有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
所以反諷地，用郭臺銘的一句話來描述華為的這種基因反而更合適：
阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
代工是一種管道，這頭進來訂單要求，那頭出來貨款， 只要管道足夠通暢就行了。品牌（不管依靠研發還是設計）都是一種源泉，可能會經常挖不到水源，但是挖到了就可以自己源源不斷湧出。如此說來，管道其實也有它的優點，一直這樣不是也挺好的嗎？
喝可樂一時爽 ，一直喝可樂一直爽。可是，你能一直喝嗎？
“能從和蘋果的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本，”一家參與iPad生產的公司主管說，“然後第二年他們會來續約，但是要求將出廠價降低百分之十。” 《紐約時報 /蘋果經濟學》
以現在的製造業水平而言，只要產品設計好，把模具開好，那麼不管是機械臂或珠三角的藍領工人來操作就可以了。所以最關鍵的其實就是設計，整個成本則可以無限降低，逼近到材料成本。那麼人的勞動在其中的工作價值就越來越低了。
中金公司曾經拆解計算過一部iPhone X的生產成本，大約為417美元。其中，屬於組裝的只有4.2美元——這筆微薄的代工費是眾矢之的，卻也是 製造業的基石 。
那麼，對於這個行業的從業者來說，第一反應就是候鳥一般儘可能遷移到勞動力越來越便宜的地方，第二 就是越來越多地使用機器人，也就是富士康所謂的“熄燈工廠”。
但是對於這個行業的大多數從業人員，他們的存在就變得沒有價值了。因為在沒有獨特性的情況下，最重要的其實就是工資水平之間的競爭而已。所以不僅僅在於願不願意做，還在於你的成本必須足夠低，才有機會。
記得我04年的時候去過西班牙的一個工業區，在鞋廠門口看到密密麻麻的汽車， 當地朋友跟我解釋說， 這是工廠工人的汽車。然後回來福建的鞋廠，看到的當然是密密麻麻的自行車。在那種收入差距下，代工當然是沒有問題的。西班牙人就是很願意去鞋廠工作，可是工資水平就決定了他們在這類產業上沒有什麼競爭力。不過， 2004中國平均工資水平是1335左右。如今呢？
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
所以反諷地，用郭臺銘的一句話來描述華為的這種基因反而更合適：
阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
代工是一種管道，這頭進來訂單要求，那頭出來貨款， 只要管道足夠通暢就行了。品牌（不管依靠研發還是設計）都是一種源泉，可能會經常挖不到水源，但是挖到了就可以自己源源不斷湧出。如此說來，管道其實也有它的優點，一直這樣不是也挺好的嗎？
喝可樂一時爽 ，一直喝可樂一直爽。可是，你能一直喝嗎？
“能從和蘋果的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本，”一家參與iPad生產的公司主管說，“然後第二年他們會來續約，但是要求將出廠價降低百分之十。” 《紐約時報 /蘋果經濟學》
以現在的製造業水平而言，只要產品設計好，把模具開好，那麼不管是機械臂或珠三角的藍領工人來操作就可以了。所以最關鍵的其實就是設計，整個成本則可以無限降低，逼近到材料成本。那麼人的勞動在其中的工作價值就越來越低了。
中金公司曾經拆解計算過一部iPhone X的生產成本，大約為417美元。其中，屬於組裝的只有4.2美元——這筆微薄的代工費是眾矢之的，卻也是 製造業的基石 。
那麼，對於這個行業的從業者來說，第一反應就是候鳥一般儘可能遷移到勞動力越來越便宜的地方，第二 就是越來越多地使用機器人，也就是富士康所謂的“熄燈工廠”。
但是對於這個行業的大多數從業人員，他們的存在就變得沒有價值了。因為在沒有獨特性的情況下，最重要的其實就是工資水平之間的競爭而已。所以不僅僅在於願不願意做，還在於你的成本必須足夠低，才有機會。
記得我04年的時候去過西班牙的一個工業區，在鞋廠門口看到密密麻麻的汽車， 當地朋友跟我解釋說， 這是工廠工人的汽車。然後回來福建的鞋廠，看到的當然是密密麻麻的自行車。在那種收入差距下，代工當然是沒有問題的。西班牙人就是很願意去鞋廠工作，可是工資水平就決定了他們在這類產業上沒有什麼競爭力。不過， 2004中國平均工資水平是1335左右。如今呢？
同樣的，如果現在孩子長大後要有價值，那麼就得有比機器人有價值的地方。
美國宇航局在1965年的一份報告說到：“人類是一種成本最低、重量僅為68公斤、非線性的全能計算系統，哪怕是技術嫻熟的也可以大量生產出來。“
但是，我們現在經常說的笑話是，人類的本質是復讀機，那可比全能計算系統低了一檔。如果你真的成為復讀機，也就是人云亦云，人行亦行，當然是可以少犯錯節約時間，但是你的言和行就幾乎沒有價值了呀。
那麼，如何具有不是趨向於0而是越來越貴的能力呢？那就得掙脫代工時代的思想鋼印。否則的話，你這個復讀機面對著幾億其他復讀機， 能有什麼價值呢？只是個把學校老師教的內容高效地轉換到試卷上的管道而已，而不是新思想新創意的源泉。這種無限可複製性，就意味著無限的貶值可能。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
