高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
遺憾的是，很多企業擁有可以成為高潛領導者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因為絕大多數企業缺乏培養高潛領導者的意識、機制和流程。
在優衣庫的高潛培養案例中，由於柳井正親自主持討論會、佈置公司推動變革的作業，聆聽他們發現的問題，並協調公司資源立刻進行解決。
在不斷的任務練習中，38位高潛領導者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業務、不同部門與公司之間的關聯，也敢於面對外界的環境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室裡看著電腦中的數據和報表來奮鬥的。
優衣庫的高潛訓練，在“融合新技術、更好地滿足消費者”這一變革推動中，取得了勝利。很大程度的原因是在於：將現任高管排除在外，通過謹慎的選拔產生了38名高潛，而如果沒有這項活動，他們中的90%將繼續埋沒下去。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
遺憾的是，很多企業擁有可以成為高潛領導者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因為絕大多數企業缺乏培養高潛領導者的意識、機制和流程。
在優衣庫的高潛培養案例中，由於柳井正親自主持討論會、佈置公司推動變革的作業，聆聽他們發現的問題，並協調公司資源立刻進行解決。
在不斷的任務練習中，38位高潛領導者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業務、不同部門與公司之間的關聯，也敢於面對外界的環境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室裡看著電腦中的數據和報表來奮鬥的。
優衣庫的高潛訓練，在“融合新技術、更好地滿足消費者”這一變革推動中，取得了勝利。很大程度的原因是在於：將現任高管排除在外，通過謹慎的選拔產生了38名高潛，而如果沒有這項活動，他們中的90%將繼續埋沒下去。
高潛領導者的塑造需要內心動力和刻意訓練
我們前面也提到了，多數企業對於高潛領導者的培養缺乏意識和具體的體系、流程，幾乎都是以培訓的方式，分層級進行不同週期的提升培訓，包括採用導師制（或者教練）、課題模擬等，但本質上還是傳統的人才培養模式，如果你幸運地碰到一個比較欣賞自己的更高層領導，那參加相應的培訓並得到提升，幾乎是順理成章的事。
但“順利成章”一定不能幫助我們獲得能帶領企業面對不確定性環境的領導者。
很現實的一點，我們對於高潛幹部的發現和選拔，往往還是過去的套路，通過層層推薦或者領導點名，或者因為突出的專業貢獻等，不是每個企業的領導者都有“識人”的本領，所以“埋沒的高潛”成為了大概率的事情。
對於個人而言，只要你認為自己有潛力，有強烈的願望成為企業的領導者，那就應該產生強大的內心動力來讓自己快速成長。
自己的成長，不要等待組織，不要等待他人，應該自己負責。
絕大多數的高潛領導者，在他們還處在基層的時候，就已經初見端倪了。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
遺憾的是，很多企業擁有可以成為高潛領導者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因為絕大多數企業缺乏培養高潛領導者的意識、機制和流程。
在優衣庫的高潛培養案例中，由於柳井正親自主持討論會、佈置公司推動變革的作業，聆聽他們發現的問題，並協調公司資源立刻進行解決。
在不斷的任務練習中，38位高潛領導者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業務、不同部門與公司之間的關聯，也敢於面對外界的環境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室裡看著電腦中的數據和報表來奮鬥的。
優衣庫的高潛訓練，在“融合新技術、更好地滿足消費者”這一變革推動中，取得了勝利。很大程度的原因是在於：將現任高管排除在外，通過謹慎的選拔產生了38名高潛，而如果沒有這項活動，他們中的90%將繼續埋沒下去。
高潛領導者的塑造需要內心動力和刻意訓練
我們前面也提到了，多數企業對於高潛領導者的培養缺乏意識和具體的體系、流程，幾乎都是以培訓的方式，分層級進行不同週期的提升培訓，包括採用導師制（或者教練）、課題模擬等，但本質上還是傳統的人才培養模式，如果你幸運地碰到一個比較欣賞自己的更高層領導，那參加相應的培訓並得到提升，幾乎是順理成章的事。
但“順利成章”一定不能幫助我們獲得能帶領企業面對不確定性環境的領導者。
很現實的一點，我們對於高潛幹部的發現和選拔，往往還是過去的套路，通過層層推薦或者領導點名，或者因為突出的專業貢獻等，不是每個企業的領導者都有“識人”的本領，所以“埋沒的高潛”成為了大概率的事情。
