撰文｜商業觀察家 顏菊陽

永輝超市旗下“彩食鮮”全國總部，日前從福州大本營正式遷址北京。

這一動作，或始於兩方面戰略導向：

一、永輝全面發力B2B市場。彩食鮮將從專注生鮮食材的垂直B2B業務，延伸至囊括快消品、日用品等商超全品類、一站式、集成式供應B端。

二、彩食鮮2B端的“打法”是抓大放小，路徑是自上而下。北上廣深一線城市是彩食鮮率先要覆蓋的重點區域，然後是福建、西南市場。彩食鮮引入了規模性BD團隊，集中做B端用戶的拓展。頭部企業、跨國公司、大公司是頭號客戶目標。

業績上，彩食鮮稱，今年“拿下”50億元的目標沒問題。按永輝超市財報，2018年彩食鮮完成銷售24億元。

一

密集布倉

彩食鮮目前有6座工廠，7個戰區。

2016年，開始在重慶、福建、北京三個市場自建中央工廠；2017年，是安徽、四川；2018年是崑山工廠。去年，是彩食鮮6大工廠同步投產的頭一年。

至今年年底，彩食鮮上海工廠將投產。在深圳，彩食鮮找點建廠。下一步，彩食鮮南京、杭州、西安等地中央工廠也將開建。

中央工廠投建之外，配送倉是彩食鮮今年上馬的新動作。彩食鮮相關負責人告訴《商業觀察家》，今年內彩食鮮同步在北上廣深、西南市場、福建建倉，為快消品、日用品等企業購做集成配送。

為效率最高化，彩食鮮配送中轉倉，大都希望合併永輝超市大倉。比如重慶、成都，彩食鮮是在永輝超市大倉旁邊切一塊出來做倉。永輝全國有3個全國型物流中心CDC，9個區域型物流中心RDC。對於一些還沒有大倉的區域，比如北京、深圳永輝大倉沒有建起來，彩食鮮就先行找地自建。

整體來看，彩食鮮的擴張布倉，會沿襲永輝做超市的“打法”——核心進入一個城市，開一個店就要轟動全城，然後蜂窩狀密集布點，形成規模，再移到下一個城市。

比如，永輝的福建大本營市場，彩食鮮開始裂變——沿著福州倉山工廠，在福建的9個地市都在找點布倉。因為在福建政府採購領域，彩食鮮已排到首位。

換言之，有永輝超市的區域，永輝品牌越強大的區域，會是彩食鮮越做密集布點的重點區域。

二

永輝基因

彩食鮮切入B2B賽道，是永輝超市創始人張軒鬆3年前佈下的棋。

最早，成立彩食鮮的初衷，是希望引入工廠模式，為永輝打造標準化的定型的預包裝農產品。2015年底，永輝還找到韓國食品行業巨頭CJ集團戰略合作，但後由於政策原因，CJ集團退出，永輝超市獨立出資成立了北京彩食鮮。

中央工廠對超市肯定是有價值的。當時，國內超市蔬果基本都散賣。

而日韓商超門店看上去更乾淨、整潔，就是因基本沒有在門店現場進行包裝和宰殺，工廠加工整理完後統一配送門店。繁雜整理工作留到工廠，也可以讓農產品更具可追溯性。

但是，國內整個商超市場對預包裝生鮮產品的接受度，沒有永輝想象的快速。不完全統計，目前超市精包裝果蔬、生鮮類銷售佔比只在10%－15%。線上“到家”基本上是預包裝生鮮，但線上生鮮銷量佔比不高。

僅靠預包裝生鮮商品，顯然是“喂不飽”彩食鮮的6大工廠。彩食鮮工廠的產能，需要除永輝超市及永輝關聯合作企業賣場之外的更多的B端渠道，來做消化。

換句話說，彩食鮮需要跳脫出“大永輝”體系，在整個B2B大版圖中去切更大的市場。

彩食鮮福州中央工廠果蔬打包車間

給永輝超市、紅旗連鎖、武漢中百等“大永輝”體系內商超，供應預包裝生鮮食材，彩食鮮統稱為M（賣場）端生意，去年佔比60%。

彩食鮮預計，數據到明年就會徹底改觀。“隨著2B業務的增量比M端更快，彩食鮮to外圍B端的業務，到年底預計會佔到一半多點。未來，2B業務將會成為彩食鮮的主要業務構成。”

