如何尋找到用戶真正的需求痛點？

Nespresso 雀巢小米科技諾基亞 Kindle 新網商武器庫 2018-12-01

100年前，商業世界比拼的是產能，所以發明T型車流水線的福特成為時代明星；50年前，商業比拼的是渠道，所以鋪貨能力強，廣告預算高的寶潔、可口可樂成為市場霸主。而時至今日，比拼的是什麼？

當今這個時代，一個企業要想成功，首先一定要先找到爆破點，也就是用戶的需求點。只有找到這個點，才能讓企業高速發展起來，才能迅速佔領用戶心智。

成功的企業各有各的不同，而失敗的企業往往都是基於一點：沒有滿足用戶的需求。

一、一切的起點：找到真正痛點

互聯網有很多知名的公司，無論是國內的百度、阿里巴巴、騰訊、京東、360、小米，還是國外的fackebook，亞馬遜、谷歌。它們的成功，並不是當年的技術有多強大，而是源於一點：滿足了用戶的需求。

比如國內搜索行業的霸主百度，真的是搜索技術比谷歌做得好？並不是。百度當年的成功，一個非常重要的因素，就是增加了MP3搜索。當年搜索歌曲不是很方便，百度就開發了這個功能，而這個簡單的搜索功滿足中國網民的巨大需求。當年有很多小白用戶會說：“有一個網站，上面可以免費聽歌，可以免費下歌，你也可以試試”。正是這樣一個簡單的點，打動了海量的普通用戶去使用和傳播，才有了今天的百度。

根據ALEXA的統計顯示，百度MP3搜索流量巨大，當時成為僅次於常規網頁搜索的百度內部第二大搜索，佔其中流量的16%。

請牢記兩點：1、消費者需求是一切商業銷售的核心；2、要了解真正的需求。消費者說要一匹更快的馬，其實適合的是汽車（更快的交通工具）；消費者說要買錘子去砸釘子，其實更需要的是一個粘勾（掛東西）。

二、如何發現需求痛點？5大技巧

一個產品或者網站是否能夠成功，就在於是否能發現用戶的核心痛點。甚至有些時候，這個點也許非常不起眼。

比如索尼公司的第一款閱讀器，與2006年9月在美國上市。這款閱讀器設計精良，採用了最新的電子墨水技術（E-Ink）,創造出了前所未有的優質數字閱讀體驗，算得上是一款革命性的消費電子設備。但是它就有一個小缺點，沒有無線網絡。而亞馬遜的Kindle的設計人員發現了這個爆點，並就在14個月之後，讓網絡連接變成了現實並隨後上市。從此，亞馬遜Kindle一舉成為成為電子閱讀器大比拼中的絕對贏家。

通過以上諸多的案例，我們可以總結出以下發現需求爆點的5個方法：1、重視數據分析；2、留意運營中的異常點；3、把弱需求提煉成剛需；4、發現差異化需求；5、多與用戶交流。

技巧1：重視數據分析

—Netfilx案例：原來真正的需求是第二天送達

Netflix是美國的一家在線影片租賃巨頭，通過多種創新方式，開創了電影租賃業的新紀元，並於2002年在美國納斯達克上市。截止2017年，公司市值已經突破700億美元，合4000多億人民幣，非常驚人。（Netflix這家公司不光是提供在線影片租賃，最近國內非常有名的一些美劇，如《紙牌屋》、《女子監獄》、《怪奇物語》，很多人不知道，其實也是這家公司製造的）。

美國最大的在線影片租賃巨頭Netfilx

Netflix與Facebook, Amazon, 和Google，一起號稱是美國科技股四天王，還有一個對應的名稱叫“FANG”，由此可見這家公司有多厲害。

但是這麼牛的一家公司，但是創業初期依然差點就失敗，直到最後他們終於發現了一個真正的痛點。

這個真實的案例是這樣開始的：

1997年的一天，美國一個名叫哈斯廷斯的人，在百無聊賴在家中整理舊書報，突然在一堆廢紙堆下面發了一盤從美國百視達公司租賃的錄像帶《阿波羅13號》，而他本應該第二天就歸還的，而他遺忘了此事，他非常懊惱的計算了一下遲還罰金：要整整40美元！這都能夠買這盤該死的錄像帶買下來了！