對於個人而言，只要你認為自己有潛力，有強烈的願望成為企業的領導者，那就應該產生強大的內心動力來讓自己快速成長。
自己的成長，不要等待組織，不要等待他人，應該自己負責。
絕大多數的高潛領導者，在他們還處在基層的時候，就已經初見端倪了。
認識一位高潛領導者，九年前他還是一個普通的本科畢業生，進入企業後，他就展現出了強烈的成長慾望和溝通能力。別的同學都在興奮地適應來到這座新城市的生活時，他卻利用休息時間在各種行業網站了解海量的數據、研報等，並總是“厚著臉皮”拉著老員工“聊天”，瞭解到許多寶貴的經驗。
入職第三年時，公司高層推動了一次管理提升變革，需要設立一些跨職能、跨層級、跨子公司的項目，別人都在等待和觀望時，他卻主動請纓，獲得了一個與自己專業完全無關領域的項目。於是，長達四個月的毫無休息，他一頭扎進新的專業，與各種人去交流、勸說、推動，甚至在去拜訪高層領導時遭遇了無數的冷漠和閉門羹，但他似乎總是很興奮很享受這樣的工作，最終得到了認可，順利完成項目。
公司迅速發現了他的學習能力、挑戰能力，將其納入後備幹部隊伍進行培養。
現在，他已經成為了集團業務拓新的標籤，成為了新模式孵化的帶頭人。
不是人人都可以成為高潛領導者，這關鍵取決於你是否能激活內心的動力。
即使有動力，可能還不行，這需要良好的組織環境與刻意訓練。
在一個呆板的組織裡，讓人才從基層開始，頂著“熬年頭”的石頭，在同一個業務線條或者部門內，一步一個腳印地往上爬，對所有人幾乎都是採用這樣的方式，即使馬雲、扎克伯格這樣的人，也會變得泯然眾人矣，什麼潛力都被磨得精光。
老胡建議所有立志成為高潛領導者的人，首先要選擇一個銳意進取、重視人才的企業，環境很重要，其次就是要進行高潛的刻意訓練。
成為高潛領導者，需要進行一些關鍵行為的訓練，例如，提高你對於時間利用的投入產出。
如果調研當下的企業管理者們，他們最大的困難是什麼，“時間不夠”這個答案一定是得分靠前的。本來工作就已經非常繁重，還要考慮自己的發展、下屬的發展等，還要面臨職業上的競爭和挑戰等，時間似乎永遠不夠。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
遺憾的是，很多企業擁有可以成為高潛領導者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因為絕大多數企業缺乏培養高潛領導者的意識、機制和流程。
在優衣庫的高潛培養案例中，由於柳井正親自主持討論會、佈置公司推動變革的作業，聆聽他們發現的問題，並協調公司資源立刻進行解決。
在不斷的任務練習中，38位高潛領導者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業務、不同部門與公司之間的關聯，也敢於面對外界的環境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室裡看著電腦中的數據和報表來奮鬥的。
優衣庫的高潛訓練，在“融合新技術、更好地滿足消費者”這一變革推動中，取得了勝利。很大程度的原因是在於：將現任高管排除在外，通過謹慎的選拔產生了38名高潛，而如果沒有這項活動，他們中的90%將繼續埋沒下去。
高潛領導者的塑造需要內心動力和刻意訓練
我們前面也提到了，多數企業對於高潛領導者的培養缺乏意識和具體的體系、流程，幾乎都是以培訓的方式，分層級進行不同週期的提升培訓，包括採用導師制（或者教練）、課題模擬等，但本質上還是傳統的人才培養模式，如果你幸運地碰到一個比較欣賞自己的更高層領導，那參加相應的培訓並得到提升，幾乎是順理成章的事。
但“順利成章”一定不能幫助我們獲得能帶領企業面對不確定性環境的領導者。
很現實的一點，我們對於高潛幹部的發現和選拔，往往還是過去的套路，通過層層推薦或者領導點名，或者因為突出的專業貢獻等，不是每個企業的領導者都有“識人”的本領，所以“埋沒的高潛”成為了大概率的事情。
對於個人而言，只要你認為自己有潛力，有強烈的願望成為企業的領導者，那就應該產生強大的內心動力來讓自己快速成長。
自己的成長，不要等待組織，不要等待他人，應該自己負責。
絕大多數的高潛領導者，在他們還處在基層的時候，就已經初見端倪了。
認識一位高潛領導者，九年前他還是一個普通的本科畢業生，進入企業後，他就展現出了強烈的成長慾望和溝通能力。別的同學都在興奮地適應來到這座新城市的生活時，他卻利用休息時間在各種行業網站了解海量的數據、研報等，並總是“厚著臉皮”拉著老員工“聊天”，瞭解到許多寶貴的經驗。
入職第三年時，公司高層推動了一次管理提升變革，需要設立一些跨職能、跨層級、跨子公司的項目，別人都在等待和觀望時，他卻主動請纓，獲得了一個與自己專業完全無關領域的項目。於是，長達四個月的毫無休息，他一頭扎進新的專業，與各種人去交流、勸說、推動，甚至在去拜訪高層領導時遭遇了無數的冷漠和閉門羹，但他似乎總是很興奮很享受這樣的工作，最終得到了認可，順利完成項目。
公司迅速發現了他的學習能力、挑戰能力，將其納入後備幹部隊伍進行培養。
現在，他已經成為了集團業務拓新的標籤，成為了新模式孵化的帶頭人。
不是人人都可以成為高潛領導者，這關鍵取決於你是否能激活內心的動力。