“只要永輝超市能賣的商品，彩食鮮都能提供配送供給。”彩食鮮的採購，相對自由、獨立。既可以向母公司永輝雲超要並行資源，即搭載永輝雲超的採購量獲取同等價格商品。

永輝超市沒有的，彩食鮮可單獨找供應鏈做補充。彩食鮮可以根據B端客戶需求，實施個性化的定製自採。提供超市沒有的、為客戶定製的商品。

商品結構上，彩食鮮向B端供應的sku是以永輝超市的3萬支sku作基礎量，打造彩食鮮的核心商品1萬支sku。其中，彩食鮮工廠生產出來3000支sku，7000支系外圍採購。B2B業務的優勢是，彩食鮮不需要自己有庫存，而是根據訂單，向永輝倉做增量採購和調撥。

目前，彩食鮮B端客戶中，政府、企事業機關單位食堂、部隊、金融機構大概佔70%左右。區域中小連鎖餐飲企業、食品加工企業等佔比20%左右。

對於區域知名連鎖餐飲企業，彩食鮮的價值在於幫助簡化前端。“在一個地區有七八家連鎖店的餐飲企業，自身去建工廠並不合算，彩食鮮工廠能提供標準食材。且能按照客戶提的需求，針對性定製提供食材，包括和餐飲企業共同研發產品。”

而對於食品生產中小微製造企業，彩食鮮等於是面向其開放永輝的供應鏈，比如共享永輝超市有比較大優勢的米麵糧油蛋等產品，能降低中小微生產企業的原材料採購成本。

三

集成能力

今年計提50億銷售，實際是彩食鮮有意把腳步放緩。

目前B2B賽道剛剛起步，現狀還是大家在各自的賽道上往前跑。要有很多的試錯空間和試錯成本。

彩食鮮看上去是一個“四不像”。既不是商超，又不是物流，又不是工廠，又不是電商。但是，彩食鮮又具備了四個的基因。

彩食鮮從零售板塊（永輝超市）出來，又服務零售。也可直接做“無店鋪零售”。彩食鮮有物流，且是含常溫、冷凍、冷鏈的全溫層、全品類物流。食材配送領域，彩食鮮是少數可以做到全冷鏈食材物流配送的企業。彩食鮮工廠還有蔬果、肉類、水產等生產加工能力。線上彩食鮮App可以做交易平臺化。

從生鮮中央工廠起步，到覆蓋商超全品類的2B業務模式來看，彩食鮮顯見地在對標全球最大的餐飲食材供應商Sysco（西斯科）。即彩食鮮自己不做餐飲製造，不做供應鏈，而是做to B市場的組織者、平臺商。平臺的核心能力就在做集成。

彩食鮮的to B端訂單，單量金額較大。門檻也比行業平均水平略高，1000元起送。大型訂單，1家1年達1200萬元。1個月是100萬的量。這相當於1家永輝mini、永輝生活等小業態店業績。效率體現在集成能力。

彩食鮮相關人士告訴《商業觀察家》，今年，彩食鮮的核心是要把商超、物流、工廠、電商四大功能板塊，穿插在一起，整合形成獨具特色集成能力。

對外，並不急於狂奔做業績，與彩食鮮對內的整合也有關。

年初，彩食鮮身份變遷。從永輝獨資的下屬子公司，變成引進高瓴資本、紅杉資本的合資公司。後者聯合增資9.5億元，高瓴持股30%，紅杉持股15%。

增資完成後，彩食鮮完善了專業人才的引進，和原有永輝體系人才、DNA、文化做融合。

組織架構最大變化是引入了互聯網力量——靠一家家店做口碑傳播的永輝，此前很少做BD。合資公司彩食鮮，聘請了原阿里鐵軍之一羅慶元，擔綱彩食鮮的CEO。羅慶元原來是阿里鐵軍締造者幹嘉偉的得力干將。“鐵軍”的加盟，給彩食鮮帶來了一整套的客戶拓展經驗及人員管理能力。

其次，永輝體系內整合。彩食鮮供應鏈板塊是永輝元老級的“生鮮高手”林建華來掌舵，他的師傅是永輝原董事鄭文寶。據稱，林建華在採購、運營、品牌定製等供應鏈層面極具專業。其副手張葉茂、林春都是原永輝全品類供應鏈的老將。

生產端是原永輝西南區老總遊達，負責彩食鮮後端運營：拓展工廠、工廠規劃建設、生產、產品研發、物流等。

永輝超市副總裁翁海輝被委派到彩食鮮做綜合支持，負責食品安全管控，品牌建設、內控管理、政企關係、後勤及銷售支持。

永輝超市執行副總裁吳光旺，擔綱彩食鮮董事長。

也就是說，彩食鮮的幾個聯合創始人，通過永輝、高瓴推薦，及社會上公開招聘，組合進了各自領域有豐富經驗的拔尖專才。不同基因、文化的團隊，需要在內部加速度完成融合。“內部要打磨，有個形成合金的過程。”永輝方面人士說。