而更讓哈斯廷斯生氣的是：他不知如何面對老婆的斥責，他已經能幻想到老婆生氣後翻白眼斥責他的樣子。就在那天下午，哈斯廷斯去健身房的路上，還在為40美元心煩意亂的時候，哈斯廷斯頭腦中突然冒出了一個想法：“為什麼租電影錄像帶一定是現在的方式，租一盒就付款一次？為什麼就不能像健身房一樣，只需要一個固定的會員費用就行呢？”就這樣，哈斯廷斯開始一點點完善這個需求。最終，一家名叫奈飛（Netfilx）的公司成立了。

當你讀到這裡，一定會為哈斯廷斯發現了這麼一個簡單直白的用戶需求而高興吧？然後你會想：從此公司就應該步入了高速發展之路了吧？

你錯了，事情沒有你想的這麼簡單。

公司成立後，儘管有不少用戶陸續成為奈飛的客戶，但是業務模式一直開展的很一般。

為什麼沒有更多的人註冊成為網站用戶呢？這個問題一直困擾著哈斯廷斯和他的團隊。但是奈飛公司有一個延續至今的好傳統：非常重視數據分析和測試。於是他們就開始分析數據，突然發現有一個地區的數據非常反常：奈飛（Netfilx）在舊金山灣區的滲透率（2.6%）是全國所有地區最高的。如果他們能在全美國都獲得同樣的註冊率，那麼，用戶人數將超過270萬人，是現在的5倍。

為什麼這個地區用戶會比別處多很多呢？管理層的每個成員都有自己的看法，大家議論紛紛，意見不一。這個時候，哈斯廷斯站了出來，說“別在高談闊論了，咱們還是著手做些研究吧”。於是，奈飛展開了一場大規模的調查工作。調查結果出來的那一天，大家都傻了：原來和其它地區相比，灣區地區只有一個不同之處：幾乎所有灣區地區的用戶都反映，收到影片的速度很快，而其它地區都沒有這個體驗。

這一下，奈飛的管理層全明白了：因為負責郵寄的配送中心就在灣區裡面！所以用戶看完上一個電影歸還後，公司收到，再發出新片寄到用戶家中，一共不到48小時就可以。而其它地區的用戶，要等到將近一週的時間，才能拿到新電影錄像帶或者光盤。這這段時間裡，客戶會慢慢忘記奈飛，因為根本無法知道那天才能收到新的電影，

原來真正的需求點是：高效便捷的第二天送達服務！

這個真正的痛點發現之後，奈飛管理層馬上開始在各個地區建立多個配送中心。果真發現，只要建立一個配送中心，當地的業務馬上暴增。從而，奈飛公司一飛沖天，成為了美國在線影片租賃的巨頭。

這個案例告訴我們：真正的用戶需求，往往如此不易察覺。高速增長的火種，往往被掩蓋在地表之下，需要你用心洞察，多方測試，去發現真正的痛點，從而把它點燃。

技巧2：留意運營中的異常點

—Zipcar的案例：原來真正的引爆點是密度

其實這個世界有很多公司在同時競爭，比如Facebook與Myspace，滴滴和優步，騰訊QQ與MSN，kindle與索尼閱讀器……為什麼每場角逐都在兩款看起來差別不大的產品中展開，而消費者總會嚴重傾向其中一款。為什麼？

這是因為有人總能找出細微的一個需求，而這個需求才是核心需求，也就是強需求。

那麼如何才能找到這個一級痛點呢？我們來看看zipcar的案例。

分時租賃汽車平臺Zipcar

很多人並不知曉Zipcar，但是這家公司在全球已擁有77萬用戶。

Zipcar是美國最大最成功的分時租賃互聯網汽車共享平臺。Zipcar於2011年上市，首發當日的發行價為18美元，售出970萬股，估值高達11億美元。

該平臺由羅賓•蔡斯與安特耶•丹尼爾斯於2000年共同創辦。Zipcar主要以“汽車共享”為理念，其汽車停放在居民集中地區，會員可以通過網站、電話和應用軟件搜尋需要的車輛進行租車，價格大約為每小時10美元。

