組合變化的重要手段，其實是“增加價值”
通過後端程序的撰寫與設定，“彈性價格”不僅創造媒體話題、也為顧客增添新的購物樂趣，銷售市場更會因而重新分配。
3. 傑出的公司必須專注於消費者們的感受，而非只忙著競價
站在零售業者的立場，消費者在網絡平臺上的“討價還價”，可以同時創造更多與供應商洽談商品定價的籌碼與機會，並將這些回饋轉達給消費者。
4. 價格信息透明化之後，消費者不但是客戶，也是重要的營銷媒體
非定向性的價格，在虛擬的購物世界也可以進行；而這樣的彈性策略，也更能增加彼此之間的互動價值。
信息不對稱的年代已經過去。面對持續擴張的營業目標，不僅要想辦法帶進人潮，價格還不能殺到見血；“來客數”與“邊際利潤最大化”的魚與熊掌都要兼得。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
相較於“想要”，“需要”是可以由別人來告訴你的；像家居行業中定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網絡的本質是“工具”、也是“橋樑”；人們使用網絡的大部分時間，是用在搜索不確定或未知的事物上。只要我們釐清網絡的價值，便能借力使力，讓數字業務對企業的運營與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動形態，經常是到實體店的展示空間體驗，再通過外圍虛擬渠道比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上渠道銷售的關鍵思維。
拜網絡之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是“凡走過必留下痕跡”。因此，交易的成功與否，與前端信息系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關聯；在虛擬渠道銷售，更要能善用數字媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客佔7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網絡世代，任何事物都“有跡可循”；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
長久以來，零售產業的本位主義根深蒂固，往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢；但未來的機會在於180度反轉思維，從“以消費者為出發點”做起。
通過數字時代的技術與思維，最終我們要做的事不再是“賣東西”，而是“讓消費者上門來買”。
我認為，虛實整合其實是個假命題；並沒有所謂虛實整合，只是人們的消費行為是發生在實體、還是虛擬商店而已。
另一方面，則是企業要根據現在的需求，決定是“從實體導向虛擬”、還是“虛擬導向實體”。如果實體規模太大，“實體導向虛擬”會比較容易。實體加強了虛擬商店的擴散程度，而虛擬商店則簡化了實體的複雜流程；但在創業公司，由於沒有實體渠道，所以就要用虛擬的市場、工具、以及行為去創造商業模式，然後再建構實體渠道。
實體零售的優勢
在虛實整合這個題目之下，實體零售在我看來至少有五個優勢：
1. 傳統零售商經營了數十年的渠道品牌
實體店面的服務不僅能提升加購機會，更能通過面對面的服務，將消費者原本不好的網購體驗將改變為好的體驗（例如退貨變換貨，還能加價購等等）。
2. 以實體店面為基礎，發揮線下優勢
每家實體店面都兼具了倉庫功能；在消費者下單後，商家可以選取離消費者最近的店面發貨，讓消費者下單之後只需要幾個小時，就可以收到商品。
3. 人流量優勢
因為電商獲取流量的成本是非常高的，因此傳統公司對O2O的理解，應該是掌握線下的忠誠會員，然後轉往線上加強經營。
4. 供應鏈管理
積累多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代；此外，實體渠道既有的經濟規模也具有議價優勢。在這個基礎上起步的電商業務，雖然一開始落在網絡公司之後，但是一旦起跑，速度可不會輸人。
5. 競爭門檻
純網絡公司要開設實體門市與服務，金錢成本與時間的投入極高；並不是像架設購物網站一樣，只要短短几個月就可以完成開張。
