在2015年我們提出了“元年”這個概念之後，中國ToB領域呈現出了螺旋式的發展曲線。
一方面，海外企業服務市場發展的高歌猛進給了人們信心，中國從業者在實現規模化收入上也取得了一些成績，技術領先、切入點明確的新領域仍然有機會。但另外一方面，在與創業者的交流中我們發現大家依然很煎熬——國內還沒有出現雲生態的上市公司，一切都才剛剛起步；整個行業滲透率仍然較低，一些公司發展遇挫對行業信心影響劇烈；在效率指標上，1億的收入門檻是初步實現規模化的標誌，用戶續約率在80%以上、金額續約率在90%，是活下去並得以壯大的基礎；是否能做出真正好用的產品，以及在服務好大客戶的同時能否平衡好投入產出也是需要解決的問題。
在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第一期《活下去大起來，ToB如何跨越技術到商業化的鴻溝？》。
作為國內最早關注企業服務投資的機構，我們在ToB方向已經佈局了50多家公司，比如，北森、太美醫療科技、樹根互聯、上上籤、PingCAP、蓋雅工場、長亭科技、藥研社、佳格天地等等。
熊飛作為經緯中國合夥人，從2012年開始就將自己大部分的精力都放在了企業服務及ToB方向上。
在2015年我們提出了“元年”這個概念之後，中國ToB領域呈現出了螺旋式的發展曲線。
一方面，海外企業服務市場發展的高歌猛進給了人們信心，中國從業者在實現規模化收入上也取得了一些成績，技術領先、切入點明確的新領域仍然有機會。但另外一方面，在與創業者的交流中我們發現大家依然很煎熬——國內還沒有出現雲生態的上市公司，一切都才剛剛起步；整個行業滲透率仍然較低，一些公司發展遇挫對行業信心影響劇烈；在效率指標上，1億的收入門檻是初步實現規模化的標誌，用戶續約率在80%以上、金額續約率在90%，是活下去並得以壯大的基礎；是否能做出真正好用的產品，以及在服務好大客戶的同時能否平衡好投入產出也是需要解決的問題。
在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第一期《活下去大起來，ToB如何跨越技術到商業化的鴻溝？》。
作為國內最早關注企業服務投資的機構，我們在ToB方向已經佈局了50多家公司，比如，北森、太美醫療科技、樹根互聯、上上籤、PingCAP、蓋雅工場、長亭科技、藥研社、佳格天地等等。
熊飛作為經緯中國合夥人，從2012年開始就將自己大部分的精力都放在了企業服務及ToB方向上。
在這次的創享匯上，熊飛透徹地分析了他所看到的企業服務市場的變化、頭部公司的變化、以及資本市場的變化：
對企業服務市場來說，教育成本比原來低了非常多，但與此同時，客戶要求比原來多了，競爭也比之前更激烈了。
針對這些變化，企業服務領域的頭部公司也做出了一些相應的調整，比如頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值；重度的SaaS公司都開始推PaaS平臺；很多企業服務公司在平臺變得強大之後開始引入供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建起了一個平臺來幫助大家一起來掙錢。總體來說，頭部公司從戰列艦變成了艦艇編隊。
與此同時，資本市場對企業服務公司的判斷標準也發生了變化。從拼風口到拼產品、從拼銷售到拼組織、從看收入到看效率……總體來說，資本市場更加理性了，也更關注長期了。
透過這些變化，熊飛也提煉了一些變化背後蘊含著的新機會。以下，是熊飛的演講的文字整理，Enjoy:
1
企業服務市場的3大變化
我們第一次辦創享匯是4年前，當時我們講的是萬億機會。3年之後，我們看看市場的變化：
在2015年我們提出了“元年”這個概念之後，中國ToB領域呈現出了螺旋式的發展曲線。
一方面，海外企業服務市場發展的高歌猛進給了人們信心，中國從業者在實現規模化收入上也取得了一些成績，技術領先、切入點明確的新領域仍然有機會。但另外一方面，在與創業者的交流中我們發現大家依然很煎熬——國內還沒有出現雲生態的上市公司，一切都才剛剛起步；整個行業滲透率仍然較低，一些公司發展遇挫對行業信心影響劇烈；在效率指標上，1億的收入門檻是初步實現規模化的標誌，用戶續約率在80%以上、金額續約率在90%，是活下去並得以壯大的基礎；是否能做出真正好用的產品，以及在服務好大客戶的同時能否平衡好投入產出也是需要解決的問題。
在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第一期《活下去大起來，ToB如何跨越技術到商業化的鴻溝？》。
作為國內最早關注企業服務投資的機構，我們在ToB方向已經佈局了50多家公司，比如，北森、太美醫療科技、樹根互聯、上上籤、PingCAP、蓋雅工場、長亭科技、藥研社、佳格天地等等。
熊飛作為經緯中國合夥人，從2012年開始就將自己大部分的精力都放在了企業服務及ToB方向上。
在這次的創享匯上，熊飛透徹地分析了他所看到的企業服務市場的變化、頭部公司的變化、以及資本市場的變化：
對企業服務市場來說，教育成本比原來低了非常多，但與此同時，客戶要求比原來多了，競爭也比之前更激烈了。
針對這些變化，企業服務領域的頭部公司也做出了一些相應的調整，比如頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值；重度的SaaS公司都開始推PaaS平臺；很多企業服務公司在平臺變得強大之後開始引入供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建起了一個平臺來幫助大家一起來掙錢。總體來說，頭部公司從戰列艦變成了艦艇編隊。
與此同時，資本市場對企業服務公司的判斷標準也發生了變化。從拼風口到拼產品、從拼銷售到拼組織、從看收入到看效率……總體來說，資本市場更加理性了，也更關注長期了。
透過這些變化，熊飛也提煉了一些變化背後蘊含著的新機會。以下，是熊飛的演講的文字整理，Enjoy:
1
企業服務市場的3大變化
我們第一次辦創享匯是4年前，當時我們講的是萬億機會。3年之後，我們看看市場的變化：
第一，教育成本比原來低了非常多。
比如說，經緯系公司上上籤，2015年我們投它的時候，很多人還需要了解什麼是電子合同，什麼是電子簽名。現在上上籤有了美團、貝殼、蛋殼公寓等標杆客戶，通過電子化極大提升了效率，大家不再覺得用電子化，或者用SaaS是新的事物，教育成本比原來低了50%，甚至80%。
第二，客戶要求比原來多了。