所以反諷地，用郭臺銘的一句話來描述華為的這種基因反而更合適：
阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
代工是一種管道，這頭進來訂單要求，那頭出來貨款， 只要管道足夠通暢就行了。品牌（不管依靠研發還是設計）都是一種源泉，可能會經常挖不到水源，但是挖到了就可以自己源源不斷湧出。如此說來，管道其實也有它的優點，一直這樣不是也挺好的嗎？
喝可樂一時爽 ，一直喝可樂一直爽。可是，你能一直喝嗎？
“能從和蘋果的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本，”一家參與iPad生產的公司主管說，“然後第二年他們會來續約，但是要求將出廠價降低百分之十。” 《紐約時報 /蘋果經濟學》
以現在的製造業水平而言，只要產品設計好，把模具開好，那麼不管是機械臂或珠三角的藍領工人來操作就可以了。所以最關鍵的其實就是設計，整個成本則可以無限降低，逼近到材料成本。那麼人的勞動在其中的工作價值就越來越低了。
中金公司曾經拆解計算過一部iPhone X的生產成本，大約為417美元。其中，屬於組裝的只有4.2美元——這筆微薄的代工費是眾矢之的，卻也是 製造業的基石 。
那麼，對於這個行業的從業者來說，第一反應就是候鳥一般儘可能遷移到勞動力越來越便宜的地方，第二 就是越來越多地使用機器人，也就是富士康所謂的“熄燈工廠”。
但是對於這個行業的大多數從業人員，他們的存在就變得沒有價值了。因為在沒有獨特性的情況下，最重要的其實就是工資水平之間的競爭而已。所以不僅僅在於願不願意做，還在於你的成本必須足夠低，才有機會。
記得我04年的時候去過西班牙的一個工業區，在鞋廠門口看到密密麻麻的汽車， 當地朋友跟我解釋說， 這是工廠工人的汽車。然後回來福建的鞋廠，看到的當然是密密麻麻的自行車。在那種收入差距下，代工當然是沒有問題的。西班牙人就是很願意去鞋廠工作，可是工資水平就決定了他們在這類產業上沒有什麼競爭力。不過， 2004中國平均工資水平是1335左右。如今呢？
同樣的，如果現在孩子長大後要有價值，那麼就得有比機器人有價值的地方。
美國宇航局在1965年的一份報告說到：“人類是一種成本最低、重量僅為68公斤、非線性的全能計算系統，哪怕是技術嫻熟的也可以大量生產出來。“
但是，我們現在經常說的笑話是，人類的本質是復讀機，那可比全能計算系統低了一檔。如果你真的成為復讀機，也就是人云亦云，人行亦行，當然是可以少犯錯節約時間，但是你的言和行就幾乎沒有價值了呀。
那麼，如何具有不是趨向於0而是越來越貴的能力呢？那就得掙脫代工時代的思想鋼印。否則的話，你這個復讀機面對著幾億其他復讀機， 能有什麼價值呢？只是個把學校老師教的內容高效地轉換到試卷上的管道而已，而不是新思想新創意的源泉。這種無限可複製性，就意味著無限的貶值可能。
最近有本很紅的書《愛、金錢和孩子：育兒經濟學》，裡面有個視角我覺得很贊，就是假設父母基本上知曉不同教養方式的利弊，在這一前提下，做出他們認為的對自己也對自己所關心的孩子的最優決策，
父母總是盡最大可能為孩子在社會上立足做好準備 。換言之，父母試圖塑造孩子的價值觀和行為，為他們應對未來的挑戰做準備 。父母對孩子的未來寄予何種期望和抱負，他們就會如何行動。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
所以反諷地，用郭臺銘的一句話來描述華為的這種基因反而更合適：
阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
代工是一種管道，這頭進來訂單要求，那頭出來貨款， 只要管道足夠通暢就行了。品牌（不管依靠研發還是設計）都是一種源泉，可能會經常挖不到水源，但是挖到了就可以自己源源不斷湧出。如此說來，管道其實也有它的優點，一直這樣不是也挺好的嗎？
喝可樂一時爽 ，一直喝可樂一直爽。可是，你能一直喝嗎？
“能從和蘋果的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本，”一家參與iPad生產的公司主管說，“然後第二年他們會來續約，但是要求將出廠價降低百分之十。” 《紐約時報 /蘋果經濟學》
以現在的製造業水平而言，只要產品設計好，把模具開好，那麼不管是機械臂或珠三角的藍領工人來操作就可以了。所以最關鍵的其實就是設計，整個成本則可以無限降低，逼近到材料成本。那麼人的勞動在其中的工作價值就越來越低了。
中金公司曾經拆解計算過一部iPhone X的生產成本，大約為417美元。其中，屬於組裝的只有4.2美元——這筆微薄的代工費是眾矢之的，卻也是 製造業的基石 。
那麼，對於這個行業的從業者來說，第一反應就是候鳥一般儘可能遷移到勞動力越來越便宜的地方，第二 就是越來越多地使用機器人，也就是富士康所謂的“熄燈工廠”。
但是對於這個行業的大多數從業人員，他們的存在就變得沒有價值了。因為在沒有獨特性的情況下，最重要的其實就是工資水平之間的競爭而已。所以不僅僅在於願不願意做，還在於你的成本必須足夠低，才有機會。