實體店面的體驗和記憶點，基本上是無法取代的；而上述的五個優勢，也都是純網絡生意難以立即跟上的。對於想要虛實整合的企業來說，最難的就是用戶經營跟組織再造、以及找到創新的商業定位；而這也就是大家常問的：“O2O重要的究竟是前面的Online還是後面的Offline？”。
定價策略問題
過去所有的商業行為，經常都是靠著信息落差賺錢。但自從有了網絡之後，因為信息落差變少，靠它來操作銷售的空間就慢慢消滅了。
對零售業而言，最重要的是價格設定。舉例來說，書店或3C家電實體賣場，過去都是固定定價；但諸如京東這類線上起家的電子商務業者，它們的信息後臺就可以快速變價。
消費者在逛街時，即使是在實體渠道找到喜歡的商品，還是可能在網絡上找更便宜的；一旦找到，就會馬上轉往線上購買。這時實體渠道業者經營的網絡商店如果還堅持“線上線下定價必須相同”，那麼線上商品就可能比其他網絡商店貴。如此一來，O2O帶來的衝突反而會很大。
在上述的情境中，如果變價是實體渠道跟線上渠道競爭的關鍵要素，那麼實體渠道根本沒有活路可言；因為對於實體渠道來說，要隨時改變價格是不可行的。
想想看，一個有數百種商品的陳列空間，如果一小時要換一次所有的價格標籤，要花多少力氣和人工？所以對於實體渠道來說，價格設定是很難處理的事情。
因此，在所謂的虛實整合之中，其實真正重要的是中間的“2”，也就是連結前面的“線上”和後面的“線下”，來創造最大的價值。以實體店為基礎，展開多種線上的新渠道，並將兩者整合打通、建構全渠道零售；再通過精準的定位營銷與移動支付，讓虛實整合如虎添翼。
當企業想通“2”的移動策略、並導入“用戶思維”之後，零售業最關鍵的定價問題就會產生出新的情境。我認為，至少會有四種動態售價場景可以經營：
1. 沒有“賣不掉”的價格，只有不適合特定地點、時間、消費者的價格
在燦坤時期，我們發現平臺追價是痛點，所以設計了商品的“彈性競價系統”機制，打破電商平臺過往的定價方式，同時用app搭配物聯網設備，偵測使用者在各個時間、地點的貢獻度，據以提供不同的優惠。
2. 讓價格產生組合變化的重要手段，其實是“增加價值”
通過後端程序的撰寫與設定，“彈性價格”不僅創造媒體話題、也為顧客增添新的購物樂趣，銷售市場更會因而重新分配。
3. 傑出的公司必須專注於消費者們的感受，而非只忙著競價
站在零售業者的立場，消費者在網絡平臺上的“討價還價”，可以同時創造更多與供應商洽談商品定價的籌碼與機會，並將這些回饋轉達給消費者。
4. 價格信息透明化之後，消費者不但是客戶，也是重要的營銷媒體
非定向性的價格，在虛擬的購物世界也可以進行；而這樣的彈性策略，也更能增加彼此之間的互動價值。
信息不對稱的年代已經過去。面對持續擴張的營業目標，不僅要想辦法帶進人潮，價格還不能殺到見血；“來客數”與“邊際利潤最大化”的魚與熊掌都要兼得。
未來，從商品到服務、由服務而體驗的零售全渠道思維，應該考慮的是“N+1模式”：
1：企業遍佈在消費市場的分店數；而這些店面都必須數字化、場景化、體驗化、服務化。
N：所有利用新技術構建的新渠道，例如小程序等。
電子商務經營之所以被大家期待，是因為背後有數據；這些數據可以通過再利用，產生出新的營收與利潤。而實體渠道的店面則要經過設計，才能將消費金額轉換成有用的客戶數據。
總而言之，未來的實體店面會變得越來越虛擬，而虛擬商店也將會越來越實體！
反過來，如果電商要走向實體呢？
新零售：線上線下串連的全渠道
其實，如何打通消費者的線上、線下行為數據，就是電子商務走向全渠道的關鍵。
馬雲提出的“新零售”就是實現用戶的全渠道互聯網；而是否能否有效達成的關鍵，則在於：
虛實整合必須相互幫助，而非“消費金額的重分配”。
整合線上與線下的差別定價模型、從內部資料（如實體聯名卡）與線上會員消費資料對應到外部資料（如比價網站、社交媒體、市調資料等）進行交叉比對，就可以建構動態出價學習模型、讓每個人都能以最適價格完成消費，促進零售商機成長。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
相較於“想要”，“需要”是可以由別人來告訴你的；像家居行業中定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網絡的本質是“工具”、也是“橋樑”；人們使用網絡的大部分時間，是用在搜索不確定或未知的事物上。只要我們釐清網絡的價值，便能借力使力，讓數字業務對企業的運營與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動形態，經常是到實體店的展示空間體驗，再通過外圍虛擬渠道比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上渠道銷售的關鍵思維。