即使有動力，可能還不行，這需要良好的組織環境與刻意訓練。
在一個呆板的組織裡，讓人才從基層開始，頂著“熬年頭”的石頭，在同一個業務線條或者部門內，一步一個腳印地往上爬，對所有人幾乎都是採用這樣的方式，即使馬雲、扎克伯格這樣的人，也會變得泯然眾人矣，什麼潛力都被磨得精光。
老胡建議所有立志成為高潛領導者的人，首先要選擇一個銳意進取、重視人才的企業，環境很重要，其次就是要進行高潛的刻意訓練。
成為高潛領導者，需要進行一些關鍵行為的訓練，例如，提高你對於時間利用的投入產出。
如果調研當下的企業管理者們，他們最大的困難是什麼，“時間不夠”這個答案一定是得分靠前的。本來工作就已經非常繁重，還要考慮自己的發展、下屬的發展等，還要面臨職業上的競爭和挑戰等，時間似乎永遠不夠。
但你有沒有好好地研究過如何提高自己的ROYT（return on your time）呢？
這並非簡單的時間管理，而是和你的格局、心態有關。要成為一個高潛領導者，你必須“刻意訓練”自己做到以下三點，才能提高ROYT。
第一點:
敢於用能人，甚至比自己能力強的人
如果你總是擔心自己看人不準，或者不敢用能力強的人，那就要問自己的內心了，到底是什麼阻礙了自己？尤其在企業中基層，絕大多數人覺得下屬能力強是一種“威脅”，然後採取的應對方式就是“招來的人總是不如自己，在這個團隊裡自己最強”。
看似是保護自己在組織中的地位，其實是限制，當組織績效無法提升時，就會嚐到惡果。
我們對上百位中基層管理者的調研發現，之所以他們陷入“不敢用能人 → 隊伍不好用 → 團隊績效差”的陷阱，恰恰就是他們不會用人，這是制約他們成為高潛領導者的關鍵因素。
作為能在某些方面帶領團隊面對不確定性環境的高潛領導者，格局一定不是防備下屬。
老胡在眾多企業組織中，發現了“堆積木”的管理者，表現在兩個方面：
A．目標的下達，只要分到了下屬人頭就可以，接下來就是他們的事了；
B．下屬的工作績效累加起來，就是團隊績效，仔細一看，“堆積木”的管理者什麼也沒幹；
這種管理者一定無法成為高潛，他們沒有想明白自己該幹什麼，下屬該幹什麼。如果哪一天你的工作成果就是下屬的簡單累加，如同集團與子公司的合併報表，那就應該下課了。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
遺憾的是，很多企業擁有可以成為高潛領導者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因為絕大多數企業缺乏培養高潛領導者的意識、機制和流程。
在優衣庫的高潛培養案例中，由於柳井正親自主持討論會、佈置公司推動變革的作業，聆聽他們發現的問題，並協調公司資源立刻進行解決。
在不斷的任務練習中，38位高潛領導者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業務、不同部門與公司之間的關聯，也敢於面對外界的環境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室裡看著電腦中的數據和報表來奮鬥的。
優衣庫的高潛訓練，在“融合新技術、更好地滿足消費者”這一變革推動中，取得了勝利。很大程度的原因是在於：將現任高管排除在外，通過謹慎的選拔產生了38名高潛，而如果沒有這項活動，他們中的90%將繼續埋沒下去。
高潛領導者的塑造需要內心動力和刻意訓練
我們前面也提到了，多數企業對於高潛領導者的培養缺乏意識和具體的體系、流程，幾乎都是以培訓的方式，分層級進行不同週期的提升培訓，包括採用導師制（或者教練）、課題模擬等，但本質上還是傳統的人才培養模式，如果你幸運地碰到一個比較欣賞自己的更高層領導，那參加相應的培訓並得到提升，幾乎是順理成章的事。
但“順利成章”一定不能幫助我們獲得能帶領企業面對不確定性環境的領導者。
很現實的一點，我們對於高潛幹部的發現和選拔，往往還是過去的套路，通過層層推薦或者領導點名，或者因為突出的專業貢獻等，不是每個企業的領導者都有“識人”的本領，所以“埋沒的高潛”成為了大概率的事情。
對於個人而言，只要你認為自己有潛力，有強烈的願望成為企業的領導者，那就應該產生強大的內心動力來讓自己快速成長。
自己的成長，不要等待組織，不要等待他人，應該自己負責。
絕大多數的高潛領導者，在他們還處在基層的時候，就已經初見端倪了。
認識一位高潛領導者，九年前他還是一個普通的本科畢業生，進入企業後，他就展現出了強烈的成長慾望和溝通能力。別的同學都在興奮地適應來到這座新城市的生活時，他卻利用休息時間在各種行業網站了解海量的數據、研報等，並總是“厚著臉皮”拉著老員工“聊天”，瞭解到許多寶貴的經驗。
入職第三年時，公司高層推動了一次管理提升變革，需要設立一些跨職能、跨層級、跨子公司的項目，別人都在等待和觀望時，他卻主動請纓，獲得了一個與自己專業完全無關領域的項目。於是，長達四個月的毫無休息，他一頭扎進新的專業，與各種人去交流、勸說、推動，甚至在去拜訪高層領導時遭遇了無數的冷漠和閉門羹，但他似乎總是很興奮很享受這樣的工作，最終得到了認可，順利完成項目。
公司迅速發現了他的學習能力、挑戰能力，將其納入後備幹部隊伍進行培養。
現在，他已經成為了集團業務拓新的標籤，成為了新模式孵化的帶頭人。