記得我04年的時候去過西班牙的一個工業區，在鞋廠門口看到密密麻麻的汽車， 當地朋友跟我解釋說， 這是工廠工人的汽車。然後回來福建的鞋廠，看到的當然是密密麻麻的自行車。在那種收入差距下，代工當然是沒有問題的。西班牙人就是很願意去鞋廠工作，可是工資水平就決定了他們在這類產業上沒有什麼競爭力。不過， 2004中國平均工資水平是1335左右。如今呢？
同樣的，如果現在孩子長大後要有價值，那麼就得有比機器人有價值的地方。
美國宇航局在1965年的一份報告說到：“人類是一種成本最低、重量僅為68公斤、非線性的全能計算系統，哪怕是技術嫻熟的也可以大量生產出來。“
但是，我們現在經常說的笑話是，人類的本質是復讀機，那可比全能計算系統低了一檔。如果你真的成為復讀機，也就是人云亦云，人行亦行，當然是可以少犯錯節約時間，但是你的言和行就幾乎沒有價值了呀。
那麼，如何具有不是趨向於0而是越來越貴的能力呢？那就得掙脫代工時代的思想鋼印。否則的話，你這個復讀機面對著幾億其他復讀機， 能有什麼價值呢？只是個把學校老師教的內容高效地轉換到試卷上的管道而已，而不是新思想新創意的源泉。這種無限可複製性，就意味著無限的貶值可能。
最近有本很紅的書《愛、金錢和孩子：育兒經濟學》，裡面有個視角我覺得很贊，就是假設父母基本上知曉不同教養方式的利弊，在這一前提下，做出他們認為的對自己也對自己所關心的孩子的最優決策，
父母總是盡最大可能為孩子在社會上立足做好準備 。換言之，父母試圖塑造孩子的價值觀和行為，為他們應對未來的挑戰做準備 。父母對孩子的未來寄予何種期望和抱負，他們就會如何行動。
從工業化國家的產業發展過程可以看出， 他們想法子順應產業發展的需要做各種教育改革，也許有些做法能順應成功，也許有些做法不太成功，這本質上是出於一種經濟理性，而不是因為這些國家白左矯情，非得作死 。
我們會下意識地覺得，好好刷題考試不是更公平嗎？學生努力得到好成績不就行了嗎？其實不是的，那是因為我們這三十年其實是個後起的工業發展階段而已。這個階段會給我們大家看不見的思想鋼印。
90%的中國和俄羅斯受訪者稱頌勤奮，而只有15%的俄羅斯人（比意大利得分低）和23%的中國人青睞想象力。低於30%的德國父母們讚賞勤奮的價值觀。這與我們認為德國人努力勤勉的刻板印象大不相同。
回頭看，直到20世紀50年代，除極少數特例外，工業化國家的學校主要是“垂直化”專斷型教學模式。小學課堂中學生是不能說話的。學生要認真聽講，而教學成功與否用小學生能否死記硬背老師說過的話來衡量。
比如說我們現在感覺好像英國的教學方式很自由化， 可是據喬治奧威爾的回憶，他受到的世紀上半葉的英國中小學教育中充斥了以死記硬背知識點應對考試的做法。
“我們從來沒有從頭到尾讀過——哪怕只有一本——希臘或拉丁作家的作品，我們只讀一些短片段，它們所以被挑選出來，是因為它們可能被出成‘即席翻譯’的試題……我們大部分時間都用在複習前幾年的試卷上了，它們盡是些那種只要答一個名字或者一句引語就行了的蠢問題。。”
他的抱怨是不是看起來很熟悉呢？
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
所以反諷地，用郭臺銘的一句話來描述華為的這種基因反而更合適：
阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
代工是一種管道，這頭進來訂單要求，那頭出來貨款， 只要管道足夠通暢就行了。品牌（不管依靠研發還是設計）都是一種源泉，可能會經常挖不到水源，但是挖到了就可以自己源源不斷湧出。如此說來，管道其實也有它的優點，一直這樣不是也挺好的嗎？
喝可樂一時爽 ，一直喝可樂一直爽。可是，你能一直喝嗎？
“能從和蘋果的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本，”一家參與iPad生產的公司主管說，“然後第二年他們會來續約，但是要求將出廠價降低百分之十。” 《紐約時報 /蘋果經濟學》
以現在的製造業水平而言，只要產品設計好，把模具開好，那麼不管是機械臂或珠三角的藍領工人來操作就可以了。所以最關鍵的其實就是設計，整個成本則可以無限降低，逼近到材料成本。那麼人的勞動在其中的工作價值就越來越低了。
中金公司曾經拆解計算過一部iPhone X的生產成本，大約為417美元。其中，屬於組裝的只有4.2美元——這筆微薄的代工費是眾矢之的，卻也是 製造業的基石 。
那麼，對於這個行業的從業者來說，第一反應就是候鳥一般儘可能遷移到勞動力越來越便宜的地方，第二 就是越來越多地使用機器人，也就是富士康所謂的“熄燈工廠”。
但是對於這個行業的大多數從業人員，他們的存在就變得沒有價值了。因為在沒有獨特性的情況下，最重要的其實就是工資水平之間的競爭而已。所以不僅僅在於願不願意做，還在於你的成本必須足夠低，才有機會。
記得我04年的時候去過西班牙的一個工業區，在鞋廠門口看到密密麻麻的汽車， 當地朋友跟我解釋說， 這是工廠工人的汽車。然後回來福建的鞋廠，看到的當然是密密麻麻的自行車。在那種收入差距下，代工當然是沒有問題的。西班牙人就是很願意去鞋廠工作，可是工資水平就決定了他們在這類產業上沒有什麼競爭力。不過， 2004中國平均工資水平是1335左右。如今呢？