拜網絡之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是“凡走過必留下痕跡”。因此，交易的成功與否，與前端信息系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關聯；在虛擬渠道銷售，更要能善用數字媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客佔7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網絡世代，任何事物都“有跡可循”；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
長久以來，零售產業的本位主義根深蒂固，往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢；但未來的機會在於180度反轉思維，從“以消費者為出發點”做起。
通過數字時代的技術與思維，最終我們要做的事不再是“賣東西”，而是“讓消費者上門來買”。
我認為，虛實整合其實是個假命題；並沒有所謂虛實整合，只是人們的消費行為是發生在實體、還是虛擬商店而已。
另一方面，則是企業要根據現在的需求，決定是“從實體導向虛擬”、還是“虛擬導向實體”。如果實體規模太大，“實體導向虛擬”會比較容易。實體加強了虛擬商店的擴散程度，而虛擬商店則簡化了實體的複雜流程；但在創業公司，由於沒有實體渠道，所以就要用虛擬的市場、工具、以及行為去創造商業模式，然後再建構實體渠道。
實體零售的優勢
在虛實整合這個題目之下，實體零售在我看來至少有五個優勢：
1. 傳統零售商經營了數十年的渠道品牌
實體店面的服務不僅能提升加購機會，更能通過面對面的服務，將消費者原本不好的網購體驗將改變為好的體驗（例如退貨變換貨，還能加價購等等）。
2. 以實體店面為基礎，發揮線下優勢
每家實體店面都兼具了倉庫功能；在消費者下單後，商家可以選取離消費者最近的店面發貨，讓消費者下單之後只需要幾個小時，就可以收到商品。
3. 人流量優勢
因為電商獲取流量的成本是非常高的，因此傳統公司對O2O的理解，應該是掌握線下的忠誠會員，然後轉往線上加強經營。
4. 供應鏈管理
積累多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代；此外，實體渠道既有的經濟規模也具有議價優勢。在這個基礎上起步的電商業務，雖然一開始落在網絡公司之後，但是一旦起跑，速度可不會輸人。
5. 競爭門檻
純網絡公司要開設實體門市與服務，金錢成本與時間的投入極高；並不是像架設購物網站一樣，只要短短几個月就可以完成開張。
實體店面的體驗和記憶點，基本上是無法取代的；而上述的五個優勢，也都是純網絡生意難以立即跟上的。對於想要虛實整合的企業來說，最難的就是用戶經營跟組織再造、以及找到創新的商業定位；而這也就是大家常問的：“O2O重要的究竟是前面的Online還是後面的Offline？”。
定價策略問題
過去所有的商業行為，經常都是靠著信息落差賺錢。但自從有了網絡之後，因為信息落差變少，靠它來操作銷售的空間就慢慢消滅了。
對零售業而言，最重要的是價格設定。舉例來說，書店或3C家電實體賣場，過去都是固定定價；但諸如京東這類線上起家的電子商務業者，它們的信息後臺就可以快速變價。
消費者在逛街時，即使是在實體渠道找到喜歡的商品，還是可能在網絡上找更便宜的；一旦找到，就會馬上轉往線上購買。這時實體渠道業者經營的網絡商店如果還堅持“線上線下定價必須相同”，那麼線上商品就可能比其他網絡商店貴。如此一來，O2O帶來的衝突反而會很大。
在上述的情境中，如果變價是實體渠道跟線上渠道競爭的關鍵要素，那麼實體渠道根本沒有活路可言；因為對於實體渠道來說，要隨時改變價格是不可行的。
想想看，一個有數百種商品的陳列空間，如果一小時要換一次所有的價格標籤，要花多少力氣和人工？所以對於實體渠道來說，價格設定是很難處理的事情。
因此，在所謂的虛實整合之中，其實真正重要的是中間的“2”，也就是連結前面的“線上”和後面的“線下”，來創造最大的價值。以實體店為基礎，展開多種線上的新渠道，並將兩者整合打通、建構全渠道零售；再通過精準的定位營銷與移動支付，讓虛實整合如虎添翼。