7年前我們剛投SaaS的時候客戶都願意給機會。但現在，客服SaaS的頭部供應商已經慢慢縮減到了頭部的三五家，客戶的要求也跟三五年前很不一樣了。如果只是一個概念，比如“我是中國的一個什麼什麼”，客戶不會再輕易買單了，除非創業團隊曾經在大廠有很強的相關的經驗，或者已經有了一些高淨值的客戶。
第三，競爭比原來激烈多了。
因為早期的時候，客戶們都沒有用過有關的產品。但一個好的市場，或者是越來越肥沃的市場，競爭就是要越激烈的。一個市場如果沒有競爭，可能頭兩年是很開心的，如果四到五年都沒有競爭，大概率是選錯了賽道。因此，競爭是很好的。四年前，我們聊完萬億市場的規模，四年後，這個市場變得競爭越來越激烈，商業價值越來越大。
根據我觀察到的一線企業數據，中國的SaaS軟件市場，大概有8~15家公司有億元以上的收入規模，大的有5~6億，每年的增速50%到100%，甚至是100%以上。我覺得再過3年到5年，至少會有3~5家市值20億美金的SaaS上市公司出現。
接下來分享一下我觀察到的客戶數據：我去跟頭條聊，他們至少用了20多個SaaS，我跟長亭科技、PingCAP聊，他們也在用各種各樣的SaaS。這點變化也非常大，我們在一個非常好的市場，短期內市場對SaaS期望很高，從長期的角度來說，這個市場是非常值得期待的。
2
頭部公司的3大變化
另外，上次創享匯之後，這3年裡頭部公司也發生了一些變化：
在2015年我們提出了“元年”這個概念之後，中國ToB領域呈現出了螺旋式的發展曲線。
一方面，海外企業服務市場發展的高歌猛進給了人們信心，中國從業者在實現規模化收入上也取得了一些成績，技術領先、切入點明確的新領域仍然有機會。但另外一方面，在與創業者的交流中我們發現大家依然很煎熬——國內還沒有出現雲生態的上市公司，一切都才剛剛起步；整個行業滲透率仍然較低，一些公司發展遇挫對行業信心影響劇烈；在效率指標上，1億的收入門檻是初步實現規模化的標誌，用戶續約率在80%以上、金額續約率在90%，是活下去並得以壯大的基礎；是否能做出真正好用的產品，以及在服務好大客戶的同時能否平衡好投入產出也是需要解決的問題。
在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第一期《活下去大起來，ToB如何跨越技術到商業化的鴻溝？》。
作為國內最早關注企業服務投資的機構，我們在ToB方向已經佈局了50多家公司，比如，北森、太美醫療科技、樹根互聯、上上籤、PingCAP、蓋雅工場、長亭科技、藥研社、佳格天地等等。
熊飛作為經緯中國合夥人，從2012年開始就將自己大部分的精力都放在了企業服務及ToB方向上。
在這次的創享匯上，熊飛透徹地分析了他所看到的企業服務市場的變化、頭部公司的變化、以及資本市場的變化：
對企業服務市場來說，教育成本比原來低了非常多，但與此同時，客戶要求比原來多了，競爭也比之前更激烈了。
針對這些變化，企業服務領域的頭部公司也做出了一些相應的調整，比如頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值；重度的SaaS公司都開始推PaaS平臺；很多企業服務公司在平臺變得強大之後開始引入供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建起了一個平臺來幫助大家一起來掙錢。總體來說，頭部公司從戰列艦變成了艦艇編隊。
與此同時，資本市場對企業服務公司的判斷標準也發生了變化。從拼風口到拼產品、從拼銷售到拼組織、從看收入到看效率……總體來說，資本市場更加理性了，也更關注長期了。
透過這些變化，熊飛也提煉了一些變化背後蘊含著的新機會。以下，是熊飛的演講的文字整理，Enjoy:
1
企業服務市場的3大變化
我們第一次辦創享匯是4年前，當時我們講的是萬億機會。3年之後，我們看看市場的變化：
第一，教育成本比原來低了非常多。
比如說，經緯系公司上上籤，2015年我們投它的時候，很多人還需要了解什麼是電子合同，什麼是電子簽名。現在上上籤有了美團、貝殼、蛋殼公寓等標杆客戶，通過電子化極大提升了效率，大家不再覺得用電子化，或者用SaaS是新的事物，教育成本比原來低了50%，甚至80%。
第二，客戶要求比原來多了。
7年前我們剛投SaaS的時候客戶都願意給機會。但現在，客服SaaS的頭部供應商已經慢慢縮減到了頭部的三五家，客戶的要求也跟三五年前很不一樣了。如果只是一個概念，比如“我是中國的一個什麼什麼”，客戶不會再輕易買單了，除非創業團隊曾經在大廠有很強的相關的經驗，或者已經有了一些高淨值的客戶。
第三，競爭比原來激烈多了。
因為早期的時候，客戶們都沒有用過有關的產品。但一個好的市場，或者是越來越肥沃的市場，競爭就是要越激烈的。一個市場如果沒有競爭，可能頭兩年是很開心的，如果四到五年都沒有競爭，大概率是選錯了賽道。因此，競爭是很好的。四年前，我們聊完萬億市場的規模，四年後，這個市場變得競爭越來越激烈，商業價值越來越大。
根據我觀察到的一線企業數據，中國的SaaS軟件市場，大概有8~15家公司有億元以上的收入規模，大的有5~6億，每年的增速50%到100%，甚至是100%以上。我覺得再過3年到5年，至少會有3~5家市值20億美金的SaaS上市公司出現。
接下來分享一下我觀察到的客戶數據：我去跟頭條聊，他們至少用了20多個SaaS，我跟長亭科技、PingCAP聊，他們也在用各種各樣的SaaS。這點變化也非常大，我們在一個非常好的市場，短期內市場對SaaS期望很高，從長期的角度來說，這個市場是非常值得期待的。
2
頭部公司的3大變化
另外，上次創享匯之後，這3年裡頭部公司也發生了一些變化：
第一，場景化。
頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值。以經緯系公司蓋雅工場為例，三年前大家對它的認知是一個包含考勤、打卡、計算工時、排班的勞動力管理平臺。兩個月前他們辦了中國的勞動力峰會，分享的嘉賓是藍蛙、京東方、CoCo奶茶等公司，這些公司都在使用蓋雅工場。
第二，PaaS化。
PaaS化可以服務更多、更大的客戶，如果只用SaaS，其實難以解決客戶100%的問題。對於SaaS公司來說，服務三五百人到兩三千人的公司，用SaaS能解決95%的問題。但當公司服務一兩萬人，甚至兩萬人以上，客戶定製化和配置的需求是SaaS解決不了的。經緯系公司北森、銷售易、蓋雅工場都在做PaaS，投入非常大。