不是人人都可以成為高潛領導者，這關鍵取決於你是否能激活內心的動力。
即使有動力，可能還不行，這需要良好的組織環境與刻意訓練。
在一個呆板的組織裡，讓人才從基層開始，頂著“熬年頭”的石頭，在同一個業務線條或者部門內，一步一個腳印地往上爬，對所有人幾乎都是採用這樣的方式，即使馬雲、扎克伯格這樣的人，也會變得泯然眾人矣，什麼潛力都被磨得精光。
老胡建議所有立志成為高潛領導者的人，首先要選擇一個銳意進取、重視人才的企業，環境很重要，其次就是要進行高潛的刻意訓練。
成為高潛領導者，需要進行一些關鍵行為的訓練，例如，提高你對於時間利用的投入產出。
如果調研當下的企業管理者們，他們最大的困難是什麼，“時間不夠”這個答案一定是得分靠前的。本來工作就已經非常繁重，還要考慮自己的發展、下屬的發展等，還要面臨職業上的競爭和挑戰等，時間似乎永遠不夠。
但你有沒有好好地研究過如何提高自己的ROYT（return on your time）呢？
這並非簡單的時間管理，而是和你的格局、心態有關。要成為一個高潛領導者，你必須“刻意訓練”自己做到以下三點，才能提高ROYT。
第一點:
敢於用能人，甚至比自己能力強的人
如果你總是擔心自己看人不準，或者不敢用能力強的人，那就要問自己的內心了，到底是什麼阻礙了自己？尤其在企業中基層，絕大多數人覺得下屬能力強是一種“威脅”，然後採取的應對方式就是“招來的人總是不如自己，在這個團隊裡自己最強”。
看似是保護自己在組織中的地位，其實是限制，當組織績效無法提升時，就會嚐到惡果。
我們對上百位中基層管理者的調研發現，之所以他們陷入“不敢用能人 → 隊伍不好用 → 團隊績效差”的陷阱，恰恰就是他們不會用人，這是制約他們成為高潛領導者的關鍵因素。
作為能在某些方面帶領團隊面對不確定性環境的高潛領導者，格局一定不是防備下屬。
老胡在眾多企業組織中，發現了“堆積木”的管理者，表現在兩個方面：
A．目標的下達，只要分到了下屬人頭就可以，接下來就是他們的事了；
B．下屬的工作績效累加起來，就是團隊績效，仔細一看，“堆積木”的管理者什麼也沒幹；
這種管理者一定無法成為高潛，他們沒有想明白自己該幹什麼，下屬該幹什麼。如果哪一天你的工作成果就是下屬的簡單累加，如同集團與子公司的合併報表，那就應該下課了。
第二點：
時時注意聚焦績效重點
老胡曾經在管理課堂上問過一個很尖銳的問題：“如果在座的各位仔細分析自己設定給下屬的KPI，請問有多少指標是用於「管控」，有多少指標用於「實現目標」的？”
參加培訓的管理者們往往都會認真思考，最後給出的答案几乎都是前者居多。
這就是我們值得思考的。
如果你要提升自己的ROYT，就一定要聚焦績效重點，即使你眼前有無數難以推脫的雜事。
職場中，完全規避干擾幾乎是不可能的事，但你必須要記得，自己一定要回到績效重點上來，無論對於上級的響應，還是對於下屬的KPI設定及管控。
在《正念領導力》中提到，研究者們發現，影響當今企業管理者績效表現最大的敵人就是精力分散，無法專注。這恰恰就是提醒我們，不論跑了多遠，都要回到自己的主要軌道上來，懂得時刻記得自己最關鍵的重點有哪些。
事實上，重點不會太多，三五項最好。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
遺憾的是，很多企業擁有可以成為高潛領導者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因為絕大多數企業缺乏培養高潛領導者的意識、機制和流程。
在優衣庫的高潛培養案例中，由於柳井正親自主持討論會、佈置公司推動變革的作業，聆聽他們發現的問題，並協調公司資源立刻進行解決。
在不斷的任務練習中，38位高潛領導者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業務、不同部門與公司之間的關聯，也敢於面對外界的環境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室裡看著電腦中的數據和報表來奮鬥的。
優衣庫的高潛訓練，在“融合新技術、更好地滿足消費者”這一變革推動中，取得了勝利。很大程度的原因是在於：將現任高管排除在外，通過謹慎的選拔產生了38名高潛，而如果沒有這項活動，他們中的90%將繼續埋沒下去。
高潛領導者的塑造需要內心動力和刻意訓練
我們前面也提到了，多數企業對於高潛領導者的培養缺乏意識和具體的體系、流程，幾乎都是以培訓的方式，分層級進行不同週期的提升培訓，包括採用導師制（或者教練）、課題模擬等，但本質上還是傳統的人才培養模式，如果你幸運地碰到一個比較欣賞自己的更高層領導，那參加相應的培訓並得到提升，幾乎是順理成章的事。
但“順利成章”一定不能幫助我們獲得能帶領企業面對不確定性環境的領導者。
很現實的一點，我們對於高潛幹部的發現和選拔，往往還是過去的套路，通過層層推薦或者領導點名，或者因為突出的專業貢獻等，不是每個企業的領導者都有“識人”的本領，所以“埋沒的高潛”成為了大概率的事情。
對於個人而言，只要你認為自己有潛力，有強烈的願望成為企業的領導者，那就應該產生強大的內心動力來讓自己快速成長。
