就在國內零售業將便利店視為下一個“風口”，大幹快上之時，地球另一半的零售市場正在發生著影響深遠的變化。一個被業界忽視的消息是，去年八月，美國一家叫做 Dollar General（達樂公司）的折扣店收購了沃爾瑪102家社區店（Walmart Express）。
誰敢“吞併”沃爾瑪？在《第三隻眼看零售》看來，除了以亞馬遜為代表的電商巨頭之外，恐怕只有折扣店（Discount Store）這種業態讓沃爾瑪有所忌憚了——折扣店的鼻祖阿爾迪（Aldi）就曾經令沃爾瑪在德國鎩羽而歸。
越是經濟低迷時期，越是折扣店發展的大好時機。一項針對全球零售業的研究表明，折扣店將是未來十年發展最快的業態，它的複合增長率為5.6%——遠遠高於大賣場的2.5%，甚至也要高於便利店的5.5%。
當前中國零售業進入了“全民便利店”的瘋狂時期，但深耕便利店的“老司機”們都知道，這個業態資金投入大、技術含量高，小火慢燉才能熬出滋味，大幹快上只能是一場泡沫。《第三隻眼看零售》認為，與其在這個時候人云亦云扎堆便利店，不如好好研究一下折扣店業態。雖然目前國內並沒有真正意義上的折扣店，但根據歐美市場經驗，這種業態前景可期。
值此背景，《第三隻眼看零售》特別推出本文，嘗試回答三個方面的問題：
折扣店是一種什麼樣的業態？它的經營模式是什麼？
折扣店與經濟週期有何關係？伴隨消費升級，它發生了哪些演變？
折扣店適合中國市場嗎？它的潛力與風險在哪裡？
收購沃爾瑪102家門店的Discount Store
解讀折扣店
一部阿爾迪的成長史，便是折扣店的發展史。
1946年，阿爾迪創始人阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰俘營釋放後回到家鄉，接管了母親在德國埃森市郊礦區開辦的100平米的食品雜貨店。由於資金不足、裝修簡陋，這家雜貨店一開始經營慘淡，勉強度日。直到有一天，兄弟倆在一家商店的促銷廣告中找到靈感。這家店張貼在門口的促銷廣告是這麼寫的：凡是在本店購買商品的消費者，年底的時候可以按照本年度購物金額的3%置換等價商品。
受此啟發，阿爾布萊希特兄弟也打上了促銷廣告，不同的是他們直接將商品降價3%，並承諾，這是全市最低價，如果消費者在其他商店發現更低價格，本店願意補償差價並且給予獎勵。就這樣，阿爾布萊希特兄弟創造了折扣店的雛形。1961年，兄弟倆將自己連鎖店取名為Aldi——取自他們姓氏Albrecht和Discount前兩個字母。
從上世紀六十年代到現在，經過了長達半個世紀的演變、進化，折扣店與大賣場、百貨店和便利店一樣，成為業界公認的商業形態。需要指出的是，折扣店的核心市場在歐洲，佔到了銷售額的67%，而在亞洲的份額不到7%，目前中國還沒有一家嚴格意義上的折扣店。
根據官方定義：折扣店（Discount Store）是一種限定銷售品種，並以有限的經營面積、店鋪裝修簡單、有限的服務和低廉的經營成本，向消費者提供“物有所值”的商品為主要目的的零售業態。
通俗來講，折扣店是一種經營商品數在800-4000種之間，營業面積在500-1500平方米之間，通過大規模採購、簡單裝修、簡化服務來降低成本、提高效率，最終能夠以超低價提供商品的商業形態。折扣店有三種形式，分別是：硬折扣（代表企業有德國Aldi、Lidl）、軟折扣（代表企業有西班牙MERCADONA、波蘭的瓢蟲超市）以及均價店（例如前文提到的Dollar General）。
為什麼折扣店能夠風靡歐洲市場？首當其衝是它的低價策略。低價是折扣店的生命線，雖然沃爾瑪聲稱自己是“天天平價”，但折扣店的零售價比沃爾瑪還要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。
上圖為阿爾迪與沃爾瑪零售價格對比，折扣店的價格殺傷力可見一斑。
接著要問，為什麼折扣店有如此強大的價格
商品策略。如前所述，折扣店經營的SKU數少，只有800-4000種，這使得它能夠將巨大的採購量集中到少數單品上，從而爆發出強大的規模效應。以阿爾迪為例，它的單品採購量為5000萬歐元，是沃爾瑪的33倍。另外，它每份合同金額不少於50萬歐元，期限一般為10年。如此優惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣場無法想象的採購價格。