PaaS化還可以拉攏合作伙伴。比較重度軟件的傳統廠商有非常強的渠道團隊，但中國很多企業服務的初創公司沒有辦法利用。一方面是因為產品單價低，另一方面是因為渠道商賣一個20萬的傳統產品，雖然毛利沒有那麼高，但利潤很肥厚的一塊是他可以為這個廠商持續做研發，對他來說是非常好的銷售。
對於企業服務公司來說，如果沒有一個很強壯的PaaS平臺，不支持在上面繼續研發服務，賣完一單就是一單的收益。而且當客戶有很多定製化的需求的時候，客勤關係也不能持續的維護，那麼挑戰是很大的。
這也就是為什麼比較重度的SaaS公司會去推PaaS平臺。
另外，未來也可以去收編渠道團隊，讓他們在PaaSs上做更多的研發，客戶可以創造更多的商業收入。
第三，生態化。
越來越多的SaaS公司、企業服務公司長得越來越不像原來的物種了，開始協同發展。
比如北森，過去是做SaaS一站式的解決方案，但是從今年開始，他們開始接入第三方福利產品，今年第一年量做的不錯。因為對HR來說，提供福利是一件很討厭的事情，這個福利他沒有貪汙，但可能被人說貪汙或者收了好處。而且福利卡可能一年就過期了，員工也沒來得及兌換。所以有HR就主動向北森提出，能不能加一項福利服務，可以直接在系統裡調用，於是北森就接了京東企業採購。HR們很開心，京東也很開心，因為京東做一個客戶成本非常高，但北森這項服務把它生態化了，把服務商引了進來。
這裡的生態化指的是任何一個公司都有兩個價值，一個是產品價值，一個是平臺價值。
在過去的5～10年，或者是5～7年，我們都在做產品價值。公司做100，客戶感受100。
什麼是平臺價值？就像淘寶，淘寶做一萬，上面有很多的賣家，其他人做了999萬，你感受到1000萬。
很多企業服務公司本身的平臺也正在變得強大，到了這個階段引入一些供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建一個平臺來幫助大家一起來掙錢。
總結一下，頭部公司的變化是從戰列艦到艦艇編隊。戰列艦的意思是什麼呢？就是自己很強，自己到一個海域，沒有人敢欺負你。接下來，第二步要做成一個艦艇編隊，從戰列艦升級了，變成一個航母。但是身邊開始出現很多潛艇，小舢板，魚雷艇。任何一個部隊要攻擊航母的時候，必須要摧毀整個航母艦隊才可以達到摧毀航母的目的，所以壁壘和門檻會比原來高很多，這是為什麼說，頭部公司的變化從一個戰列艦向一個艦艇編隊去演進。
3
資本市場的3大變化
講完了市場的變化和頭部公司的變化，我講講資本市場的變化：
在2015年我們提出了“元年”這個概念之後，中國ToB領域呈現出了螺旋式的發展曲線。
一方面，海外企業服務市場發展的高歌猛進給了人們信心，中國從業者在實現規模化收入上也取得了一些成績，技術領先、切入點明確的新領域仍然有機會。但另外一方面，在與創業者的交流中我們發現大家依然很煎熬——國內還沒有出現雲生態的上市公司，一切都才剛剛起步；整個行業滲透率仍然較低，一些公司發展遇挫對行業信心影響劇烈；在效率指標上，1億的收入門檻是初步實現規模化的標誌，用戶續約率在80%以上、金額續約率在90%，是活下去並得以壯大的基礎；是否能做出真正好用的產品，以及在服務好大客戶的同時能否平衡好投入產出也是需要解決的問題。
在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第一期《活下去大起來，ToB如何跨越技術到商業化的鴻溝？》。
作為國內最早關注企業服務投資的機構，我們在ToB方向已經佈局了50多家公司，比如，北森、太美醫療科技、樹根互聯、上上籤、PingCAP、蓋雅工場、長亭科技、藥研社、佳格天地等等。
熊飛作為經緯中國合夥人，從2012年開始就將自己大部分的精力都放在了企業服務及ToB方向上。
在這次的創享匯上，熊飛透徹地分析了他所看到的企業服務市場的變化、頭部公司的變化、以及資本市場的變化：
對企業服務市場來說，教育成本比原來低了非常多，但與此同時，客戶要求比原來多了，競爭也比之前更激烈了。
針對這些變化，企業服務領域的頭部公司也做出了一些相應的調整，比如頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值；重度的SaaS公司都開始推PaaS平臺；很多企業服務公司在平臺變得強大之後開始引入供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建起了一個平臺來幫助大家一起來掙錢。總體來說，頭部公司從戰列艦變成了艦艇編隊。
與此同時，資本市場對企業服務公司的判斷標準也發生了變化。從拼風口到拼產品、從拼銷售到拼組織、從看收入到看效率……總體來說，資本市場更加理性了，也更關注長期了。
透過這些變化，熊飛也提煉了一些變化背後蘊含著的新機會。以下，是熊飛的演講的文字整理，Enjoy:
1
企業服務市場的3大變化
我們第一次辦創享匯是4年前，當時我們講的是萬億機會。3年之後，我們看看市場的變化：
第一，教育成本比原來低了非常多。
比如說，經緯系公司上上籤，2015年我們投它的時候，很多人還需要了解什麼是電子合同，什麼是電子簽名。現在上上籤有了美團、貝殼、蛋殼公寓等標杆客戶，通過電子化極大提升了效率，大家不再覺得用電子化，或者用SaaS是新的事物，教育成本比原來低了50%，甚至80%。
第二，客戶要求比原來多了。
7年前我們剛投SaaS的時候客戶都願意給機會。但現在，客服SaaS的頭部供應商已經慢慢縮減到了頭部的三五家，客戶的要求也跟三五年前很不一樣了。如果只是一個概念，比如“我是中國的一個什麼什麼”，客戶不會再輕易買單了，除非創業團隊曾經在大廠有很強的相關的經驗，或者已經有了一些高淨值的客戶。
第三，競爭比原來激烈多了。
因為早期的時候，客戶們都沒有用過有關的產品。但一個好的市場，或者是越來越肥沃的市場，競爭就是要越激烈的。一個市場如果沒有競爭，可能頭兩年是很開心的，如果四到五年都沒有競爭，大概率是選錯了賽道。因此，競爭是很好的。四年前，我們聊完萬億市場的規模，四年後，這個市場變得競爭越來越激烈，商業價值越來越大。
根據我觀察到的一線企業數據，中國的SaaS軟件市場，大概有8~15家公司有億元以上的收入規模，大的有5~6億，每年的增速50%到100%，甚至是100%以上。我覺得再過3年到5年，至少會有3~5家市值20億美金的SaaS上市公司出現。
接下來分享一下我觀察到的客戶數據：我去跟頭條聊，他們至少用了20多個SaaS，我跟長亭科技、PingCAP聊，他們也在用各種各樣的SaaS。這點變化也非常大，我們在一個非常好的市場，短期內市場對SaaS期望很高，從長期的角度來說，這個市場是非常值得期待的。