當企業想通“2”的移動策略、並導入“用戶思維”之後，零售業最關鍵的定價問題就會產生出新的情境。我認為，至少會有四種動態售價場景可以經營：
1. 沒有“賣不掉”的價格，只有不適合特定地點、時間、消費者的價格
在燦坤時期，我們發現平臺追價是痛點，所以設計了商品的“彈性競價系統”機制，打破電商平臺過往的定價方式，同時用app搭配物聯網設備，偵測使用者在各個時間、地點的貢獻度，據以提供不同的優惠。
2. 讓價格產生組合變化的重要手段，其實是“增加價值”
通過後端程序的撰寫與設定，“彈性價格”不僅創造媒體話題、也為顧客增添新的購物樂趣，銷售市場更會因而重新分配。
3. 傑出的公司必須專注於消費者們的感受，而非只忙著競價
站在零售業者的立場，消費者在網絡平臺上的“討價還價”，可以同時創造更多與供應商洽談商品定價的籌碼與機會，並將這些回饋轉達給消費者。
4. 價格信息透明化之後，消費者不但是客戶，也是重要的營銷媒體
非定向性的價格，在虛擬的購物世界也可以進行；而這樣的彈性策略，也更能增加彼此之間的互動價值。
信息不對稱的年代已經過去。面對持續擴張的營業目標，不僅要想辦法帶進人潮，價格還不能殺到見血；“來客數”與“邊際利潤最大化”的魚與熊掌都要兼得。
未來，從商品到服務、由服務而體驗的零售全渠道思維，應該考慮的是“N+1模式”：
1：企業遍佈在消費市場的分店數；而這些店面都必須數字化、場景化、體驗化、服務化。
N：所有利用新技術構建的新渠道，例如小程序等。
電子商務經營之所以被大家期待，是因為背後有數據；這些數據可以通過再利用，產生出新的營收與利潤。而實體渠道的店面則要經過設計，才能將消費金額轉換成有用的客戶數據。
總而言之，未來的實體店面會變得越來越虛擬，而虛擬商店也將會越來越實體！
反過來，如果電商要走向實體呢？
新零售：線上線下串連的全渠道
其實，如何打通消費者的線上、線下行為數據，就是電子商務走向全渠道的關鍵。
馬雲提出的“新零售”就是實現用戶的全渠道互聯網；而是否能否有效達成的關鍵，則在於：
虛實整合必須相互幫助，而非“消費金額的重分配”。
整合線上與線下的差別定價模型、從內部資料（如實體聯名卡）與線上會員消費資料對應到外部資料（如比價網站、社交媒體、市調資料等）進行交叉比對，就可以建構動態出價學習模型、讓每個人都能以最適價格完成消費，促進零售商機成長。
許多人在發展O2O時經常發現，他們在線上／線下的投入並不能有效帶動整體銷售，因此而疑惑“問題出在哪裡”。常見的問題有以下幾個：
迷思1：無法放棄“用信息落差賺錢”的心態
過去，傳統零售商的商業模式都是利用“信息落差”賺錢；許多互聯網也正在賺這樣的錢，例如網站提供使用者免費服務，再向第三方收取廣告費用。但未來他們也可以切換獲利方法，例如改讓廣告免費，然後靠提供網站精確導流來獲利。
這種投資做A服務、產生B效益、從C賺錢的經營模式，正是傳統從業者最難以想通、也難以賺到的錢。
儘管目前許多傳統從業者已投入O2O，但心態還是維持舊有的商業經營模式，也就是在A投資、提供A服務、然後讓使用者B付錢；但卻沒有發現以前能讓B付費，是因為信息落差存在，而這一點效益現在已經在慢慢消失了。
迷思2：沒有針對行業痛點提出有效假設
很多從業者的既有市場一直被蠶食，而且守住既有營收花的力氣比以前更大，獲利率則在下滑。
舉例來說，大賣場經常用折扣來維持銷售額，像是靠打折讓消費者一次買足一年份的衛生紙，但只增加了當月營收；也有很多網絡業者強調的賣點是“商品多、促銷深、速度快”。
這些對消費者有意義嗎？商品多意味著管理成本高；促銷深、折扣多則意味著，工地只是將“本來就會進口袋的錢”提前拿到而己。至於銷售快，連買個冰箱都可以三小時到貨；然而消費者真的急迫到馬上要用那個冰箱嗎？
事實上，這所有的努力都沒有增加消費動機、也沒有將市場大餅做大。
但公司為什麼這麼做？因為，他們心中的假設是“我多賣的商品，就是競爭對手少賣的”，如果做大市場困難，就更有動機這麼做了。
如果這時公司負責人心裡的假設不一樣、要的是“觸動消費誘因”，做法就會很不同。例如 “Q&A”單元功能；有網友提問時，員工就可以回答。隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好，線下銷量也就增加了。
迷思3：用錯了關鍵績效指標
許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。