四

“正規軍”

彩食鮮業務的佈局，源於張軒鬆3年前的敏銳。但是，大家也都看到了B端市場的機會。

中國的零售市場，“To C市場已被打得稀里嘩啦了，現在能明顯的看到在重構。包括互聯網企業的介入，新零售企業的介入，很多中小生鮮社區店的介入，2C市場已經不是藍海了，是拼得非常慘烈的紅海。”

B2B市場有平臺撮合式的阿里巴巴，也有自營的京東企業購；過去兩三年來，互聯網快消品B2B賽道湧現一大批創業公司。各個區域還都有B2B地方諸侯。似乎每一塊也都是戰場。

彩食鮮有自信。“能夠做好B端的企業並不多。小範圍、垂直類領域裡，有一些企業脫穎而出，比如凍品類、醫藥類有專業類B2B服務商，但整體賽道還沒有頭部企業，或者是很有價值的企業出來。尤其是商超做B端，整體還沒有緩過勁來。”

“比如，阿里撮合式平臺，在中間沒有起到服務的功能。京東企業購，主打的是辦公用品、3C，生鮮食材配送是短板。快消品B2B創業公司、生鮮食材B2B公司，則此前過於注重流量和補貼。區域B2B企業不能做全國市場。服務半徑和服務範圍沒有彩食鮮大。”

To B端生鮮食材供應是彩食鮮的長項。永輝超市700多億銷售的大盤子中，有300多億是生鮮。不完全統計，以福建省為例，目前大概50%的政企單位食堂都是由彩食鮮直接供應或間接供應（團膳公司由彩食鮮供應食材）。

彩食鮮自比是B2B賽道的“正規軍”，目標靶向頭部企業、政府機關單位、特殊機構等大客戶。B端大客戶穩固後，一旦降維，把產品的品類分級，中低檔放到小微餐飲店、個體夫妻老婆店等，猶如走“下水道”，水到渠成——彩食鮮不但可以收編、替代游擊隊；又能在“正規軍”陣營裡不斷擴大份額。

所謂“正規軍”，是相對於“小配菜公司＋批發商”的B2B公司，彩食鮮可以“永輝＋彩食鮮”的雙品牌，參投政府、大企事業單位的2B業務的招投標，陽光透明運作。彩食鮮有永輝上市公司品牌背書，在食品安全、採購合規上都相對有競爭優勢。政府企事業單位及團膳公司食材採購，看重食品安全及規避採購部門灰色地帶。

三是永輝700多家門店基本能做到覆蓋全國，這給彩食鮮的服務半徑做了保障。基於門店網絡，彩食鮮基本上可以全國組織貨源和配送。

“以低於市面的低價，做貼補不是長期可持續的。一旦補貼沒有了，價格不便宜了，客戶就會流失。B2B平臺現在沒有核心供應鏈，產品多來自批發市場。彩食鮮可以依靠永輝的供應鏈。”

“一些B2B企業宣稱也在往上游走，做基地建供應鏈，但今天永輝的供應鏈花了將近20年的時間，供應鏈的建成，包括基地的打造，怎麼跟農民打交道，怎麼讓農民放心的去做好他自己的農活，怎麼以商業反哺農業，對基地文化的導入，基地食品安全品控等種種，永輝有自己的know how。剛介入行業的人，通常摸不到這些竅門。等到對手把網絡建起來，至少需要5到10年的時間。5年10年的時間給永輝，永輝又在這個基礎上提升了產品。”

而基於永輝的供應鏈支撐，基層採購的起量，彩食鮮也有分級定製、供應產品的供應鏈能力，可以規避採購成本的虛高。比如，根據團膳公司客戶需求，按照客戶餐標來供應對應產品。

五

工廠價值

橫向外看，彩食鮮的起點優勢，從門店網絡到供應鏈支撐，大都依託永輝這個“母體”的優勢。向內看，彩食鮮的工廠有生產工具的自身價值。

相對快消品B端供應，本質上是個中轉物流的“二批商”，彩食鮮有更高的門檻。

做to B的快消品，目前來看，主要還處於價格比拼階段。快消品B2B市場的主要玩家還是以先做大規模效益，把流量佔住的策略。

一方面，彩食鮮根本不願意跟進“價格戰”。另一方面，彩食鮮希望更多和頭部供應鏈去談特渠合作，區別永輝KA渠道，走更具價格競爭力的獨立特渠體系。

不打價格戰的“底氣”，在於彩食鮮業務中有一半生鮮食材的供應。

初級農產品銷售利薄，彩食鮮工廠能做生產加工的服務集成，提供魚要殺、肉要切割、果蔬要整理等加工服務，能產生附加值。做出服務溢價。

而未來，彩食鮮工廠並非設定為簡單的加工車間，而是一個集成研發產品中心。如同永輝的生鮮供應鏈基地，早期以示範基地教農民種菜一樣，彩食鮮工廠未來也是B端產品研發的示範車間。研發後找專業性OEM代工公司規模生產。