2
頭部公司的3大變化
另外，上次創享匯之後，這3年裡頭部公司也發生了一些變化：
第一，場景化。
頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值。以經緯系公司蓋雅工場為例，三年前大家對它的認知是一個包含考勤、打卡、計算工時、排班的勞動力管理平臺。兩個月前他們辦了中國的勞動力峰會，分享的嘉賓是藍蛙、京東方、CoCo奶茶等公司，這些公司都在使用蓋雅工場。
第二，PaaS化。
PaaS化可以服務更多、更大的客戶，如果只用SaaS，其實難以解決客戶100%的問題。對於SaaS公司來說，服務三五百人到兩三千人的公司，用SaaS能解決95%的問題。但當公司服務一兩萬人，甚至兩萬人以上，客戶定製化和配置的需求是SaaS解決不了的。經緯系公司北森、銷售易、蓋雅工場都在做PaaS，投入非常大。
PaaS化還可以拉攏合作伙伴。比較重度軟件的傳統廠商有非常強的渠道團隊，但中國很多企業服務的初創公司沒有辦法利用。一方面是因為產品單價低，另一方面是因為渠道商賣一個20萬的傳統產品，雖然毛利沒有那麼高，但利潤很肥厚的一塊是他可以為這個廠商持續做研發，對他來說是非常好的銷售。
對於企業服務公司來說，如果沒有一個很強壯的PaaS平臺，不支持在上面繼續研發服務，賣完一單就是一單的收益。而且當客戶有很多定製化的需求的時候，客勤關係也不能持續的維護，那麼挑戰是很大的。
這也就是為什麼比較重度的SaaS公司會去推PaaS平臺。
另外，未來也可以去收編渠道團隊，讓他們在PaaSs上做更多的研發，客戶可以創造更多的商業收入。
第三，生態化。
越來越多的SaaS公司、企業服務公司長得越來越不像原來的物種了，開始協同發展。
比如北森，過去是做SaaS一站式的解決方案，但是從今年開始，他們開始接入第三方福利產品，今年第一年量做的不錯。因為對HR來說，提供福利是一件很討厭的事情，這個福利他沒有貪汙，但可能被人說貪汙或者收了好處。而且福利卡可能一年就過期了，員工也沒來得及兌換。所以有HR就主動向北森提出，能不能加一項福利服務，可以直接在系統裡調用，於是北森就接了京東企業採購。HR們很開心，京東也很開心，因為京東做一個客戶成本非常高，但北森這項服務把它生態化了，把服務商引了進來。
這裡的生態化指的是任何一個公司都有兩個價值，一個是產品價值，一個是平臺價值。
在過去的5～10年，或者是5～7年，我們都在做產品價值。公司做100，客戶感受100。
什麼是平臺價值？就像淘寶，淘寶做一萬，上面有很多的賣家，其他人做了999萬，你感受到1000萬。
很多企業服務公司本身的平臺也正在變得強大，到了這個階段引入一些供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建一個平臺來幫助大家一起來掙錢。
總結一下，頭部公司的變化是從戰列艦到艦艇編隊。戰列艦的意思是什麼呢？就是自己很強，自己到一個海域，沒有人敢欺負你。接下來，第二步要做成一個艦艇編隊，從戰列艦升級了，變成一個航母。但是身邊開始出現很多潛艇，小舢板，魚雷艇。任何一個部隊要攻擊航母的時候，必須要摧毀整個航母艦隊才可以達到摧毀航母的目的，所以壁壘和門檻會比原來高很多，這是為什麼說，頭部公司的變化從一個戰列艦向一個艦艇編隊去演進。
3
資本市場的3大變化
講完了市場的變化和頭部公司的變化，我講講資本市場的變化：
我昨天跟人聊天，他說你們投SaaS，SaaS變化好像很大。我說是的，我們這個行業每兩年一個變化，兩年前說這個行業很好，兩年後說這個泡沫，再過兩年又說這個行業很好。可能兩三年前大家覺得這個市場特別好，一兩年前開始發現長的沒有那麼快，開始唱衰，最近Zoom、Slack這些公司上市都是一兩百億美金，大家都覺得SaaS非常好。這個市場本質沒有變，但是大家對他的觀點變了。
另外，我看到有三點不一樣：
第一，三四年前就三個字——拼風口，現在則是拼產品。
我覺得現在的資本，VC該交學費也交完了。
我上週在杭州見了一個我自己很認可的垂直SaaS公司，一個公司六七百人，五百人做產品和研發。去年BAT和TMD中兩家殺入這個領域，每家每年燒10-15億，巨頭說5萬塊錢賣給客戶服務，還送10萬塊錢的資源，相當於免費。但是中型及以上客戶不care，因為他們核心要的是產品。這家公司服務的用戶就是行業的中型客戶及以上，有支付能力，公司產品做的非常紮實，所以客戶付30萬人民幣一年，高續約率很正常。
四年前很多創業公司做這個賽道，在目前這樣的情況下，巨頭每年燒十幾億人民幣的情況下，活下來只能靠產品。其他的要麼被併購，要麼就沒有了，活不下來。所以現在是從拼風口到拼產品。
第二，從拼銷售到拼組織。
拼銷售是什麼意思呢？四五年前，VC只要收入上來了就給估值，特別關注銷售VP是不是出自Oracle或SAP。但現在很不一樣的是，VC會去認認真真看組織究竟是怎麼樣的，你的銷售，你的售前，你的配合是怎麼樣的。
第三，從看收入到看效率。
這個行業，四五年前資本市場就是看收入，比如三四千萬收入對應三四億人民幣的估值。現在要看很多指標，比如要看客戶的復購、客戶的活躍、客戶的增購率……大概有三五個指標甚至以上。這個行業已經從過去只重視收入就能夠繼續融資，變成了你先有效率，你把效率先做出來，口碑做出來，你有第一筆的融資，再去擴張。
總結起來，從資本市場的角度來說，就是兩個詞，理性和長期。跟三四年前不一樣，現在無論是拼產品、拼組織、還是看效率，這都是理性和長期，都是看公司的沉澱積累和它的硬功夫，這對一個行業來說長期是非常好的事情。
4
企業服務的4大新機會
最後，談一下新機會。
在2015年我們提出了“元年”這個概念之後，中國ToB領域呈現出了螺旋式的發展曲線。
一方面，海外企業服務市場發展的高歌猛進給了人們信心，中國從業者在實現規模化收入上也取得了一些成績，技術領先、切入點明確的新領域仍然有機會。但另外一方面，在與創業者的交流中我們發現大家依然很煎熬——國內還沒有出現雲生態的上市公司，一切都才剛剛起步；整個行業滲透率仍然較低，一些公司發展遇挫對行業信心影響劇烈；在效率指標上，1億的收入門檻是初步實現規模化的標誌，用戶續約率在80%以上、金額續約率在90%，是活下去並得以壯大的基礎；是否能做出真正好用的產品，以及在服務好大客戶的同時能否平衡好投入產出也是需要解決的問題。
在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第一期《活下去大起來，ToB如何跨越技術到商業化的鴻溝？》。