但是就是這樣一家非常有名的公司，其實建立後一直髮展的非常遲緩。以至於投資人非常不滿，在2003年更換了新的CEO格里夫斯。

格里夫斯上任後，苦苦思考發展的方法，突然有一天他發現了一個問題。zipcar很多會員抱怨：在需求量最高的晚間和週末，不但僅有的幾輛車早早就被訂光；而且就算有，最近的車輛往往也停在離家10-15個街區遠。這讓用戶覺得不方便。

格里夫斯拓寬了思路，對問題進行了重新界定，成功的發現了企業一直停滯不前的原因：原來想讓Zipcar走向未來的關鍵在於密度！

為了測試這一想法，格里夫斯決定不再把車隊投放到整個城市，而是集中力量，投放在相對密集的居民區。同時組織了街頭宣傳隊，一個小區接著一個小區的宣傳，同時提出了Zipcar那句著名的廣告詞。“一年有350個小時做愛，卻要花420個小時來找車位，到底是哪裡出錯了？”

從此Zipcar一炮而紅。

在你運營公司的時候，一些非常反常的數據，如奈飛公司在舊金山灣區滲透率達到2.6%；或者如Zipcar的密度。聽到運營時用戶對於異常點的抱怨，這些都是往往就是真正的痛點所在。

技巧3：把弱需求提煉成剛需

—案例：雀巢咖啡膠囊的傳奇

在尋找痛點的方法上，有些企業另闢蹊徑：居然能把一個弱需求，逐步變成剛需。其中最讓人印象深刻的，就是雀巢公司的咖啡膠囊NESPRESSO案例。

雀巢公司的咖啡膠囊NESPRESSO

NESPRESSO（奈斯派索）, 是雀巢公司的膠囊式咖啡機及相關產品的品牌。膠囊式咖啡機是近年出現的新型咖啡機，其定位於家用和辦公室用。它比之前的各種咖啡機操作大大簡化，往往只需一個按鈕就可以完成操作。另外膠囊機的體積更輕巧，成本更低廉。

同時，它的咖啡膠囊的用料也非常考究，都是精選咖啡豆；而且它還開發了多種口味的膠囊加以區分，讓用戶幾分鐘就可以喝到不同風格的咖啡。又方便，又地道，這一切讓很多咖啡愛好者非常推崇這款產品。

在這裡，雀巢咖啡公司貌似抓住了一個巨大的需求創造機遇：用新技術讓全世界最流行的飲料製造起來如此方便，這樣的創新極有可能會收到無數消費者的歡迎。然而，膠囊式咖啡機最大的特點是：不能磨豆、不能使用咖啡粉進行沖泡，只能使用專門的咖啡膠囊，也因此使它的推廣受到極大的限制。在NESPRESSO推出的前幾年中，需求總是停滯不前。很快團隊就意識到了其他人學到的教訓-光是靠創造一款創新產品，並不能總以激發出大規模需求。

如何破局？

公司領導層做了一個不尋常的舉動—-居然從外部招聘了一位領導人才蓋拉德，讓他接手了NESPRESSO的管理，而雀巢公司之前很少從外部聘請高層人員。蓋拉德之前的工作，是在全球著名的莫里斯菸草公司裡，居然“前無古人”的成功開闢了一個著名服裝品牌“萬寶路經典”。公司領導層希望他能在雀巢也能續寫這個傳奇。

他做到了嗎？答案是：是的。

蓋拉德上任後的第一次嘗試並不太成功：他上任不久，認為NESPRESSO咖啡膠囊的定位，應該從基於餐廳和辦公室的中等價格戰略，迅速轉向高端的奢侈消費市場。比如：懂得品味高端咖啡，富有而講究的主婦，一定會垂青這套精緻的家庭咖啡釀造機器。不幸的是，第一次電器商場的測試，只賣出了30臺不到。