類似麥德龍全球較強的定製產品能力，針對B端用戶研發生產自有產品，導向B端客戶接受。B端用戶有規模量做基礎，加上用戶需求數據，更易結合B端用戶需求做C2B定製。

因為有工廠能力，目前，彩食鮮戰略清晰，有取有舍，主攻大公司、頭部企業，而“中小餐飲店、夫妻老婆店，不是現階段彩食鮮所要的”。

“中小餐飲店、夫妻老婆店大都是互聯網平臺用低價砸出來的。一旦沒有價格優勢，就會出現非忠誠客戶的流失。B2B平臺單單靠價格強勢拉流量，時間不會太久。可能還要在供應鏈上要加強，讓客人形成黏性。”

作為B2B平臺的組織者，彩食鮮重視自身的履約能力。一是差異化提供高附加值產品。比如生鮮食材供應上，一些平臺基本供的是毛菜，彩食鮮供的是經過整理以後的淨菜。得菜率高。

二是用技術做提升。彩食鮮的技術曾讓團隊自己都不滿意。技術應用一度是彩食鮮的短板。比如客戶下單全部用手寫，寫完以後通過微信傳到彩食鮮。彩食鮮前臺收到訂單後，將訂單內容輸入到系統，人工彙總，分配採購員任務和物流用車。彩食鮮的技術應用如今要全面改版、提升。

針對APP下單不實用的問題，彩食鮮正在攻克匹配B端客戶採購習慣的下單系統。未來客戶下單隻通過兩種模式。一種通過語音，直接進入彩食鮮後臺系統，不再需要人工去錄用一遍；第二種是支持手寫，彩食鮮系統自動掃描識別入庫，按訂單自動分配採購員任務和物流用車及路線安排。整個系統可以連接上下游和內部全流程自動化訂單安排。高效、穩定、減少訂單錯漏率。

彩食鮮工廠內的企業購訂單用電子顯示屏按出貨、到貨時間，實時同步訂單分揀作業流程。

第三是把食品安全放在第一位。彩食鮮對食品安全採取高壓態勢。日常的監控到田間地頭的監控，到了彩食鮮工廠還要檢測一次。彩食鮮每個工廠都成立了獨立的高端檢測室，再跟中檢、SGS、天祥等權威檢測機構合作。

六

壁壘

當然，彩食鮮要成為“中國版Sysco”——一個市值超過500多億美元的B2B巨頭，規模比永輝還大。還有一段長路要走。

在to B市場，“集團軍”作戰，也會付出集團軍的代價——相對游擊隊的船小好調頭，更自由運作，彩食鮮作為正規軍要付出更高的合規成本。此方面，以更大的集團運作to B模式的麥德龍有前車之鑑。

彩食鮮的機會，佈局上佔了先機。經過3年的運作，整體是正向發展，客戶認知度和認可度和簽單率的同比抬升，說明彩食鮮的業務方向是對的。

而整個賽道很大。餐飲市場總共是4萬億，按照消費途徑、餐飲毛利計算，單生鮮食材B2B就是大概15000億的盤子。而快消品、日用品的企業購市場更大。現在，永輝超市的食品用品團購業務，非“到店”部分也都由彩食鮮來承接。

工廠跟物流倉的投資，對資金的需求比前端門店要更大一些。在短期3年裡，看不到盈利。一旦佈局完成，“天網地網”形成以後，別人切不進來的時候，是B2B賺錢的機會。

依託永輝的規模化優勢和現成的供應鏈，能支撐彩食鮮快速切入B端市場，形成突出的品類和價格的競爭力。而彩食鮮的份額增長，也能反哺永輝超市——從單純面對2C市場，形成2C＋2B的更大市場佈局。

包括目前彩食鮮正在小規模試跑“無店鋪零售”模式，提供單位“到家”，就是試圖把永輝超市搬到每個企事業單位的食堂去。永輝的最終目的，還是要B端輻射到C端。

市場選對了，客戶選對了，在通往終點的B2B賽道，看上去彩食鮮心無旁騖。

2019年，彩食鮮的重心就是建起壁壘，做出價值。

文章出自公號商業觀察家