作為國內最早關注企業服務投資的機構，我們在ToB方向已經佈局了50多家公司，比如，北森、太美醫療科技、樹根互聯、上上籤、PingCAP、蓋雅工場、長亭科技、藥研社、佳格天地等等。
熊飛作為經緯中國合夥人，從2012年開始就將自己大部分的精力都放在了企業服務及ToB方向上。
在這次的創享匯上，熊飛透徹地分析了他所看到的企業服務市場的變化、頭部公司的變化、以及資本市場的變化：
對企業服務市場來說，教育成本比原來低了非常多，但與此同時，客戶要求比原來多了，競爭也比之前更激烈了。
針對這些變化，企業服務領域的頭部公司也做出了一些相應的調整，比如頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值；重度的SaaS公司都開始推PaaS平臺；很多企業服務公司在平臺變得強大之後開始引入供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建起了一個平臺來幫助大家一起來掙錢。總體來說，頭部公司從戰列艦變成了艦艇編隊。
與此同時，資本市場對企業服務公司的判斷標準也發生了變化。從拼風口到拼產品、從拼銷售到拼組織、從看收入到看效率……總體來說，資本市場更加理性了，也更關注長期了。
透過這些變化，熊飛也提煉了一些變化背後蘊含著的新機會。以下，是熊飛的演講的文字整理，Enjoy:
1
企業服務市場的3大變化
我們第一次辦創享匯是4年前，當時我們講的是萬億機會。3年之後，我們看看市場的變化：
第一，教育成本比原來低了非常多。
比如說，經緯系公司上上籤，2015年我們投它的時候，很多人還需要了解什麼是電子合同，什麼是電子簽名。現在上上籤有了美團、貝殼、蛋殼公寓等標杆客戶，通過電子化極大提升了效率，大家不再覺得用電子化，或者用SaaS是新的事物，教育成本比原來低了50%，甚至80%。
第二，客戶要求比原來多了。
7年前我們剛投SaaS的時候客戶都願意給機會。但現在，客服SaaS的頭部供應商已經慢慢縮減到了頭部的三五家，客戶的要求也跟三五年前很不一樣了。如果只是一個概念，比如“我是中國的一個什麼什麼”，客戶不會再輕易買單了，除非創業團隊曾經在大廠有很強的相關的經驗，或者已經有了一些高淨值的客戶。
第三，競爭比原來激烈多了。
因為早期的時候，客戶們都沒有用過有關的產品。但一個好的市場，或者是越來越肥沃的市場，競爭就是要越激烈的。一個市場如果沒有競爭，可能頭兩年是很開心的，如果四到五年都沒有競爭，大概率是選錯了賽道。因此，競爭是很好的。四年前，我們聊完萬億市場的規模，四年後，這個市場變得競爭越來越激烈，商業價值越來越大。
根據我觀察到的一線企業數據，中國的SaaS軟件市場，大概有8~15家公司有億元以上的收入規模，大的有5~6億，每年的增速50%到100%，甚至是100%以上。我覺得再過3年到5年，至少會有3~5家市值20億美金的SaaS上市公司出現。
接下來分享一下我觀察到的客戶數據：我去跟頭條聊，他們至少用了20多個SaaS，我跟長亭科技、PingCAP聊，他們也在用各種各樣的SaaS。這點變化也非常大，我們在一個非常好的市場，短期內市場對SaaS期望很高，從長期的角度來說，這個市場是非常值得期待的。
2
頭部公司的3大變化
另外，上次創享匯之後，這3年裡頭部公司也發生了一些變化：
第一，場景化。
頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值。以經緯系公司蓋雅工場為例，三年前大家對它的認知是一個包含考勤、打卡、計算工時、排班的勞動力管理平臺。兩個月前他們辦了中國的勞動力峰會，分享的嘉賓是藍蛙、京東方、CoCo奶茶等公司，這些公司都在使用蓋雅工場。
第二，PaaS化。
PaaS化可以服務更多、更大的客戶，如果只用SaaS，其實難以解決客戶100%的問題。對於SaaS公司來說，服務三五百人到兩三千人的公司，用SaaS能解決95%的問題。但當公司服務一兩萬人，甚至兩萬人以上，客戶定製化和配置的需求是SaaS解決不了的。經緯系公司北森、銷售易、蓋雅工場都在做PaaS，投入非常大。
PaaS化還可以拉攏合作伙伴。比較重度軟件的傳統廠商有非常強的渠道團隊，但中國很多企業服務的初創公司沒有辦法利用。一方面是因為產品單價低，另一方面是因為渠道商賣一個20萬的傳統產品，雖然毛利沒有那麼高，但利潤很肥厚的一塊是他可以為這個廠商持續做研發，對他來說是非常好的銷售。
對於企業服務公司來說，如果沒有一個很強壯的PaaS平臺，不支持在上面繼續研發服務，賣完一單就是一單的收益。而且當客戶有很多定製化的需求的時候，客勤關係也不能持續的維護，那麼挑戰是很大的。
這也就是為什麼比較重度的SaaS公司會去推PaaS平臺。
另外，未來也可以去收編渠道團隊，讓他們在PaaSs上做更多的研發，客戶可以創造更多的商業收入。
第三，生態化。
越來越多的SaaS公司、企業服務公司長得越來越不像原來的物種了，開始協同發展。
比如北森，過去是做SaaS一站式的解決方案，但是從今年開始，他們開始接入第三方福利產品，今年第一年量做的不錯。因為對HR來說，提供福利是一件很討厭的事情，這個福利他沒有貪汙，但可能被人說貪汙或者收了好處。而且福利卡可能一年就過期了，員工也沒來得及兌換。所以有HR就主動向北森提出，能不能加一項福利服務，可以直接在系統裡調用，於是北森就接了京東企業採購。HR們很開心，京東也很開心，因為京東做一個客戶成本非常高，但北森這項服務把它生態化了，把服務商引了進來。
這裡的生態化指的是任何一個公司都有兩個價值，一個是產品價值，一個是平臺價值。
在過去的5～10年，或者是5～7年，我們都在做產品價值。公司做100，客戶感受100。
什麼是平臺價值？就像淘寶，淘寶做一萬，上面有很多的賣家，其他人做了999萬，你感受到1000萬。
很多企業服務公司本身的平臺也正在變得強大，到了這個階段引入一些供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建一個平臺來幫助大家一起來掙錢。
總結一下，頭部公司的變化是從戰列艦到艦艇編隊。戰列艦的意思是什麼呢？就是自己很強，自己到一個海域，沒有人敢欺負你。接下來，第二步要做成一個艦艇編隊，從戰列艦升級了，變成一個航母。但是身邊開始出現很多潛艇，小舢板，魚雷艇。任何一個部隊要攻擊航母的時候，必須要摧毀整個航母艦隊才可以達到摧毀航母的目的，所以壁壘和門檻會比原來高很多，這是為什麼說，頭部公司的變化從一個戰列艦向一個艦艇編隊去演進。