同樣的，如果現在孩子長大後要有價值，那麼就得有比機器人有價值的地方。
美國宇航局在1965年的一份報告說到：“人類是一種成本最低、重量僅為68公斤、非線性的全能計算系統，哪怕是技術嫻熟的也可以大量生產出來。“
但是，我們現在經常說的笑話是，人類的本質是復讀機，那可比全能計算系統低了一檔。如果你真的成為復讀機，也就是人云亦云，人行亦行，當然是可以少犯錯節約時間，但是你的言和行就幾乎沒有價值了呀。
那麼，如何具有不是趨向於0而是越來越貴的能力呢？那就得掙脫代工時代的思想鋼印。否則的話，你這個復讀機面對著幾億其他復讀機， 能有什麼價值呢？只是個把學校老師教的內容高效地轉換到試卷上的管道而已，而不是新思想新創意的源泉。這種無限可複製性，就意味著無限的貶值可能。
最近有本很紅的書《愛、金錢和孩子：育兒經濟學》，裡面有個視角我覺得很贊，就是假設父母基本上知曉不同教養方式的利弊，在這一前提下，做出他們認為的對自己也對自己所關心的孩子的最優決策，
父母總是盡最大可能為孩子在社會上立足做好準備 。換言之，父母試圖塑造孩子的價值觀和行為，為他們應對未來的挑戰做準備 。父母對孩子的未來寄予何種期望和抱負，他們就會如何行動。
從工業化國家的產業發展過程可以看出， 他們想法子順應產業發展的需要做各種教育改革，也許有些做法能順應成功，也許有些做法不太成功，這本質上是出於一種經濟理性，而不是因為這些國家白左矯情，非得作死 。
我們會下意識地覺得，好好刷題考試不是更公平嗎？學生努力得到好成績不就行了嗎？其實不是的，那是因為我們這三十年其實是個後起的工業發展階段而已。這個階段會給我們大家看不見的思想鋼印。
90%的中國和俄羅斯受訪者稱頌勤奮，而只有15%的俄羅斯人（比意大利得分低）和23%的中國人青睞想象力。低於30%的德國父母們讚賞勤奮的價值觀。這與我們認為德國人努力勤勉的刻板印象大不相同。
回頭看，直到20世紀50年代，除極少數特例外，工業化國家的學校主要是“垂直化”專斷型教學模式。小學課堂中學生是不能說話的。學生要認真聽講，而教學成功與否用小學生能否死記硬背老師說過的話來衡量。
比如說我們現在感覺好像英國的教學方式很自由化， 可是據喬治奧威爾的回憶，他受到的世紀上半葉的英國中小學教育中充斥了以死記硬背知識點應對考試的做法。
“我們從來沒有從頭到尾讀過——哪怕只有一本——希臘或拉丁作家的作品，我們只讀一些短片段，它們所以被挑選出來，是因為它們可能被出成‘即席翻譯’的試題……我們大部分時間都用在複習前幾年的試卷上了，它們盡是些那種只要答一個名字或者一句引語就行了的蠢問題。。”
他的抱怨是不是看起來很熟悉呢？
只是到了20世紀60年代，工業化國家中對教學方法開始改革，強調合作、自由討論和孩子的感受，才逐漸成為教學任務的核心。
我們現在的教育體系，其實就和我們這三十年的經濟發展水平相對應，是一種代工型的教學和考核。這個也很符合理性，因為這和家長們在自己的日常工作中感受的運行邏輯是一樣的。
如果有一個國家的學校系統圍繞評估和利益攸關的考試而變化，這個國家就是中國。孩子的生活為各種模擬考所佔據，這些模擬考的目的是使他們為真正的考試做好準備。這場考試的成功是生活之福；失敗則是永久之咒。
因此，毫無疑問，關愛孩子的家長執著於讓孩子努力學習來獲得成功。在高考中取得高分值得犧牲其他方面的優良素質，比如想象力和獨立性。
但是問題只有一個，就是現在的孩子的教育是未來的社會準備的。也就是說，教育和即時的工作不一樣，其效果在當下看不出來，而和對未來的想象是否契合有很大的關係。所以如果中國的經濟模式從模仿和生產已有的技術轉型為更多地依賴創新創造，那麼想象力和獨立性這些價值對學生來說會變得越來越重要。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
所以反諷地，用郭臺銘的一句話來描述華為的這種基因反而更合適：
阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
代工是一種管道，這頭進來訂單要求，那頭出來貨款， 只要管道足夠通暢就行了。品牌（不管依靠研發還是設計）都是一種源泉，可能會經常挖不到水源，但是挖到了就可以自己源源不斷湧出。如此說來，管道其實也有它的優點，一直這樣不是也挺好的嗎？
喝可樂一時爽 ，一直喝可樂一直爽。可是，你能一直喝嗎？
“能從和蘋果的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本，”一家參與iPad生產的公司主管說，“然後第二年他們會來續約，但是要求將出廠價降低百分之十。” 《紐約時報 /蘋果經濟學》
以現在的製造業水平而言，只要產品設計好，把模具開好，那麼不管是機械臂或珠三角的藍領工人來操作就可以了。所以最關鍵的其實就是設計，整個成本則可以無限降低，逼近到材料成本。那麼人的勞動在其中的工作價值就越來越低了。
中金公司曾經拆解計算過一部iPhone X的生產成本，大約為417美元。其中，屬於組裝的只有4.2美元——這筆微薄的代工費是眾矢之的，卻也是 製造業的基石 。
