單品戰略在2013年前後大火，但五斗米卻是在2001年集團創立之初就制定 了“將一道菜做到極致，把一個菜打造成一個品牌，鑄造一個產業”的發展戰略。如今五斗米旗下擁有單品品牌20餘個，其中發展最快也最多的品牌門店已超過500家。
打造了集種植基地、食品加工廠、中央廚房、物流中心於一體的餐飲全產業鏈，並在中國飯店協會發布的《2016年中國餐飲百強企業》中，僅次於百勝和頂巧，排名全國第三。
王順海講述五斗米單品+多品牌戰略
雖然如今已成為常規戰略武器，單品戰略卻在餐飲業略顯疲態的2013年前後，啟發了整個餐飲圈。而五斗米集團的單品戰略，卻比單品餐飲的流行早了十多年。
也許現在不少餐飲老闆正在為單品品牌如何走得更長遠而頭疼，五斗米卻已經在單品的泥潭中摸爬滾打了十餘年，總結出了一套適合單品戰略發展的“零風險加盟+多品牌發展”模式，近兩年每年仍有6個左右的品牌增長，保有二十餘個主力品牌。
▲五斗米集團董事長王順海
五斗米董事長王順海未來想做的事，正是把自家品牌和其他實力集結，打造自己的餐飲MALL。
01
被廚師困住的中餐，開啟了他的單品思維
王順海的餐飲創業要追溯到1989年，第一個項目就是做太安魚，而他選擇做太安魚的原因很簡單：他投奔的姑姑家附近，有家太安魚餐館要轉讓。
王順海的生意隨著太安魚在重慶的盛行，順風順水。但太安魚火爆一年多後，重慶到處跟風出現各色太安魚餐廳，機敏的王順海瞅著形勢不對，這麼下去，市場遲早被擠得越來越小。
這時類似麻辣火鍋的烏江魚有了崛起的勢頭，王順海立馬決定調轉“魚頭”，向烏江魚進軍，別人還在太安魚的圈子裡打轉的時候，王順海的烏江魚，一天可以賣出1000多斤。
▲五斗米大飯店
在那個大飯店才是正統餐飲的年代，發展不錯的王順海不甘於只在街邊“小打小鬧”，開始著力打造五斗米大飯店，於2001年成立了五斗米餐飲公司。
也就是在發展五斗米大飯店的過程中，王順海深切地感受到了廚師對中餐的桎梏，“廚師團隊可以決定你的店的生死存亡，而優秀廚師的練成需要大量時間成本”，這個很現實的難題加上之前做單品的成功，讓王順海開始篤定自己做單品的想法。
▲5000萬投建的食品加工廠
“單品相比少說都要幾十道菜的中餐，更容易標準化，也更容易去廚師化，所以從那個時候，其實已經把‘單品’植入了我們心中。”
於是2002年，王順海一邊經營著五斗米大飯店，一邊創立單品品牌鴨棚子老鴨湯；2009年創立順水魚館；2010年創立塔爾肥牛；2013年創立守柴爐烤鴨；2014年創立爺爺那輩火鍋、藕然間等；2015年創立塔爾鮮牛屋、長鵝老鵝湯、熱烙烙生焗砂鍋等；2016年創立羊大隊烤全羊、脣相遇魚頭館等；2017創立了蛙運會、涮罈子、垂涎怪味魚等品牌。
▲開了十餘年的鴨棚子老鴨湯
王順海的單品戰略越做越明確，品牌越來越多，創立間隔越來越短，靠新品牌不斷為集團添加生力軍。
多品牌共享經濟，突破單品圍城
做單品，品牌容易起步，但做到一定程度，就會碰到天花板。
現在不少單品品牌經過兩三年發展，都開始走入瓶頸，探魚的加盟依然火爆，但一線城市已有門店的生命力走下坡的趨勢，樂凱撒也感受到持續增長的壓力，不斷加大投入，想打造新爆款，遇見小面也開啟了向休閒風轉型的5.0版門店的探索……
而五斗米集團發展了十多年，卻依然保持著15%的年營收增速，如今，依然火爆的單品品牌有二十多個。
▲全國擁有500+門店的順水魚館
王順海說這是因為他是將單品和多品牌經營結合起來，圈內有人同王順海開玩笑說，你這是自己在跟自己打群架。不過王順海有他自己的道理。
多品牌搶市場，分攤風險
從太安魚到烏江魚，再到鴨棚子，早年就在轉向中嚐到甜頭的王順海，深知消費者喜新厭舊，漸漸萌生了單品多品牌經營的想法。在他看來，一個品牌要做到保持新鮮感實在太難，“一個店、一個品牌要做成百年，真的很難，但一個企業要做到百年，難度就要小很多”。
在王順海的概念裡，做事情沒必要一條道走到黑，懂得轉彎才有更大空間，在一個品類裡創新，其實“根”沒變，做微創新、消費者的再教育，投入巨大，死磕容易賣力不討好，不如發展多品牌，相似的東西，他王順海不做，還有陳順海、李順海去做，如果看懂了市場風向，為什麼要眼看著別人佔領市場？
▲專做藕湯的藕然間品牌門店