假設某個企業B2C網站每天有30000人造訪，但直接在網絡上下單的只有300筆；於是負責網絡營銷的人員，下次就只能從公司預算中分到300筆訂單份量的營銷資源。這是合理的嗎？事實上，很多實體渠道老闆認為是合理的。
但如果進一步分析數據可能會發現，到訪過這家企業網站的30000網友之中有7％、也就是2100人，是在瀏覽官網後才前往店面消費的。如果未來網站運營的資源分配，使用的還是原有的衡量指標，只會讓網站運營慢慢弱化，減少帶入人流的能力。
再舉一個例子：假設某企業今年預計花1000萬做線上數字營銷；如果是我，可能會在第一個月就把這筆預算全數投入。因為，這樣一來數字營銷的強度才夠、後續效益才有機會在未來12到24個月逐步顯現。
如果這家公司規定，數字營銷費用必須一次攤銷，你覺得負責的營銷專員還會在第一個月就投入所有預算嗎？不會。因為如果這麼做，不僅賬面上一定出現虧損、也沒有任何效益可以向上報告，花了只會被罵。
這時，這位營銷人員就很可能會心想：“不如分12個月慢慢投吧”；可是這一來，最大效益就不會出現了。
從網絡創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是“用戶動機”；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
舉例來說，很多商場的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結賬。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何通過技術，將線下消費者習以為常的行為轉到網上，才能真正解決營銷困境。
過去在一家零售公司調研，團隊通過技術追蹤網絡訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
團隊利用5%的預算，在線上虛擬渠道進行營銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網絡上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
通過程序追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能通過僅僅5%的線上營銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於“2”（to），而非“online”（線上）與“offline”（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中“庫存成本”就是需要解決的危機；而通過跨界的結合與創新應用，利用“2”來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
以“用戶”為全渠道營銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者接口、營銷策略進行統合性的規劃。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全渠道涵蓋包括了：
l 現金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智能設備技術打造信息服務圈。
l 信息流：整合媒體信息，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等信息。
l 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的運營創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全渠道虛實整合，企業需要以“用戶價值”為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在“實體渠道銷售業績”與“虛擬渠道銷售業績”之間，創造出“1 + 1 > 2”的效益，但如果經營方式、或是消費者的感受不佳，“n”就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪前述零售公司的實體店，發現“大型倉儲”是其獨特優勢；而有了這項優勢，公司就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