自己的成長，不要等待組織，不要等待他人，應該自己負責。
絕大多數的高潛領導者，在他們還處在基層的時候，就已經初見端倪了。
認識一位高潛領導者，九年前他還是一個普通的本科畢業生，進入企業後，他就展現出了強烈的成長慾望和溝通能力。別的同學都在興奮地適應來到這座新城市的生活時，他卻利用休息時間在各種行業網站了解海量的數據、研報等，並總是“厚著臉皮”拉著老員工“聊天”，瞭解到許多寶貴的經驗。
入職第三年時，公司高層推動了一次管理提升變革，需要設立一些跨職能、跨層級、跨子公司的項目，別人都在等待和觀望時，他卻主動請纓，獲得了一個與自己專業完全無關領域的項目。於是，長達四個月的毫無休息，他一頭扎進新的專業，與各種人去交流、勸說、推動，甚至在去拜訪高層領導時遭遇了無數的冷漠和閉門羹，但他似乎總是很興奮很享受這樣的工作，最終得到了認可，順利完成項目。
公司迅速發現了他的學習能力、挑戰能力，將其納入後備幹部隊伍進行培養。
現在，他已經成為了集團業務拓新的標籤，成為了新模式孵化的帶頭人。
不是人人都可以成為高潛領導者，這關鍵取決於你是否能激活內心的動力。
即使有動力，可能還不行，這需要良好的組織環境與刻意訓練。
在一個呆板的組織裡，讓人才從基層開始，頂著“熬年頭”的石頭，在同一個業務線條或者部門內，一步一個腳印地往上爬，對所有人幾乎都是採用這樣的方式，即使馬雲、扎克伯格這樣的人，也會變得泯然眾人矣，什麼潛力都被磨得精光。
老胡建議所有立志成為高潛領導者的人，首先要選擇一個銳意進取、重視人才的企業，環境很重要，其次就是要進行高潛的刻意訓練。
成為高潛領導者，需要進行一些關鍵行為的訓練，例如，提高你對於時間利用的投入產出。
如果調研當下的企業管理者們，他們最大的困難是什麼，“時間不夠”這個答案一定是得分靠前的。本來工作就已經非常繁重，還要考慮自己的發展、下屬的發展等，還要面臨職業上的競爭和挑戰等，時間似乎永遠不夠。
但你有沒有好好地研究過如何提高自己的ROYT（return on your time）呢？
這並非簡單的時間管理，而是和你的格局、心態有關。要成為一個高潛領導者，你必須“刻意訓練”自己做到以下三點，才能提高ROYT。
第一點:
敢於用能人，甚至比自己能力強的人
如果你總是擔心自己看人不準，或者不敢用能力強的人，那就要問自己的內心了，到底是什麼阻礙了自己？尤其在企業中基層，絕大多數人覺得下屬能力強是一種“威脅”，然後採取的應對方式就是“招來的人總是不如自己，在這個團隊裡自己最強”。
看似是保護自己在組織中的地位，其實是限制，當組織績效無法提升時，就會嚐到惡果。
我們對上百位中基層管理者的調研發現，之所以他們陷入“不敢用能人 → 隊伍不好用 → 團隊績效差”的陷阱，恰恰就是他們不會用人，這是制約他們成為高潛領導者的關鍵因素。
作為能在某些方面帶領團隊面對不確定性環境的高潛領導者，格局一定不是防備下屬。
老胡在眾多企業組織中，發現了“堆積木”的管理者，表現在兩個方面：
A．目標的下達，只要分到了下屬人頭就可以，接下來就是他們的事了；
B．下屬的工作績效累加起來，就是團隊績效，仔細一看，“堆積木”的管理者什麼也沒幹；
這種管理者一定無法成為高潛，他們沒有想明白自己該幹什麼，下屬該幹什麼。如果哪一天你的工作成果就是下屬的簡單累加，如同集團與子公司的合併報表，那就應該下課了。
第二點：
時時注意聚焦績效重點
老胡曾經在管理課堂上問過一個很尖銳的問題：“如果在座的各位仔細分析自己設定給下屬的KPI，請問有多少指標是用於「管控」，有多少指標用於「實現目標」的？”
參加培訓的管理者們往往都會認真思考，最後給出的答案几乎都是前者居多。
這就是我們值得思考的。
如果你要提升自己的ROYT，就一定要聚焦績效重點，即使你眼前有無數難以推脫的雜事。
職場中，完全規避干擾幾乎是不可能的事，但你必須要記得，自己一定要回到績效重點上來，無論對於上級的響應，還是對於下屬的KPI設定及管控。
在《正念領導力》中提到，研究者們發現，影響當今企業管理者績效表現最大的敵人就是精力分散，無法專注。這恰恰就是提醒我們，不論跑了多遠，都要回到自己的主要軌道上來，懂得時刻記得自己最關鍵的重點有哪些。
事實上，重點不會太多，三五項最好。
第三點：
不要把“授權”當作一個簡單的動作
談到管理者的時間有效利用，自然就會提到“授權”這個概念。很多企業開展了數場培訓來教育各層管理者們，要注意給下屬授權，解放自己，成就下屬。
但坦率的講，90%以上的企業，授權做得並不盡人意。
說起來很容易的事情，做起來往往非常難。
老胡認為，授權最核心難點在於：絕大多數無法成為高潛領導力的人，他們總是在想，交給下屬做了，我自己做什麼？
他們並沒有站在管理者角度來思考自己的本份工作，反而在與下屬搶活幹！
他們總在擔憂“授權”這個動作一旦發生，自己似乎就不再是“管理者”，自己就“失權”了。產生這樣擔憂的原因有兩點：
原因一：缺乏正確的管理角色認知，不知道管理者應該做什麼，可以做什麼；
原因二：把“授權”當作一個簡單的動作；
老胡在講授權管理時，告訴企業人員，這不僅僅是意識問題，也不是一個分配動作，而應該是任何一個管理者應該擁有和管控的管理系統。
高管，不等於高潛領導者
近期讀到一個優衣庫的管理案例，很受啟發，在此分享。