而對自己品牌內部可能產生的競爭，王順海也毫不避諱，“你自己不競爭，別人還不是要來跟你競爭，但如果是自己的品牌產生了衝突，調整起來也比去幹掉別人更容易”，如果相沖突的兩個品牌有了明顯的高下，直接把勢弱品牌“換裝”，還能更迅速地實現優勢品牌的規模化，抗風險能力反而更強。
一址多店，資源共享
除了多品牌，王順海還借鑑了零售業的一址多店模式，攻佔消費者心智。
不過，王順海把零售業的一址多店進行了五斗米式的升級，不是同品牌開多店，而是多品牌開多店。而啟發王順海做一址多店的，是當年拿鋪位的方式。
那時候幾個鋪位一起拿，通常會非常優惠，特別是物業新建的時候，王順海會兩三千平方地拿鋪。
▲一條街望過去，都是五斗米的旗下品牌
如何把這些鋪位利用好？每個門店佔地一千多平顯然不太現實，為了不讓鋪位空置，王順海試著把手上幾個品牌都放進去，沒想到由於品牌間有差異，客流互相拉動，生意反而比之前更好。
一址多店不僅提高了鋪位利用率，還可以實現資源共享，“人才可以共用，比如店經理、會計、庫管；公共區域可以共享，比如庫房、辦公室、洗手間等。”
開發商沒有規劃美食街，那就自己造，大多數食客並不知道，可能某一條街的大多數餐館，都來自五斗米這一個餐飲集團。
02
永遠給自己“留一手”
經營久了，王順海還總結出：從選址到規劃，得時刻為自己“留一手”。
“一開始就會按兩個店去做區域規劃，比如我們400平方的店，就按200平方一個店把區域獨立出來，店招的位置會留出來，有可能在未來5年，這個店生意要差一點，那時候很可能就要增加一個品牌，消防、裝修等前期大投入的項目，都不用推倒重來，門店就可以迅速轉身，風險也就小了許多”。
同時，差不多的地址，消費人群很相似，品牌間還可以聯動，到這個品牌消費，可以獲得另一個品牌的折扣，優惠打擊也會更加精準。
▲旗下品牌——柴廚雞門店
你可以說王順海這樣做是“投機”，但你無法否認的是，消費者們對餐飲格外喜新厭舊，以及單品品牌創新難的事實。五斗米的模式，似乎也在某種程度上，為現在眾多正陷入迷茫的單品品牌指明瞭一條路。
可能有人會問，你品牌方這麼做，加盟商會同意嗎？這就要歸功於五斗米對賭式的加盟模式，讓加盟商放心地把店交給王順海。
合作式加盟，讓加盟商零風險
“我們對賭式的加盟模式，說白了就是我們的加盟商只要兩年內沒有收回成本，就視為虧損，加盟費用會全額退回給加盟商。”
這樣的對賭方式，實際上是把加盟商的風險，轉移到了五斗米，所以對於這樣的加盟，五斗米非常謹慎，從選址到經營管理，每個地方都要做到可控，所以對內，五斗米是把這樣的門店直接歸為直營店。
▲“爺爺那輩火鍋”也能很時尚
這樣的做法，對門店有幾乎100%的管控權，而現在，五斗米在重慶已經做到只有2家加盟店，而直營店達到126家。僅直營店，每年就能為五斗米創造5~6個億的營業額。
將“把控”做到極致
看上去，這些方式都在讓五斗米形成規模效應，但規模過大，就可能產生信息傳遞速度慢、信息失真、腐敗等弊端，反而產生“規模不經濟”。
王順海的對策，是對中央工廠、供應鏈，包括物流等的極致把控。
▲自建的物流中心
早在2005年，他就投資5000萬元，在老家四川射洪興建了108畝原材料生產基地、泡菜基地和食品加工廠，2010年在九龍坡區巴福鎮建立了中央廚房、物流中心。
“我們的直營店，哪怕是一根牙籤、一盒餐巾紙，都必須配送，一定要讓單店去採購化”，如果單店有采購，會滋生腐敗，也無法保證品質，也保證了五斗米旗下品牌的標準化。同時，由於五斗米的品牌幾乎都是單品，解決了主料，在門店一個經過培訓的服務員就能完成出品。
03
依託整體優勢打造餐飲MALL
但王順海說，開門店做餐飲老闆並不是他的目標，他更想做個投資人。
既然別人都說他王順海的品牌，在很多地方几乎自成美食城，那何不真的打造一個美食城？
▲自家的醃製車間
循著這個思路，王順海在2015年打造了“走馬美食公園”戶外綜合項目，2016年又打造了“遵義奧特萊斯美食mall”、“巴國城美食一條街”，把旗下眾多餐飲品牌，和重慶其他著名的餐飲品牌都裝了進去，搭配上重慶百年餐飲文化展示，除了本地食客，還吸引了很多外地遊客。
在王順海看來，未來的商業地產，一定需要依仗餐飲，而重慶的美食還有太多沒有被挖掘。美食加上各種體驗活動，未來的餐飲完全可以工廠化，自成MALL，而他自己，更想做那個投資人，而不是其中的餐飲老闆。
——————
記者:陳布，視頻：羅小莊 王偉；轉載請註明。紅餐網，頭號餐飲新媒體，百萬級訂閱量。趨勢、實戰、菜譜，你們關注的，我們都提供。