通過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上信息流和網店變成大家的“前端業務員”，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然店面運營時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的平谷時間，就是實體店的“剩餘價值”。
因此，我們在平谷時段導入網絡訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的平谷時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，通過找出兩全其美的融合方案來做數字轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
“如何讓更多人來買東西？”
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的“用戶動機”。
以前述公司為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，“想吃東西”這件事情有兩種可能性，一種是“需要”填飽肚子，另一種則是“想要”享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，“動機”才是促成消費的關鍵。例如我們會區分“理性消費”與“衝動消費”、消費者究竟是“需要”還是“想要”；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是“需要”。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用“需要”這個動機的優勢。
相較於“想要”，“需要”是可以由別人來告訴你的；像家居行業中定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網絡的本質是“工具”、也是“橋樑”；人們使用網絡的大部分時間，是用在搜索不確定或未知的事物上。只要我們釐清網絡的價值，便能借力使力，讓數字業務對企業的運營與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動形態，經常是到實體店的展示空間體驗，再通過外圍虛擬渠道比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上渠道銷售的關鍵思維。
拜網絡之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是“凡走過必留下痕跡”。因此，交易的成功與否，與前端信息系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關聯；在虛擬渠道銷售，更要能善用數字媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客佔7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網絡世代，任何事物都“有跡可循”；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
長久以來，零售產業的本位主義根深蒂固，往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢；但未來的機會在於180度反轉思維，從“以消費者為出發點”做起。
通過數字時代的技術與思維，最終我們要做的事不再是“賣東西”，而是“讓消費者上門來買”。
我認為，虛實整合其實是個假命題；並沒有所謂虛實整合，只是人們的消費行為是發生在實體、還是虛擬商店而已。
另一方面，則是企業要根據現在的需求，決定是“從實體導向虛擬”、還是“虛擬導向實體”。如果實體規模太大，“實體導向虛擬”會比較容易。實體加強了虛擬商店的擴散程度，而虛擬商店則簡化了實體的複雜流程；但在創業公司，由於沒有實體渠道，所以就要用虛擬的市場、工具、以及行為去創造商業模式，然後再建構實體渠道。
實體零售的優勢
在虛實整合這個題目之下，實體零售在我看來至少有五個優勢：
1. 傳統零售商經營了數十年的渠道品牌