那麼，對於這個行業的從業者來說，第一反應就是候鳥一般儘可能遷移到勞動力越來越便宜的地方，第二 就是越來越多地使用機器人，也就是富士康所謂的“熄燈工廠”。
但是對於這個行業的大多數從業人員，他們的存在就變得沒有價值了。因為在沒有獨特性的情況下，最重要的其實就是工資水平之間的競爭而已。所以不僅僅在於願不願意做，還在於你的成本必須足夠低，才有機會。
記得我04年的時候去過西班牙的一個工業區，在鞋廠門口看到密密麻麻的汽車， 當地朋友跟我解釋說， 這是工廠工人的汽車。然後回來福建的鞋廠，看到的當然是密密麻麻的自行車。在那種收入差距下，代工當然是沒有問題的。西班牙人就是很願意去鞋廠工作，可是工資水平就決定了他們在這類產業上沒有什麼競爭力。不過， 2004中國平均工資水平是1335左右。如今呢？
同樣的，如果現在孩子長大後要有價值，那麼就得有比機器人有價值的地方。
美國宇航局在1965年的一份報告說到：“人類是一種成本最低、重量僅為68公斤、非線性的全能計算系統，哪怕是技術嫻熟的也可以大量生產出來。“
但是，我們現在經常說的笑話是，人類的本質是復讀機，那可比全能計算系統低了一檔。如果你真的成為復讀機，也就是人云亦云，人行亦行，當然是可以少犯錯節約時間，但是你的言和行就幾乎沒有價值了呀。
那麼，如何具有不是趨向於0而是越來越貴的能力呢？那就得掙脫代工時代的思想鋼印。否則的話，你這個復讀機面對著幾億其他復讀機， 能有什麼價值呢？只是個把學校老師教的內容高效地轉換到試卷上的管道而已，而不是新思想新創意的源泉。這種無限可複製性，就意味著無限的貶值可能。
最近有本很紅的書《愛、金錢和孩子：育兒經濟學》，裡面有個視角我覺得很贊，就是假設父母基本上知曉不同教養方式的利弊，在這一前提下，做出他們認為的對自己也對自己所關心的孩子的最優決策，
父母總是盡最大可能為孩子在社會上立足做好準備 。換言之，父母試圖塑造孩子的價值觀和行為，為他們應對未來的挑戰做準備 。父母對孩子的未來寄予何種期望和抱負，他們就會如何行動。
從工業化國家的產業發展過程可以看出， 他們想法子順應產業發展的需要做各種教育改革，也許有些做法能順應成功，也許有些做法不太成功，這本質上是出於一種經濟理性，而不是因為這些國家白左矯情，非得作死 。
我們會下意識地覺得，好好刷題考試不是更公平嗎？學生努力得到好成績不就行了嗎？其實不是的，那是因為我們這三十年其實是個後起的工業發展階段而已。這個階段會給我們大家看不見的思想鋼印。
90%的中國和俄羅斯受訪者稱頌勤奮，而只有15%的俄羅斯人（比意大利得分低）和23%的中國人青睞想象力。低於30%的德國父母們讚賞勤奮的價值觀。這與我們認為德國人努力勤勉的刻板印象大不相同。
回頭看，直到20世紀50年代，除極少數特例外，工業化國家的學校主要是“垂直化”專斷型教學模式。小學課堂中學生是不能說話的。學生要認真聽講，而教學成功與否用小學生能否死記硬背老師說過的話來衡量。
比如說我們現在感覺好像英國的教學方式很自由化， 可是據喬治奧威爾的回憶，他受到的世紀上半葉的英國中小學教育中充斥了以死記硬背知識點應對考試的做法。
“我們從來沒有從頭到尾讀過——哪怕只有一本——希臘或拉丁作家的作品，我們只讀一些短片段，它們所以被挑選出來，是因為它們可能被出成‘即席翻譯’的試題……我們大部分時間都用在複習前幾年的試卷上了，它們盡是些那種只要答一個名字或者一句引語就行了的蠢問題。。”
他的抱怨是不是看起來很熟悉呢？
只是到了20世紀60年代，工業化國家中對教學方法開始改革，強調合作、自由討論和孩子的感受，才逐漸成為教學任務的核心。
我們現在的教育體系，其實就和我們這三十年的經濟發展水平相對應，是一種代工型的教學和考核。這個也很符合理性，因為這和家長們在自己的日常工作中感受的運行邏輯是一樣的。
如果有一個國家的學校系統圍繞評估和利益攸關的考試而變化，這個國家就是中國。孩子的生活為各種模擬考所佔據，這些模擬考的目的是使他們為真正的考試做好準備。這場考試的成功是生活之福；失敗則是永久之咒。
因此，毫無疑問，關愛孩子的家長執著於讓孩子努力學習來獲得成功。在高考中取得高分值得犧牲其他方面的優良素質，比如想象力和獨立性。
但是問題只有一個，就是現在的孩子的教育是未來的社會準備的。也就是說，教育和即時的工作不一樣，其效果在當下看不出來，而和對未來的想象是否契合有很大的關係。所以如果中國的經濟模式從模仿和生產已有的技術轉型為更多地依賴創新創造，那麼想象力和獨立性這些價值對學生來說會變得越來越重要。
在代工類型的競爭中，反正客人一定得找某個工廠代工，所以只要能在性價比方面勝過其他廠商就可能獲得訂單。有個笑話描述了這種競爭的典型：一隻氣勢洶洶的熊正向兩位露營者衝來。其中一個趕緊繫好自己的鞋帶。另一個說：“你在幹什麼？你不可能跑贏一隻熊！”第一個人回答：“我不需要跑贏熊——我只需要跑贏你！”
但是，在品牌商的競爭中，如果沒有獨特氣質和獨具創意的產品，是很難在市場上有所突破。就像吃飽已經不成問題，那麼餐廳的口味和環境成為能在市場存在的核心。如果沒有特點沒有創新，顧客就不買唄，你比整個工業區的廠商都便宜也沒用。那麼，需要的就是性價比之外的軟技能，