很少有人知道，優衣庫（UNIQLO）其實屬於日本迅銷公司，成立於1949年，在70年的歷史中絕大多數時間都不為人所知。
直到1984年成立優衣庫品牌，其成長迅猛，從當年銷售西服的小服裝店，到如今成為國際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強排行榜中，優衣庫排名第168位。
迅銷公司現任董事長柳井正並沒有因為過去20年以來的迅猛發展而忽略對未來變革的關注。他看到數字時代新技術的巨大作用，也關注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術，誰能更好地滿足消費者。
在2016年，他下定決心要把優衣庫帶領邁上一個更高的臺階。
問題是，在一個輝煌的發展業績基礎上，全面再造優衣庫，肯定不是一件簡單的事，即使領導變革的就是董事長本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領導者，作為核心力量來推動變革。
經過謹慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現任的公司高管居然沒有一個人在此之中，雖然這些現任高管位高權重、資歷和經驗豐富。
柳井正親自與這些高潛領導者一起，進行頭腦風暴，並佈置變革任務，這些人在本職工作之外，深入一線，瞭解自己的店面、競爭對手的店面、細緻聆聽和研究消費者。
在這樣的組織下，發現了許多經營中的關鍵問題，改變了原本僵化的業務思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動變革的先鋒官。
優衣庫在傳統零售行業退步的浪潮中得到了高速的發展，他們推動變革取得了巨大的成功。但我們可以從案例中思考的是：
為什麼現任高管沒有一位能成為公司推動未來變革的高潛人員？
答案其實很簡單：
他們能力很強，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態，以及耐心發現一線問題的理念了。
我們正在經歷，且會一直經歷的時代： VUCA
絕大多數領導者，以及他們的下屬，都是按照傳統方式被培養出來，這是指側重專業、技能、文化遵守等方面的培養。
這就造成了當下最大的焦慮：如何在這個快速變化的時代不被淘汰？
對於“不確定性”，很多作為領導者的人都知道，在行動中卻看不見。他們的潛意識裡總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業生涯，但卻又因為自己的無法自我迭代或調整，經常產生對現實的抱怨。
這個世界，已經變成了VUCA。
寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述當前新的商業世界格局：“這是一個 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
• V=Volatility（易變性）；
• U=Uncertainty（不確定性）；
• C=Complexity（複雜性）；
• A=Ambiguity（模糊性）；
這些因素描述了企業在展望當前和未來狀態的情景，正如每一次工業革命那樣，新技術的產生和發展，都會徹底地改變當下的人類社會、人們的生活方式。
對於企業來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對變化、複雜性、不確定性的挑戰，還能積極應對且不斷迭代的領導者，我們也稱之為高潛領導者。
那些僅僅靠長期以來“習得性”努力而獲得的經驗、技能來進行管理和帶領企業，都是在試圖掌控所在的環境，在當下能對未來做出更多既定的決定。
但VUCA時代，這變得很難，我們將變得很難界定一個組織發展的邊界或者企業生存的邊界，因為影響因素太多、太複雜，相互糾纏，很難明確說明產生結果的就一定是哪些因素。
以算法、大數據、AI等為代表的數字技術革命，已經給人們帶來了全新的體驗，徹底改變了我們的生活方式。
這並非和企業組織無關，恰恰相反，在新技術的助推下，組織內外的各種因素聯繫越發緊密，對於既定的目標，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業要擁有在VUCA時代生存的能力，首先要擁有能夠進行自我顛覆，以面對不確定性環境作為導向來進行管理的高潛領導者。
在VUCA時代，能力已經不再是人才選拔的唯一標準，潛力變得更加重要。因為即使在組織內部，也擁有大量的不確定性，一個人在某個職位上的成功，並不意味著他可以承擔更多新的任務或者挑戰性的任務，因為一切都在不斷地發生變化，包括競爭因素、公司發展、團隊夥伴及供應鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時代需要高潛領導，他們必須具備不斷學習，應對“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點研究的課題，相對於牛頓力學的影響而言，我們必須要開始接受量子力學、混沌學等的觀點，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環境，需要不斷自我迭代。