實體店面的服務不僅能提升加購機會，更能通過面對面的服務，將消費者原本不好的網購體驗將改變為好的體驗（例如退貨變換貨，還能加價購等等）。
2. 以實體店面為基礎，發揮線下優勢
每家實體店面都兼具了倉庫功能；在消費者下單後，商家可以選取離消費者最近的店面發貨，讓消費者下單之後只需要幾個小時，就可以收到商品。
3. 人流量優勢
因為電商獲取流量的成本是非常高的，因此傳統公司對O2O的理解，應該是掌握線下的忠誠會員，然後轉往線上加強經營。
4. 供應鏈管理
積累多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代；此外，實體渠道既有的經濟規模也具有議價優勢。在這個基礎上起步的電商業務，雖然一開始落在網絡公司之後，但是一旦起跑，速度可不會輸人。
5. 競爭門檻
純網絡公司要開設實體門市與服務，金錢成本與時間的投入極高；並不是像架設購物網站一樣，只要短短几個月就可以完成開張。
實體店面的體驗和記憶點，基本上是無法取代的；而上述的五個優勢，也都是純網絡生意難以立即跟上的。對於想要虛實整合的企業來說，最難的就是用戶經營跟組織再造、以及找到創新的商業定位；而這也就是大家常問的：“O2O重要的究竟是前面的Online還是後面的Offline？”。
定價策略問題
過去所有的商業行為，經常都是靠著信息落差賺錢。但自從有了網絡之後，因為信息落差變少，靠它來操作銷售的空間就慢慢消滅了。
對零售業而言，最重要的是價格設定。舉例來說，書店或3C家電實體賣場，過去都是固定定價；但諸如京東這類線上起家的電子商務業者，它們的信息後臺就可以快速變價。
消費者在逛街時，即使是在實體渠道找到喜歡的商品，還是可能在網絡上找更便宜的；一旦找到，就會馬上轉往線上購買。這時實體渠道業者經營的網絡商店如果還堅持“線上線下定價必須相同”，那麼線上商品就可能比其他網絡商店貴。如此一來，O2O帶來的衝突反而會很大。
在上述的情境中，如果變價是實體渠道跟線上渠道競爭的關鍵要素，那麼實體渠道根本沒有活路可言；因為對於實體渠道來說，要隨時改變價格是不可行的。
想想看，一個有數百種商品的陳列空間，如果一小時要換一次所有的價格標籤，要花多少力氣和人工？所以對於實體渠道來說，價格設定是很難處理的事情。
因此，在所謂的虛實整合之中，其實真正重要的是中間的“2”，也就是連結前面的“線上”和後面的“線下”，來創造最大的價值。以實體店為基礎，展開多種線上的新渠道，並將兩者整合打通、建構全渠道零售；再通過精準的定位營銷與移動支付，讓虛實整合如虎添翼。
當企業想通“2”的移動策略、並導入“用戶思維”之後，零售業最關鍵的定價問題就會產生出新的情境。我認為，至少會有四種動態售價場景可以經營：
1. 沒有“賣不掉”的價格，只有不適合特定地點、時間、消費者的價格
在燦坤時期，我們發現平臺追價是痛點，所以設計了商品的“彈性競價系統”機制，打破電商平臺過往的定價方式，同時用app搭配物聯網設備，偵測使用者在各個時間、地點的貢獻度，據以提供不同的優惠。
2. 讓價格產生組合變化的重要手段，其實是“增加價值”
通過後端程序的撰寫與設定，“彈性價格”不僅創造媒體話題、也為顧客增添新的購物樂趣，銷售市場更會因而重新分配。
3. 傑出的公司必須專注於消費者們的感受，而非只忙著競價
站在零售業者的立場，消費者在網絡平臺上的“討價還價”，可以同時創造更多與供應商洽談商品定價的籌碼與機會，並將這些回饋轉達給消費者。
4. 價格信息透明化之後，消費者不但是客戶，也是重要的營銷媒體
非定向性的價格，在虛擬的購物世界也可以進行；而這樣的彈性策略，也更能增加彼此之間的互動價值。
信息不對稱的年代已經過去。面對持續擴張的營業目標，不僅要想辦法帶進人潮，價格還不能殺到見血；“來客數”與“邊際利潤最大化”的魚與熊掌都要兼得。
未來，從商品到服務、由服務而體驗的零售全渠道思維，應該考慮的是“N+1模式”：
1：企業遍佈在消費市場的分店數；而這些店面都必須數字化、場景化、體驗化、服務化。
N：所有利用新技術構建的新渠道，例如小程序等。
電子商務經營之所以被大家期待，是因為背後有數據；這些數據可以通過再利用，產生出新的營收與利潤。而實體渠道的店面則要經過設計，才能將消費金額轉換成有用的客戶數據。
總而言之，未來的實體店面會變得越來越虛擬，而虛擬商店也將會越來越實體！
反過來，如果電商要走向實體呢？
新零售：線上線下串連的全渠道
其實，如何打通消費者的線上、線下行為數據，就是電子商務走向全渠道的關鍵。
馬雲提出的“新零售”就是實現用戶的全渠道互聯網；而是否能否有效達成的關鍵，則在於：