假如現在有人想要創業，建立新的勞動密集型工廠，和東南亞甚至埃塞俄比亞的廉價工人競爭，或者和無眠無休卻日漸能幹的工業機器人競爭，竊以為不智。
同樣，現在的孩子的職業生涯大概是2030-2070年之間。那時的中國隨著產業結構的變化，會需要什麼樣的人才， 或者對於及家長來說，父母對孩子將會生活其中的的未來世界寄予何種期望和抱負，並且如何因此塑造孩子的價值觀和行為，為他們應對未來的挑戰做準備? 這個大可值得探討。
但是正如託德·羅斯教授在《平均的終結》中所說，我們不能再試圖將孩子們培養成“我們自己的更好版本”。期待他們成為源泉或管道， 也許早早就需要做出抉擇。
"有個說法，人生有三大苦難，養娃，買房，裝修。這三件事之所以成為苦難，一來是因為花錢花時間，二來是因為可選擇的項目多，第三是做了決定很難從頭再來。所以從人性來說，總是希望做出兩全其美的選擇。
比如說，很多家長都同意應試教育對於未來的工作事業是不夠的，不過另一方面，上不了好大學也是一切免談。沒有第一步，哪裡有二和三呢？那麼，可以先集中精力應考，考上名校，到了大學再去自由發揮想象力和創造力，不是兩全其美嗎？呃，想得美，世間哪得雙全法。
很多企業也是覺得這樣可以做到兩全其美。一開始用比較簡單的代工，然後慢慢轉型成自有品牌。這樣當然是很理想，但是其實難於上青天。
從做過多年代工也做過幾個品牌的個人經驗，我感覺育兒和企業成長頗有共通之處，其實也就是最近很熱門的吳軍說的”基因論“。
在深圳，從梅林關驅車到梅觀高速，遠遠就能看見一個路牌，上面寫著“富士康—華為”。 這個城市的標誌物就是兩個路徑迥異的工業巨擘：富士康在西邊，華為在東邊。
而兩個巨型企業代表的迥異的工業路徑，一種是代工，一種是自有品牌，也可以視為孩子成長的兩種路徑，一種表面上容易安全但是可能日漸枯竭的管道；另外一種一開始很不靠譜卻成功率卻將會不斷噴湧的源泉。為什麼這麼說呢？
有個很有趣的矛盾，不少在臺企工作過的人會覺得臺灣老闆又苛刻又小氣，然後去臺灣旅行的人卻會覺得當地人又友善又熱情，這是為什麼呢？
因為在大陸的臺企多半做的都是勞動密集型的代工製造。要做好代工，就得儘量壓縮成本和時間，做到 富士康所謂的“赤字接單，黑字出貨",接訂單時計算成本為虧損，但生產流程走完卻變成了盈利，這樣就在能常年在別人根本不可能賺錢的訂單裡還能賺到錢 。臺企在這方面頗有獨得之祕 。
不過， 因為要把代工做好，這個企業必須得塑造出控制成本/苛求服從的企業文化，是個壓力很大的過程，這個過程會給從業者烙上很難擺脫的“思想鋼印" 。
《 三體》裡提出了這麼個”思想鋼印”的概念
“不談技術細節 。把人類思維做出判斷的過程與計算機作一個類比：從外界輸入數據，計算，最後給出結果。我們現在可以把計算過程省略，直接給出結果。當某個信息進入大腦時，通過對神經元網絡的某一部分施加影響，我們可以使大腦不經思維就做出判斷，相信這個信息為真。”
簡單來說，就是打上某種思想的鋼印的人，會永遠堅持這個想法。比如一個人被打上了“水是有毒的”的鋼印，那他就永遠都不會喝水。
在代工這種商業模式中，生產商和消費者是脫節的，需要中間要通過品牌商來確定產品設計。那麼最好的代工者一定會被烙上”尋找範例“和”害怕犯錯“的思想鋼印，這樣才能達到足夠生存下去的高效率。
但是，假如要做自己的品牌，那麼被迫面對無數面目模糊的潛在消費者，他們不可能提出什麼確切的要求。那麼從原有的思想鋼印出發，只能尋找成功的品牌產品的設計，做下不侵犯版權的小改款，然後貼近成本打價格戰，這樣才能有一定的確定性，加工系統才能發揮最高效率。但是這種確定性卻使得這種所謂的品牌變得毫無特色，最終商業上也不成功 。
所以中國加工業雖然有很多巨大的公司，但是國內不管什麼產品，成功的品牌卻與之基本沒有關係。
就以富士康為例，行外人也會覺得奇怪，從PC到手機，十幾年來世界上大多數電子品牌都是他們代工的。那麼，他們自己直產直銷，不讓中間商賺差價，不是很好嗎？難道是他們看不上這種生意？
不是的。其實，FOXCOON本身就是個創立多年的品牌，但是一直籍籍無名。即使富士康在2016年花費35億美金獲得夏普66%的股權後，也沒有什麼作為，只能通過大量的促銷來增加夏普電視的銷量。2017年 夏普迴歸中國的AQUOS S2手機上市前三月僅賣出了1萬部，只好又退出了。也就是說，史上最強大的電子業代工能力，並不能為向品牌的轉型增添能力。
斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（Jim March）（在《哈佛商業評論》的一次管理大師調查中僅次於 德魯克，排名第二） 認為，當我們大多數人做決定時，會遵循結果邏輯——哪種行動會產生最好的結果。但是，還有一種邏輯叫做恰當性邏輯——在類似情況下，像我這樣的人會怎麼做，你的決定立足於你是誰——或者你想成為誰。
也就是說，如果遵循結果邏輯， 就是又賣的多又賺錢，這卻就和所有同行業者的目標一模一樣，最後只會是做出廉價平庸產品，最後競爭到勝利者也一無所獲的境地。這也就是代工企業的轉型困境，因為他們一直只是起到了管道的作用。
然而， 如果是能轉而採用恰當性邏輯， 也就是我想要做什麼產品，為目標消費者提供什麼價值，這才有可能擺脫代工生涯的思想鋼印，面對消費者回答出那個著名的北大南門保安的靈魂之問：你是誰，你從哪裡來，要往哪裡去？這就需要本身就有湧現新設計和新技術的源泉。