但是蓋拉德沒有氣餒，他經過思考，向雀巢提出了一個非正統的解決方案—向消費者進行直銷。蓋拉德滿懷信心的說：“我們要建立一個“NESPRESSO俱樂部”的服務模式：只要用戶成為會員後，就能通過電話訂購咖啡膠囊，再用郵寄的方式送貨，直接送入家門。這多麼方便！”

雀巢公司的管理層聽到這個建議，當時都目瞪口呆。不光是因為有很多一二級銷售商不滿的問題，更主要的是：雀巢公司在漫長的公司發展史上，從未直接向消費者銷售過任何產品。但是通過蓋拉德不懈的堅持，以及當時雀巢CEO毛赫的大力支持下，這個方案終於被董事會批准了。

而方案推行的前三天，第一天，3人，第二天，12人，到了第三天，居然是0人！這下，連極度自信的蓋拉德，也開始懷疑自己的判斷是否正確。

但是隨著時間慢慢發展，幾周過去了，幾個月過去了，會員人數開始提升，幾十人，上百人，幾千人….截止到了1996年年底，NESPRESSO俱樂部在全世界在全世界擁有了22萬會員。一年之後，會員人數增長到30萬人，為雀巢帶來了1.4億美元的收入。

NESPRESSO做的最重要的一件事就是：通過直銷方式，把一個弱需求，變成了強需求。在擁有500年曆史的古老咖啡行業中掀起了一輪革命浪潮。

技巧4：滿足差異化需求

—案例：神機諾基亞1100

不要總考慮去滿足全體的痛點，有很多時候，一個差異化的需求痛點，往往更容易滿足市場的需要。

給大家講一個“神級手機”的案例：說到熱銷手機時，大多數人想到的可能是“iPhone”，但是你知道嗎，真正的牛機是來自芬蘭的一款低端手機--諾基亞1100。Nokia1100這款手機在約5年時間內居然銷售了2.5億部左右！是有史以來全世界最暢銷的一款手機。而同一時期，摩托羅拉的RAZA手機只賣了5000萬臺。

諾基亞1100手機圖片

諾基亞1100這款手機除了價格低廉，質量過硬，待機時間長（400小時），還有很多特別實用的功能，如：可存儲多套聯繫人名單，內置手電筒，收音機，可互換外殼，防塵按鍵，還內置了經典的《貪吃蛇》遊戲。但是這部手機能如此成功，是因為設計師滿足了一個極為重要的爆點需求：欠發達地區的用戶需要。它切實抓住了亞洲、美洲、非洲等落後地區農村，多人共用一部手機，以及用戶識字率不高等因素的獨特需求。

諾基亞1100從常見的都市白領人群的需求角度跳出，選擇了一位貧困地區農民的需求來設計這款產品，用心體會種種不便帶給他們的麻煩，從而設計出了這款差異性需求的手機。諾基亞1100在改善成千上萬人生活的同時，也從廣大欠發達地區中挖掘了巨大的差異化新需求。取得了驚人的成功。

還有一個非常經典的案例，就是微信紅包。騰訊以前有3000萬的支付用戶，但是就是打不過阿里巴巴的支付寶。但是2014年春節騰訊推出微信紅包，就通過“過年搶紅包”這個極簡單的差異化切入點，一下子把微信支付全面推廣開了。從此支付寶為了對抗微信紅包，投入了無數資源和費用，但是始終不能改變微信支付和支付寶兩分天下的尷尬局面。

技巧5：讓用戶告訴你一切

—案例：小米“橙色星期五”

用戶反饋，是一個非常好的發掘用戶需求的方法。很多企業都非常注意聆聽用戶的心聲，其中最為成功的，當數小米公司。

小米公司在早期開發的時候，特別設立了“橙色星期五”的互聯網開發模式，系統每週更新，就是為了讓用戶深度參與到產品研發過程中。從而讓小米MIUI團隊在論壇和用戶互動，以便能更好了解用戶的喜好和建議。