3
資本市場的3大變化
講完了市場的變化和頭部公司的變化，我講講資本市場的變化：
我昨天跟人聊天，他說你們投SaaS，SaaS變化好像很大。我說是的，我們這個行業每兩年一個變化，兩年前說這個行業很好，兩年後說這個泡沫，再過兩年又說這個行業很好。可能兩三年前大家覺得這個市場特別好，一兩年前開始發現長的沒有那麼快，開始唱衰，最近Zoom、Slack這些公司上市都是一兩百億美金，大家都覺得SaaS非常好。這個市場本質沒有變，但是大家對他的觀點變了。
另外，我看到有三點不一樣：
第一，三四年前就三個字——拼風口，現在則是拼產品。
我覺得現在的資本，VC該交學費也交完了。
我上週在杭州見了一個我自己很認可的垂直SaaS公司，一個公司六七百人，五百人做產品和研發。去年BAT和TMD中兩家殺入這個領域，每家每年燒10-15億，巨頭說5萬塊錢賣給客戶服務，還送10萬塊錢的資源，相當於免費。但是中型及以上客戶不care，因為他們核心要的是產品。這家公司服務的用戶就是行業的中型客戶及以上，有支付能力，公司產品做的非常紮實，所以客戶付30萬人民幣一年，高續約率很正常。
四年前很多創業公司做這個賽道，在目前這樣的情況下，巨頭每年燒十幾億人民幣的情況下，活下來只能靠產品。其他的要麼被併購，要麼就沒有了，活不下來。所以現在是從拼風口到拼產品。
第二，從拼銷售到拼組織。
拼銷售是什麼意思呢？四五年前，VC只要收入上來了就給估值，特別關注銷售VP是不是出自Oracle或SAP。但現在很不一樣的是，VC會去認認真真看組織究竟是怎麼樣的，你的銷售，你的售前，你的配合是怎麼樣的。
第三，從看收入到看效率。
這個行業，四五年前資本市場就是看收入，比如三四千萬收入對應三四億人民幣的估值。現在要看很多指標，比如要看客戶的復購、客戶的活躍、客戶的增購率……大概有三五個指標甚至以上。這個行業已經從過去只重視收入就能夠繼續融資，變成了你先有效率，你把效率先做出來，口碑做出來，你有第一筆的融資，再去擴張。
總結起來，從資本市場的角度來說，就是兩個詞，理性和長期。跟三四年前不一樣，現在無論是拼產品、拼組織、還是看效率，這都是理性和長期，都是看公司的沉澱積累和它的硬功夫，這對一個行業來說長期是非常好的事情。
4
企業服務的4大新機會
最後，談一下新機會。
第一，垂直SaaS領域。
過去的幾年，通用SaaS把機會都搶得差不多了。現在SaaS領域，垂直SaaS有很多的機會。在垂直SaaS裡，我們在醫療、農業，財富管理、教育都有不少的佈局，而且我們看到這些公司在快速發展。垂直SaaS壁壘會很高，如果有垂直行業的經驗去做會非常好。
第二，開發者。
傳統公司或者是產業公司，變成IT公司的速度，會比大家想象的要快很多，一兩年看不出來，三五年非常明顯。
我之前和中國最大金融機構之一的CTO一起吃飯，他說他們光研發團隊就大幾千人，光做底層架構就有接近千人，感覺已經不是金融公司。他們的IT的預算和投入每年都是百分之幾十，甚至是翻番的增長。
可能一兩年看不到情況，再過三五年再看平安、泰康、萬科這些公司，至少幾千人的IT團隊會是頭部公司的標配。因為這些東西越來越多是開發者決定購買，開發者有很多的機會。
第三，安全。
安全也是一個轉折的時期。過去的安全是一個盒子，現在安全越來越多的大數據。比如像長亭科技這樣，有比較一流技術背景的，把下一代的安全產品拿出來，其實會有非常好的機會。
最後，IoT。
工業的自動化是還沒有被完全展開的一塊市場，因為人的自動化，科技化可以馬上產生效率，但是工業的自動化其實是在過去的三五年中是慢慢開始展現它的效率。
QA
中國行業SaaS最大的挑戰是什麼？
挑戰應該放在一個時間週期去看。
兩年的挑戰是什麼？就是長得不夠快，市場還不夠成熟。
十年挑戰是什麼？十年沒有什麼挑戰，就是把客戶服務好，有更多的美團，有更多的餓了麼，有更多的萬科用咱們的產品，每年復購。我覺得沒有什麼挑戰，最大的挑戰是圍繞客戶。
小步快跑，快速迭代的打法在ToB的SaaS行業到底是否正確？為什麼？
ToB做到七八十分的產品才好去賣。
有讚的CEO白鴉寫了一篇很好的文章，他們做零售SaaS，設計了掛單功能。他說零售店可能一整天甚至一個星期也就一個掛單，但如果沒有這個功能就會覺得這個產品特別不行，所以即便使用頻率很低，他們也會提供這個功能。
做ToB，我同意一定要快速迭代，但是一定要有一個75，80分以上的產品，或者是70到75分的產品再快速的迭代和演進。
中國SaaS領域是否存在通用指標？
既存在也不存在。
不存在的理由是，我認為所有的公司都是商業公司。我投SaaS這麼久，我發現SaaS公司和互聯網公司是類似的，企業服務公司跟互聯網公司是類似的。
互聯網公司看什麼？互聯網公司看用戶復購，用戶的存續時間。其實SaaS公司或者是企業服務公司看的續約率，不就是用戶的存續嗎？就是看復購和獲客成本。互聯網公司非常看獲客成本，SaaS也是一樣的，SaaS也要看獲客成本。通用的指標到最後其實跟商業的指標是一樣的——我投入一塊錢，我能拿回多少錢，我投入一塊錢，我能拿回價值多少錢的客戶。我一個客戶大概在我這裡累計購買怎麼樣？我們的續約怎麼樣？最後通用的指標都是一樣的。
現在跟三四年前挺不一樣，三四年前大家都很嗨，滿PPT都是納斯達克。我今天更多講的是迴歸初心，迴歸大道至簡。到最後SaaS公司，企業服務公司就是一個商業公司，就是一個在新賽道快速被客戶認可的商業公司，它到最後要符合商業的規律——效率怎麼樣？復購怎麼樣？口碑怎麼樣？用戶留存怎麼樣？做好這四點，五到十年後，它將會成為行業非常一流的公司。
謝謝大家。
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在2015年我們提出了“元年”這個概念之後，中國ToB領域呈現出了螺旋式的發展曲線。
一方面，海外企業服務市場發展的高歌猛進給了人們信心，中國從業者在實現規模化收入上也取得了一些成績，技術領先、切入點明確的新領域仍然有機會。但另外一方面，在與創業者的交流中我們發現大家依然很煎熬——國內還沒有出現雲生態的上市公司，一切都才剛剛起步；整個行業滲透率仍然較低，一些公司發展遇挫對行業信心影響劇烈；在效率指標上，1億的收入門檻是初步實現規模化的標誌，用戶續約率在80%以上、金額續約率在90%，是活下去並得以壯大的基礎；是否能做出真正好用的產品，以及在服務好大客戶的同時能否平衡好投入產出也是需要解決的問題。