然而，這兩種邏輯是衝突的， 要麼給未來生成更多可能性，要麼現在就有敏捷高效的系統，兩者之間必有取捨。這種取捨非常之難，只能依靠企業初創時的“思想鋼印”來做出自動抉擇。
應試教育經常被吐槽為“工業化教育”。不過確實一直都在改善中。但是不管學習技術怎麼提高， 如果還是以考試為最後標準的話，那麼只能成為'代工式教育'，而這種“代工式教育”的過程則會給學習者烙上某種"思想鋼印"，對將來的發展有很大的制約。
正如代工商期待可以得到客戶的有確定性的設計圖稿和目標價格和交貨期，應試教育的學習者也期待有套標準的、任務內容明確的（也就是有標準答案的）教學大綱，有嚴格分時段的日常考核體系（月考、期中考、期末考）和最終考核體系（高考）。所以，在這種體系下，好的學習者的最重要素質就是最短時間內完成制定的任務，而且不要出錯。
隔一段就有人說一些聽起來很冷靜的話，比如美國的教育其實是社會分層的工具啦，他們的名校好學生也很辛苦啦。當然都沒錯。
不過，我感覺如果類比到工作中，有兩種辛苦，那就是設計師的辛苦和流水線工人的辛苦。而類比到商業上，也有兩種成功，那就是代工商的成功和品牌商的成功。
隨著競爭的加劇，代工業很難提供什麼創新，那麼要保持競爭力， 只有兩種選擇：加長工作時間，或者降低工資。
降低工資是很難的，所以如果在製造業工作的話，就會理解到加班的必要性。如果沒有加班，就很難賺到工人需要的足夠的錢。所以如果一個工廠的訂單沒多到能讓工人經常加班，那麼就很難保證工人的穩定性。所以富士康的加班時間長，對於工人來說即是缺點卻也是優點。
這也是為何當學校或國家要求減負的時候，很多家長都很有意見。他們希望能多用時間再學習上。然而，一個人的一天時間是有價值的。假如通過多投入兩個小時來獲得5分，那麼就等於是一種時間上的價格戰，或者是通過加班來獲得更高收入（成績）。
而且，這種強應試教育競爭和代工是很像的。在內容和答案是確定的情況下，能夠在越短的時間內做越多的練習，並不斷提高正確率，當然是越好。但是這種汲取講究學習時間投入的性價比的學習者，就自然對於犯錯或者沒有回報的可能帶來了可能持續終身的極度厭惡。因為按照這種邏輯，獨立創新和另闢蹊徑都是絕對的傻瓜行為。這樣，代工型學習的“思想鋼印”會被不斷強化，直到大學或畢業後遇到新的環境。
對於深圳的另外一家工業巨頭華為，現在大家都下意識地覺得這家企業肯定越來越好，也同意華為有這麼一天，是因為長期技術投入的緣故。但是反過來想，這種投入至少在早期其實是有很大風險的。
因為這樣的人才投入既大又不可控， 而且沒有確定的顧客會為這樣的投入買單（從不如多添置幾條生產線或多僱傭一些工人）。因為要做研發，就需要從失敗/錯誤/誤判和實驗中學習，但失敗會讓你暴露在風險之中。
然而，華為既然很早就選擇了這個方向，那麼也就有了他們的“思想鋼印”，即使在不確定性更強的早期也敢於投入追求科技和高端人才。
早在1992年華為就開始在名牌大學設立獎學金，大手筆招攬理工科人才。99年據說華為在高校招聘會上放出豪言，“工科碩士全要，本科前十名也全要！”當時有個傳說，典型的知識分子讀物《讀書》全國最大的銷售點在哪裡呢？據說就是華為門口的那個報刊亭 。
所以反諷地，用郭臺銘的一句話來描述華為的這種基因反而更合適：
阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是4000年後才知道。”
代工是一種管道，這頭進來訂單要求，那頭出來貨款， 只要管道足夠通暢就行了。品牌（不管依靠研發還是設計）都是一種源泉，可能會經常挖不到水源，但是挖到了就可以自己源源不斷湧出。如此說來，管道其實也有它的優點，一直這樣不是也挺好的嗎？
喝可樂一時爽 ，一直喝可樂一直爽。可是，你能一直喝嗎？
“能從和蘋果的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本，”一家參與iPad生產的公司主管說，“然後第二年他們會來續約，但是要求將出廠價降低百分之十。” 《紐約時報 /蘋果經濟學》
以現在的製造業水平而言，只要產品設計好，把模具開好，那麼不管是機械臂或珠三角的藍領工人來操作就可以了。所以最關鍵的其實就是設計，整個成本則可以無限降低，逼近到材料成本。那麼人的勞動在其中的工作價值就越來越低了。
中金公司曾經拆解計算過一部iPhone X的生產成本，大約為417美元。其中，屬於組裝的只有4.2美元——這筆微薄的代工費是眾矢之的，卻也是 製造業的基石 。
那麼，對於這個行業的從業者來說，第一反應就是候鳥一般儘可能遷移到勞動力越來越便宜的地方，第二 就是越來越多地使用機器人，也就是富士康所謂的“熄燈工廠”。
但是對於這個行業的大多數從業人員，他們的存在就變得沒有價值了。因為在沒有獨特性的情況下，最重要的其實就是工資水平之間的競爭而已。所以不僅僅在於願不願意做，還在於你的成本必須足夠低，才有機會。