帶領企業如何適應VUCA且獲得領先，將是企業領導者最為重要的課題。
現實會很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落後的那80%人群將面臨淘汰的危機。
多數高潛被埋沒，現任領導者未必是高潛
很多組織仍然在自己認為的“範式”中不斷髮展著，他們也許不承認，但的確是在“自以為是”地進行業務發展、人才培養... ... ,他們更喜歡圍繞著既定業務目標，按照過去的經驗和技能進行努力，直到因為對VUCA預估不足而產生問題，才開始救急和響應。
這樣的組織裡，更為注重“高潛個人能力突出者”的培養，他們培養人才的方式仍然是傳統的，他們的作法體現了一個原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業界或者標杆企業的經驗培訓，發揮出來就應該能夠支撐企業組織的發展。
問題在於，組織擁有了一批“高潛個人能力突出者”，也就是一批在某些專業領域的專家，仍然不具備面對不確定性經營環境的能力。
“高潛個人能力突出者”和“高潛領導者”皆然不同，前者經驗豐富、能力過人，多熟喜歡獨處和專心工作，不喜歡被人打擾，對於開會這樣的事情，他們意願很低，總是希望快點結束回到自己的工作中。
但這樣的人並非適合做“領導”，高潛領導者不僅注重個人能力，還特別重視組織能力，他們擅長於通過激發他人、培養他人來獲得組織績效，也非常開放，願意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，並把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實。
遺憾的是，很多企業擁有可以成為高潛領導者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因為絕大多數企業缺乏培養高潛領導者的意識、機制和流程。
在優衣庫的高潛培養案例中，由於柳井正親自主持討論會、佈置公司推動變革的作業，聆聽他們發現的問題，並協調公司資源立刻進行解決。
在不斷的任務練習中，38位高潛領導者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業務、不同部門與公司之間的關聯，也敢於面對外界的環境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室裡看著電腦中的數據和報表來奮鬥的。
優衣庫的高潛訓練，在“融合新技術、更好地滿足消費者”這一變革推動中，取得了勝利。很大程度的原因是在於：將現任高管排除在外，通過謹慎的選拔產生了38名高潛，而如果沒有這項活動，他們中的90%將繼續埋沒下去。
高潛領導者的塑造需要內心動力和刻意訓練
我們前面也提到了，多數企業對於高潛領導者的培養缺乏意識和具體的體系、流程，幾乎都是以培訓的方式，分層級進行不同週期的提升培訓，包括採用導師制（或者教練）、課題模擬等，但本質上還是傳統的人才培養模式，如果你幸運地碰到一個比較欣賞自己的更高層領導，那參加相應的培訓並得到提升，幾乎是順理成章的事。
但“順利成章”一定不能幫助我們獲得能帶領企業面對不確定性環境的領導者。
很現實的一點，我們對於高潛幹部的發現和選拔，往往還是過去的套路，通過層層推薦或者領導點名，或者因為突出的專業貢獻等，不是每個企業的領導者都有“識人”的本領，所以“埋沒的高潛”成為了大概率的事情。
對於個人而言，只要你認為自己有潛力，有強烈的願望成為企業的領導者，那就應該產生強大的內心動力來讓自己快速成長。
自己的成長，不要等待組織，不要等待他人，應該自己負責。
絕大多數的高潛領導者，在他們還處在基層的時候，就已經初見端倪了。
認識一位高潛領導者，九年前他還是一個普通的本科畢業生，進入企業後，他就展現出了強烈的成長慾望和溝通能力。別的同學都在興奮地適應來到這座新城市的生活時，他卻利用休息時間在各種行業網站了解海量的數據、研報等，並總是“厚著臉皮”拉著老員工“聊天”，瞭解到許多寶貴的經驗。
入職第三年時，公司高層推動了一次管理提升變革，需要設立一些跨職能、跨層級、跨子公司的項目，別人都在等待和觀望時，他卻主動請纓，獲得了一個與自己專業完全無關領域的項目。於是，長達四個月的毫無休息，他一頭扎進新的專業，與各種人去交流、勸說、推動，甚至在去拜訪高層領導時遭遇了無數的冷漠和閉門羹，但他似乎總是很興奮很享受這樣的工作，最終得到了認可，順利完成項目。
公司迅速發現了他的學習能力、挑戰能力，將其納入後備幹部隊伍進行培養。
現在，他已經成為了集團業務拓新的標籤，成為了新模式孵化的帶頭人。
不是人人都可以成為高潛領導者，這關鍵取決於你是否能激活內心的動力。
即使有動力，可能還不行，這需要良好的組織環境與刻意訓練。
在一個呆板的組織裡，讓人才從基層開始，頂著“熬年頭”的石頭，在同一個業務線條或者部門內，一步一個腳印地往上爬，對所有人幾乎都是採用這樣的方式，即使馬雲、扎克伯格這樣的人，也會變得泯然眾人矣，什麼潛力都被磨得精光。