在這樣的行業背景下，我們上週舉辦了經緯創享匯2019·第一期《活下去大起來，ToB如何跨越技術到商業化的鴻溝？》。
作為國內最早關注企業服務投資的機構，我們在ToB方向已經佈局了50多家公司，比如，北森、太美醫療科技、樹根互聯、上上籤、PingCAP、蓋雅工場、長亭科技、藥研社、佳格天地等等。
熊飛作為經緯中國合夥人，從2012年開始就將自己大部分的精力都放在了企業服務及ToB方向上。
在這次的創享匯上，熊飛透徹地分析了他所看到的企業服務市場的變化、頭部公司的變化、以及資本市場的變化：
對企業服務市場來說，教育成本比原來低了非常多，但與此同時，客戶要求比原來多了，競爭也比之前更激烈了。
針對這些變化，企業服務領域的頭部公司也做出了一些相應的調整，比如頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值；重度的SaaS公司都開始推PaaS平臺；很多企業服務公司在平臺變得強大之後開始引入供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建起了一個平臺來幫助大家一起來掙錢。總體來說，頭部公司從戰列艦變成了艦艇編隊。
與此同時，資本市場對企業服務公司的判斷標準也發生了變化。從拼風口到拼產品、從拼銷售到拼組織、從看收入到看效率……總體來說，資本市場更加理性了，也更關注長期了。
透過這些變化，熊飛也提煉了一些變化背後蘊含著的新機會。以下，是熊飛的演講的文字整理，Enjoy:
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企業服務市場的3大變化
我們第一次辦創享匯是4年前，當時我們講的是萬億機會。3年之後，我們看看市場的變化：
第一，教育成本比原來低了非常多。
比如說，經緯系公司上上籤，2015年我們投它的時候，很多人還需要了解什麼是電子合同，什麼是電子簽名。現在上上籤有了美團、貝殼、蛋殼公寓等標杆客戶，通過電子化極大提升了效率，大家不再覺得用電子化，或者用SaaS是新的事物，教育成本比原來低了50%，甚至80%。
第二，客戶要求比原來多了。
7年前我們剛投SaaS的時候客戶都願意給機會。但現在，客服SaaS的頭部供應商已經慢慢縮減到了頭部的三五家，客戶的要求也跟三五年前很不一樣了。如果只是一個概念，比如“我是中國的一個什麼什麼”，客戶不會再輕易買單了，除非創業團隊曾經在大廠有很強的相關的經驗，或者已經有了一些高淨值的客戶。
第三，競爭比原來激烈多了。
因為早期的時候，客戶們都沒有用過有關的產品。但一個好的市場，或者是越來越肥沃的市場，競爭就是要越激烈的。一個市場如果沒有競爭，可能頭兩年是很開心的，如果四到五年都沒有競爭，大概率是選錯了賽道。因此，競爭是很好的。四年前，我們聊完萬億市場的規模，四年後，這個市場變得競爭越來越激烈，商業價值越來越大。
根據我觀察到的一線企業數據，中國的SaaS軟件市場，大概有8~15家公司有億元以上的收入規模，大的有5~6億，每年的增速50%到100%，甚至是100%以上。我覺得再過3年到5年，至少會有3~5家市值20億美金的SaaS上市公司出現。
接下來分享一下我觀察到的客戶數據：我去跟頭條聊，他們至少用了20多個SaaS，我跟長亭科技、PingCAP聊，他們也在用各種各樣的SaaS。這點變化也非常大，我們在一個非常好的市場，短期內市場對SaaS期望很高，從長期的角度來說，這個市場是非常值得期待的。
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頭部公司的3大變化
另外，上次創享匯之後，這3年裡頭部公司也發生了一些變化：
第一，場景化。
頭部公司已經越來越不講概念，越來越講場景，在為某個垂直行業，甚至一些頭部標杆去創造價值。以經緯系公司蓋雅工場為例，三年前大家對它的認知是一個包含考勤、打卡、計算工時、排班的勞動力管理平臺。兩個月前他們辦了中國的勞動力峰會，分享的嘉賓是藍蛙、京東方、CoCo奶茶等公司，這些公司都在使用蓋雅工場。
第二，PaaS化。
PaaS化可以服務更多、更大的客戶，如果只用SaaS，其實難以解決客戶100%的問題。對於SaaS公司來說，服務三五百人到兩三千人的公司，用SaaS能解決95%的問題。但當公司服務一兩萬人，甚至兩萬人以上，客戶定製化和配置的需求是SaaS解決不了的。經緯系公司北森、銷售易、蓋雅工場都在做PaaS，投入非常大。
PaaS化還可以拉攏合作伙伴。比較重度軟件的傳統廠商有非常強的渠道團隊，但中國很多企業服務的初創公司沒有辦法利用。一方面是因為產品單價低，另一方面是因為渠道商賣一個20萬的傳統產品，雖然毛利沒有那麼高，但利潤很肥厚的一塊是他可以為這個廠商持續做研發，對他來說是非常好的銷售。
對於企業服務公司來說，如果沒有一個很強壯的PaaS平臺，不支持在上面繼續研發服務，賣完一單就是一單的收益。而且當客戶有很多定製化的需求的時候，客勤關係也不能持續的維護，那麼挑戰是很大的。
這也就是為什麼比較重度的SaaS公司會去推PaaS平臺。
另外，未來也可以去收編渠道團隊，讓他們在PaaSs上做更多的研發，客戶可以創造更多的商業收入。
第三，生態化。
越來越多的SaaS公司、企業服務公司長得越來越不像原來的物種了，開始協同發展。
比如北森，過去是做SaaS一站式的解決方案，但是從今年開始，他們開始接入第三方福利產品，今年第一年量做的不錯。因為對HR來說，提供福利是一件很討厭的事情，這個福利他沒有貪汙，但可能被人說貪汙或者收了好處。而且福利卡可能一年就過期了，員工也沒來得及兌換。所以有HR就主動向北森提出，能不能加一項福利服務，可以直接在系統裡調用，於是北森就接了京東企業採購。HR們很開心，京東也很開心，因為京東做一個客戶成本非常高，但北森這項服務把它生態化了，把服務商引了進來。
這裡的生態化指的是任何一個公司都有兩個價值，一個是產品價值，一個是平臺價值。
在過去的5～10年，或者是5～7年，我們都在做產品價值。公司做100，客戶感受100。
什麼是平臺價值？就像淘寶，淘寶做一萬，上面有很多的賣家，其他人做了999萬，你感受到1000萬。
很多企業服務公司本身的平臺也正在變得強大，到了這個階段引入一些供應商，把毛利相對較低、難以規模化、標準化的業務給到第三方的合作伙伴，搭建一個平臺來幫助大家一起來掙錢。