記得我04年的時候去過西班牙的一個工業區，在鞋廠門口看到密密麻麻的汽車， 當地朋友跟我解釋說， 這是工廠工人的汽車。然後回來福建的鞋廠，看到的當然是密密麻麻的自行車。在那種收入差距下，代工當然是沒有問題的。西班牙人就是很願意去鞋廠工作，可是工資水平就決定了他們在這類產業上沒有什麼競爭力。不過， 2004中國平均工資水平是1335左右。如今呢？
同樣的，如果現在孩子長大後要有價值，那麼就得有比機器人有價值的地方。
美國宇航局在1965年的一份報告說到：“人類是一種成本最低、重量僅為68公斤、非線性的全能計算系統，哪怕是技術嫻熟的也可以大量生產出來。“
但是，我們現在經常說的笑話是，人類的本質是復讀機，那可比全能計算系統低了一檔。如果你真的成為復讀機，也就是人云亦云，人行亦行，當然是可以少犯錯節約時間，但是你的言和行就幾乎沒有價值了呀。
那麼，如何具有不是趨向於0而是越來越貴的能力呢？那就得掙脫代工時代的思想鋼印。否則的話，你這個復讀機面對著幾億其他復讀機， 能有什麼價值呢？只是個把學校老師教的內容高效地轉換到試卷上的管道而已，而不是新思想新創意的源泉。這種無限可複製性，就意味著無限的貶值可能。
最近有本很紅的書《愛、金錢和孩子：育兒經濟學》，裡面有個視角我覺得很贊，就是假設父母基本上知曉不同教養方式的利弊，在這一前提下，做出他們認為的對自己也對自己所關心的孩子的最優決策，
父母總是盡最大可能為孩子在社會上立足做好準備 。換言之，父母試圖塑造孩子的價值觀和行為，為他們應對未來的挑戰做準備 。父母對孩子的未來寄予何種期望和抱負，他們就會如何行動。
從工業化國家的產業發展過程可以看出， 他們想法子順應產業發展的需要做各種教育改革，也許有些做法能順應成功，也許有些做法不太成功，這本質上是出於一種經濟理性，而不是因為這些國家白左矯情，非得作死 。
我們會下意識地覺得，好好刷題考試不是更公平嗎？學生努力得到好成績不就行了嗎？其實不是的，那是因為我們這三十年其實是個後起的工業發展階段而已。這個階段會給我們大家看不見的思想鋼印。
90%的中國和俄羅斯受訪者稱頌勤奮，而只有15%的俄羅斯人（比意大利得分低）和23%的中國人青睞想象力。低於30%的德國父母們讚賞勤奮的價值觀。這與我們認為德國人努力勤勉的刻板印象大不相同。
回頭看，直到20世紀50年代，除極少數特例外，工業化國家的學校主要是“垂直化”專斷型教學模式。小學課堂中學生是不能說話的。學生要認真聽講，而教學成功與否用小學生能否死記硬背老師說過的話來衡量。
比如說我們現在感覺好像英國的教學方式很自由化， 可是據喬治奧威爾的回憶，他受到的世紀上半葉的英國中小學教育中充斥了以死記硬背知識點應對考試的做法。
“我們從來沒有從頭到尾讀過——哪怕只有一本——希臘或拉丁作家的作品，我們只讀一些短片段，它們所以被挑選出來，是因為它們可能被出成‘即席翻譯’的試題……我們大部分時間都用在複習前幾年的試卷上了，它們盡是些那種只要答一個名字或者一句引語就行了的蠢問題。。”
他的抱怨是不是看起來很熟悉呢？
只是到了20世紀60年代，工業化國家中對教學方法開始改革，強調合作、自由討論和孩子的感受，才逐漸成為教學任務的核心。
我們現在的教育體系，其實就和我們這三十年的經濟發展水平相對應，是一種代工型的教學和考核。這個也很符合理性，因為這和家長們在自己的日常工作中感受的運行邏輯是一樣的。
如果有一個國家的學校系統圍繞評估和利益攸關的考試而變化，這個國家就是中國。孩子的生活為各種模擬考所佔據，這些模擬考的目的是使他們為真正的考試做好準備。這場考試的成功是生活之福；失敗則是永久之咒。
因此，毫無疑問，關愛孩子的家長執著於讓孩子努力學習來獲得成功。在高考中取得高分值得犧牲其他方面的優良素質，比如想象力和獨立性。
但是問題只有一個，就是現在的孩子的教育是未來的社會準備的。也就是說，教育和即時的工作不一樣，其效果在當下看不出來，而和對未來的想象是否契合有很大的關係。所以如果中國的經濟模式從模仿和生產已有的技術轉型為更多地依賴創新創造，那麼想象力和獨立性這些價值對學生來說會變得越來越重要。
在代工類型的競爭中，反正客人一定得找某個工廠代工，所以只要能在性價比方面勝過其他廠商就可能獲得訂單。有個笑話描述了這種競爭的典型：一隻氣勢洶洶的熊正向兩位露營者衝來。其中一個趕緊繫好自己的鞋帶。另一個說：“你在幹什麼？你不可能跑贏一隻熊！”第一個人回答：“我不需要跑贏熊——我只需要跑贏你！”
但是，在品牌商的競爭中，如果沒有獨特氣質和獨具創意的產品，是很難在市場上有所突破。就像吃飽已經不成問題，那麼餐廳的口味和環境成為能在市場存在的核心。如果沒有特點沒有創新，顧客就不買唄，你比整個工業區的廠商都便宜也沒用。那麼，需要的就是性價比之外的軟技能，
假如現在有人想要創業，建立新的勞動密集型工廠，和東南亞甚至埃塞俄比亞的廉價工人競爭，或者和無眠無休卻日漸能幹的工業機器人競爭，竊以為不智。
同樣，現在的孩子的職業生涯大概是2030-2070年之間。那時的中國隨著產業結構的變化，會需要什麼樣的人才， 或者對於及家長來說，父母對孩子將會生活其中的的未來世界寄予何種期望和抱負，並且如何因此塑造孩子的價值觀和行為，為他們應對未來的挑戰做準備? 這個大可值得探討。
但是正如託德·羅斯教授在《平均的終結》中所說，我們不能再試圖將孩子們培養成“我們自己的更好版本”。期待他們成為源泉或管道， 也許早早就需要做出抉擇。