老胡建議所有立志成為高潛領導者的人，首先要選擇一個銳意進取、重視人才的企業，環境很重要，其次就是要進行高潛的刻意訓練。
成為高潛領導者，需要進行一些關鍵行為的訓練，例如，提高你對於時間利用的投入產出。
如果調研當下的企業管理者們，他們最大的困難是什麼，“時間不夠”這個答案一定是得分靠前的。本來工作就已經非常繁重，還要考慮自己的發展、下屬的發展等，還要面臨職業上的競爭和挑戰等，時間似乎永遠不夠。
但你有沒有好好地研究過如何提高自己的ROYT（return on your time）呢？
這並非簡單的時間管理，而是和你的格局、心態有關。要成為一個高潛領導者，你必須“刻意訓練”自己做到以下三點，才能提高ROYT。
第一點:
敢於用能人，甚至比自己能力強的人
如果你總是擔心自己看人不準，或者不敢用能力強的人，那就要問自己的內心了，到底是什麼阻礙了自己？尤其在企業中基層，絕大多數人覺得下屬能力強是一種“威脅”，然後採取的應對方式就是“招來的人總是不如自己，在這個團隊裡自己最強”。
看似是保護自己在組織中的地位，其實是限制，當組織績效無法提升時，就會嚐到惡果。
我們對上百位中基層管理者的調研發現，之所以他們陷入“不敢用能人 → 隊伍不好用 → 團隊績效差”的陷阱，恰恰就是他們不會用人，這是制約他們成為高潛領導者的關鍵因素。
作為能在某些方面帶領團隊面對不確定性環境的高潛領導者，格局一定不是防備下屬。
老胡在眾多企業組織中，發現了“堆積木”的管理者，表現在兩個方面：
A．目標的下達，只要分到了下屬人頭就可以，接下來就是他們的事了；
B．下屬的工作績效累加起來，就是團隊績效，仔細一看，“堆積木”的管理者什麼也沒幹；
這種管理者一定無法成為高潛，他們沒有想明白自己該幹什麼，下屬該幹什麼。如果哪一天你的工作成果就是下屬的簡單累加，如同集團與子公司的合併報表，那就應該下課了。
第二點：
時時注意聚焦績效重點
老胡曾經在管理課堂上問過一個很尖銳的問題：“如果在座的各位仔細分析自己設定給下屬的KPI，請問有多少指標是用於「管控」，有多少指標用於「實現目標」的？”
參加培訓的管理者們往往都會認真思考，最後給出的答案几乎都是前者居多。
這就是我們值得思考的。
如果你要提升自己的ROYT，就一定要聚焦績效重點，即使你眼前有無數難以推脫的雜事。
職場中，完全規避干擾幾乎是不可能的事，但你必須要記得，自己一定要回到績效重點上來，無論對於上級的響應，還是對於下屬的KPI設定及管控。
在《正念領導力》中提到，研究者們發現，影響當今企業管理者績效表現最大的敵人就是精力分散，無法專注。這恰恰就是提醒我們，不論跑了多遠，都要回到自己的主要軌道上來，懂得時刻記得自己最關鍵的重點有哪些。
事實上，重點不會太多，三五項最好。
第三點：
不要把“授權”當作一個簡單的動作
談到管理者的時間有效利用，自然就會提到“授權”這個概念。很多企業開展了數場培訓來教育各層管理者們，要注意給下屬授權，解放自己，成就下屬。
但坦率的講，90%以上的企業，授權做得並不盡人意。
說起來很容易的事情，做起來往往非常難。
老胡認為，授權最核心難點在於：絕大多數無法成為高潛領導力的人，他們總是在想，交給下屬做了，我自己做什麼？
他們並沒有站在管理者角度來思考自己的本份工作，反而在與下屬搶活幹！
他們總在擔憂“授權”這個動作一旦發生，自己似乎就不再是“管理者”，自己就“失權”了。產生這樣擔憂的原因有兩點：
原因一：缺乏正確的管理角色認知，不知道管理者應該做什麼，可以做什麼；
原因二：把“授權”當作一個簡單的動作；
老胡在講授權管理時，告訴企業人員，這不僅僅是意識問題，也不是一個分配動作，而應該是任何一個管理者應該擁有和管控的管理系統。
這個系統包括：
✔ 人與能力？
分配給誰？他是否具備完成工作的能力？如果不具備，是否可以通過培訓來實現？… …
✔ 跟進不是“很low”的事，就是你管理者的事！
分配完工作，並非就可以安枕無憂等著接收成果，你必須要知道這個工作進行過程中哪些關鍵點你要進行主動跟進或者聽取彙報，否則到最後才發現問題時，受損失的一定是團隊和管理者自己。
✔ 跟進還得要匹配一系列行為
當你發現問題，指責和懲罰不是好的辦法，高潛領導者會採取這樣的行動：培訓、輔導、協調、幫助等。看到問題要及時解決，發現亮點要及時表揚和肯定。
✔ 成果確認
最終的授權成果一定需要確認，但這一步能夠實現期望的前提是在進行授權時的目標明確，啟動前就要讓下屬對你的期望理解準確無誤。
對於重要的工作進行成果確認時，還應該設定“覆盤”環節，這代表你不是“甩鍋”任務給下屬，而是基於他們的發展來設定工作，深入具體的覆盤會幫助下屬更好的成長。
的確，從文字數量來看，我們似乎為了提升ROYT列舉了很多的事項給管理者，但你如果希望自己成為高潛領導者，那就必須要這樣去做，只有在實踐中，你才會發現自己突破以往做法的桎梏，從而帶來的巨大價值。
通過訓練，能讓你擁有潛力，這在VUCA時代，重要性高於傳統的專業能力！
關於高潛領導者的“刻意訓練”遠遠不止提升ROYT這一項，最重要的是，無論進行何種課題的訓練，都要記住沒有“一勞永逸”的說法，保持自我持續更新，方能不斷突破自己的“舊範式”，帶領團隊面對日益複雜的外部環境，取得成功。