總結一下，頭部公司的變化是從戰列艦到艦艇編隊。戰列艦的意思是什麼呢？就是自己很強，自己到一個海域，沒有人敢欺負你。接下來，第二步要做成一個艦艇編隊，從戰列艦升級了，變成一個航母。但是身邊開始出現很多潛艇，小舢板，魚雷艇。任何一個部隊要攻擊航母的時候，必須要摧毀整個航母艦隊才可以達到摧毀航母的目的，所以壁壘和門檻會比原來高很多，這是為什麼說，頭部公司的變化從一個戰列艦向一個艦艇編隊去演進。
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資本市場的3大變化
講完了市場的變化和頭部公司的變化，我講講資本市場的變化：
我昨天跟人聊天，他說你們投SaaS，SaaS變化好像很大。我說是的，我們這個行業每兩年一個變化，兩年前說這個行業很好，兩年後說這個泡沫，再過兩年又說這個行業很好。可能兩三年前大家覺得這個市場特別好，一兩年前開始發現長的沒有那麼快，開始唱衰，最近Zoom、Slack這些公司上市都是一兩百億美金，大家都覺得SaaS非常好。這個市場本質沒有變，但是大家對他的觀點變了。
另外，我看到有三點不一樣：
第一，三四年前就三個字——拼風口，現在則是拼產品。
我覺得現在的資本，VC該交學費也交完了。
我上週在杭州見了一個我自己很認可的垂直SaaS公司，一個公司六七百人，五百人做產品和研發。去年BAT和TMD中兩家殺入這個領域，每家每年燒10-15億，巨頭說5萬塊錢賣給客戶服務，還送10萬塊錢的資源，相當於免費。但是中型及以上客戶不care，因為他們核心要的是產品。這家公司服務的用戶就是行業的中型客戶及以上，有支付能力，公司產品做的非常紮實，所以客戶付30萬人民幣一年，高續約率很正常。
四年前很多創業公司做這個賽道，在目前這樣的情況下，巨頭每年燒十幾億人民幣的情況下，活下來只能靠產品。其他的要麼被併購，要麼就沒有了，活不下來。所以現在是從拼風口到拼產品。
第二，從拼銷售到拼組織。
拼銷售是什麼意思呢？四五年前，VC只要收入上來了就給估值，特別關注銷售VP是不是出自Oracle或SAP。但現在很不一樣的是，VC會去認認真真看組織究竟是怎麼樣的，你的銷售，你的售前，你的配合是怎麼樣的。
第三，從看收入到看效率。
這個行業，四五年前資本市場就是看收入，比如三四千萬收入對應三四億人民幣的估值。現在要看很多指標，比如要看客戶的復購、客戶的活躍、客戶的增購率……大概有三五個指標甚至以上。這個行業已經從過去只重視收入就能夠繼續融資，變成了你先有效率，你把效率先做出來，口碑做出來，你有第一筆的融資，再去擴張。
總結起來，從資本市場的角度來說，就是兩個詞，理性和長期。跟三四年前不一樣，現在無論是拼產品、拼組織、還是看效率，這都是理性和長期，都是看公司的沉澱積累和它的硬功夫，這對一個行業來說長期是非常好的事情。
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企業服務的4大新機會
最後，談一下新機會。
第一，垂直SaaS領域。
過去的幾年，通用SaaS把機會都搶得差不多了。現在SaaS領域，垂直SaaS有很多的機會。在垂直SaaS裡，我們在醫療、農業，財富管理、教育都有不少的佈局，而且我們看到這些公司在快速發展。垂直SaaS壁壘會很高，如果有垂直行業的經驗去做會非常好。
第二，開發者。
傳統公司或者是產業公司，變成IT公司的速度，會比大家想象的要快很多，一兩年看不出來，三五年非常明顯。
我之前和中國最大金融機構之一的CTO一起吃飯，他說他們光研發團隊就大幾千人，光做底層架構就有接近千人，感覺已經不是金融公司。他們的IT的預算和投入每年都是百分之幾十，甚至是翻番的增長。
可能一兩年看不到情況，再過三五年再看平安、泰康、萬科這些公司，至少幾千人的IT團隊會是頭部公司的標配。因為這些東西越來越多是開發者決定購買，開發者有很多的機會。
第三，安全。
安全也是一個轉折的時期。過去的安全是一個盒子，現在安全越來越多的大數據。比如像長亭科技這樣，有比較一流技術背景的，把下一代的安全產品拿出來，其實會有非常好的機會。
最後，IoT。
工業的自動化是還沒有被完全展開的一塊市場，因為人的自動化，科技化可以馬上產生效率，但是工業的自動化其實是在過去的三五年中是慢慢開始展現它的效率。
QA
中國行業SaaS最大的挑戰是什麼？
挑戰應該放在一個時間週期去看。
兩年的挑戰是什麼？就是長得不夠快，市場還不夠成熟。
十年挑戰是什麼？十年沒有什麼挑戰，就是把客戶服務好，有更多的美團，有更多的餓了麼，有更多的萬科用咱們的產品，每年復購。我覺得沒有什麼挑戰，最大的挑戰是圍繞客戶。
小步快跑，快速迭代的打法在ToB的SaaS行業到底是否正確？為什麼？
ToB做到七八十分的產品才好去賣。
有讚的CEO白鴉寫了一篇很好的文章，他們做零售SaaS，設計了掛單功能。他說零售店可能一整天甚至一個星期也就一個掛單，但如果沒有這個功能就會覺得這個產品特別不行，所以即便使用頻率很低，他們也會提供這個功能。
做ToB，我同意一定要快速迭代，但是一定要有一個75，80分以上的產品，或者是70到75分的產品再快速的迭代和演進。
中國SaaS領域是否存在通用指標？
既存在也不存在。
不存在的理由是，我認為所有的公司都是商業公司。我投SaaS這麼久，我發現SaaS公司和互聯網公司是類似的，企業服務公司跟互聯網公司是類似的。
互聯網公司看什麼？互聯網公司看用戶復購，用戶的存續時間。其實SaaS公司或者是企業服務公司看的續約率，不就是用戶的存續嗎？就是看復購和獲客成本。互聯網公司非常看獲客成本，SaaS也是一樣的，SaaS也要看獲客成本。通用的指標到最後其實跟商業的指標是一樣的——我投入一塊錢，我能拿回多少錢，我投入一塊錢，我能拿回價值多少錢的客戶。我一個客戶大概在我這裡累計購買怎麼樣？我們的續約怎麼樣？最後通用的指標都是一樣的。
現在跟三四年前挺不一樣，三四年前大家都很嗨，滿PPT都是納斯達克。我今天更多講的是迴歸初心，迴歸大道至簡。到最後SaaS公司，企業服務公司就是一個商業公司，就是一個在新賽道快速被客戶認可的商業公司，它到最後要符合商業的規律——效率怎麼樣？復購怎麼樣？口碑怎麼樣？用戶留存怎麼樣？做好這四點，五到十年後，它將會成為行業非常一流的公司。
謝謝大家。
也許你還想看:
張穎對話徒手攀巖Alex：不是放不放手，而是失不失手 |【經緯低調出品】
Patagonia：小而美的公司是如何做到行業頂尖的？ |【經緯低調出品】
成立次年就上市、併購198家公司、建立全球供應鏈⋯⋯Sysco是怎麼做到的？ |【經緯低調出品】
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