虛實整合必須相互幫助，而非“消費金額的重分配”。
整合線上與線下的差別定價模型、從內部資料（如實體聯名卡）與線上會員消費資料對應到外部資料（如比價網站、社交媒體、市調資料等）進行交叉比對，就可以建構動態出價學習模型、讓每個人都能以最適價格完成消費，促進零售商機成長。
許多人在發展O2O時經常發現，他們在線上／線下的投入並不能有效帶動整體銷售，因此而疑惑“問題出在哪裡”。常見的問題有以下幾個：
迷思1：無法放棄“用信息落差賺錢”的心態
過去，傳統零售商的商業模式都是利用“信息落差”賺錢；許多互聯網也正在賺這樣的錢，例如網站提供使用者免費服務，再向第三方收取廣告費用。但未來他們也可以切換獲利方法，例如改讓廣告免費，然後靠提供網站精確導流來獲利。
這種投資做A服務、產生B效益、從C賺錢的經營模式，正是傳統從業者最難以想通、也難以賺到的錢。
儘管目前許多傳統從業者已投入O2O，但心態還是維持舊有的商業經營模式，也就是在A投資、提供A服務、然後讓使用者B付錢；但卻沒有發現以前能讓B付費，是因為信息落差存在，而這一點效益現在已經在慢慢消失了。
迷思2：沒有針對行業痛點提出有效假設
很多從業者的既有市場一直被蠶食，而且守住既有營收花的力氣比以前更大，獲利率則在下滑。
舉例來說，大賣場經常用折扣來維持銷售額，像是靠打折讓消費者一次買足一年份的衛生紙，但只增加了當月營收；也有很多網絡業者強調的賣點是“商品多、促銷深、速度快”。
這些對消費者有意義嗎？商品多意味著管理成本高；促銷深、折扣多則意味著，工地只是將“本來就會進口袋的錢”提前拿到而己。至於銷售快，連買個冰箱都可以三小時到貨；然而消費者真的急迫到馬上要用那個冰箱嗎？
事實上，這所有的努力都沒有增加消費動機、也沒有將市場大餅做大。
但公司為什麼這麼做？因為，他們心中的假設是“我多賣的商品，就是競爭對手少賣的”，如果做大市場困難，就更有動機這麼做了。
如果這時公司負責人心裡的假設不一樣、要的是“觸動消費誘因”，做法就會很不同。例如 “Q&A”單元功能；有網友提問時，員工就可以回答。隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好，線下銷量也就增加了。
迷思3：用錯了關鍵績效指標
許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。
假設某個企業B2C網站每天有30000人造訪，但直接在網絡上下單的只有300筆；於是負責網絡營銷的人員，下次就只能從公司預算中分到300筆訂單份量的營銷資源。這是合理的嗎？事實上，很多實體渠道老闆認為是合理的。
但如果進一步分析數據可能會發現，到訪過這家企業網站的30000網友之中有7％、也就是2100人，是在瀏覽官網後才前往店面消費的。如果未來網站運營的資源分配，使用的還是原有的衡量指標，只會讓網站運營慢慢弱化，減少帶入人流的能力。
再舉一個例子：假設某企業今年預計花1000萬做線上數字營銷；如果是我，可能會在第一個月就把這筆預算全數投入。因為，這樣一來數字營銷的強度才夠、後續效益才有機會在未來12到24個月逐步顯現。
如果這家公司規定，數字營銷費用必須一次攤銷，你覺得負責的營銷專員還會在第一個月就投入所有預算嗎？不會。因為如果這麼做，不僅賬面上一定出現虧損、也沒有任何效益可以向上報告，花了只會被罵。
這時，這位營銷人員就很可能會心想：“不如分12個月慢慢投吧”；可是這一來，最大效益就不會出現了。
結語
虛實整合創新要能成功，組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等等因素都是很重要的。企業一定要能夠認知，網絡不該只是“賣東西的工具”，而是“能夠消弭信息落差”的工具。
如果能利用網絡減少信息不對稱的特性、為消費者或客戶創造效益，然後設法將好處也留在自己身上，這樣事情才能真正做成。
我們正在面對過往流量紅利無法成長的時代議題，虛實整合對所有產業都是一個重要的經營題目，也是新流量來源的可能性。在我看來，引入創新的過程之中，所有因為嘗試而產生的痛苦都無可避免，而且所有錯誤都是必要的學習。
組織要進行零售數字轉型，必須像一個人受教育，從小學、中學、大學一步步走來一樣；不可能某天突然跨越、瞬間開竅，馬上就知道該怎麼做了。
然而，這樣的投入是所有企業都要面對的創新挑戰。
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