此外，自有品牌也是折扣店能夠實現超低價格的一大途徑。折扣店的自有品牌佔比相當高。舉例來說，阿爾迪的自有品牌佔比高達90%；Lidl的自有品牌佔比也超過了75%；波蘭瓢蟲超市自有品牌超過60%。
中國自有品牌聯盟執行總裁張智強認為，折扣店採購的是“產能”而非“產品”。“你如果認為阿爾迪採購的是商品，那就大錯特錯了，阿爾迪採購的是產能。阿爾迪的採購者從來不會跟供應商討價還價，他們討論的是這件商品的成本到底是多少？加工費用是多少？原料是多少？然後由此推算出商品價格。”張智強表示。
人員架構。折扣店奉行極簡主義的人員架構，要求員工一人多用、身兼數職，門店除了業務必須配置的崗位之外，其餘一切從簡，進一步降低運營成本。以阿爾迪為例，其門店店員同時是收銀員和理貨員。他們根據顧客排隊情況來調整自己的工作。當顧客排成長隊時,只需按一下收銀臺按鈴, 很快便有收銀員補充過來。
對比折扣店和大賣場的門店人員配置：折扣店一般配置10-16名店員，而大賣場一家店則需要40-50名店員。反應到人工成本上面，折扣店人力成本佔銷售額的比重為2.8%，而普通超市員工成本要佔總收入的12%-16%。
選址策略。為了降低成本，折扣店一般選址位於非核心商圈，這與大多數零售業態的選址截然相反。以阿爾迪為例，阿爾迪多選擇在租金便宜的居民區、大學小區附近或者城市邊緣的非核心地段。對於物業的要求，阿爾迪希望能夠選擇靠近社區，門店面積在500平方米-1500平方米的狹長物業。
深入社區是折扣店選址的另一個訣竅。生鮮傳奇創始人王衛在考察了阿爾迪、Lidl和波蘭瓢蟲超市等幾家折扣店之後，他認為選址策略是折扣店成功的關鍵。“它們採用了與傳統企業完全不同的選址模型——離消費者更近。這一選址策略是折扣店的出發點，由此引發了品項數更少、管理更簡單、價格更便宜等一切折扣店的外在表現。”王衛表示。
門店運營。滿足顧客核心需求，窮盡一切辦法提升門店效率是折扣店運營的訣竅。以物業選擇為例，折扣店喜歡選擇狹長的物業，它的好處是賣場利用率最高。再以商品陳列為例，折扣店貨架較少，除了少量日用品、食品採用貨架或者冷櫃以外，大部分商品陳列採用原包裝紙箱，或堆砌靠牆，或放置在簡易貨架上，有效節約了店員上貨時間和開箱成本。
在生鮮傳奇創始人王衛看來，折扣店這種紙箱陳列背後另有玄機——在向消費者表演“便宜”。“紙箱的成本比木製貨架其實節約不了多少成本。木製貨架用兩年，紙箱用三個月，長期來看兩種設備的成本差不多。但是在消費者看來，用紙箱比木製貨架顯得更加便宜,更加接地氣。”王衛表示。
從硬折扣到軟折扣
阿爾迪開始慢慢“變軟”。
前文提到，折扣店分為硬折扣、軟折扣以及均價店。我們不妨簡單地將均價店理解為類似日本的“十元店”這樣的折扣店。那麼，硬折扣和軟折扣的區別在哪裡？首先看下面一張圖。
軟折扣VS硬折扣
從圖中可以看出，硬折扣和軟折扣的區別在於，硬折扣更加“純粹”，更加堅守折扣店的一些特性：比如更少的SKU數、佔比更高的自有品牌以及對於低價策略的更加堅守。
探究折扣店的起源，它誕生於二戰後百廢待興的市場環境下，天生攜帶了低價的基因，折扣店也因此被稱為“窮人店”。這種基因使得它具有“抗週期”的屬性，即越是經濟低迷，它的生命力就約頑強。“人們的日子越難，我們的生意越好”——這是阿爾迪創始人阿爾布萊希特兄弟的母親告誡他們的話。
從阿爾迪的成長曆程我們也可以看到，每逢經濟下行，阿爾迪便迎來逆勢擴張的機會。2010年-2015 年，阿爾迪營收復合增長率為6.4%，與傳統的實體店形成鮮明反差。
但同時，《第三隻眼看零售》也觀察到，在消費升級的當前，折扣店也在開始迎合消費者，一言蔽之就是硬折扣開始向軟折扣發展。最典型的案例莫過於阿爾迪。
首先是商品數的增加。阿爾迪早期的商品數只有600-800種，但這兩年它的SKU數在不斷增加。一位本土零售企業曾經到阿爾迪門店煞有介事地數了一遍，發現阿爾迪的SKU數已經超過1600種，已經接近軟折扣的商品數。商品數的增加反映出阿爾迪決策者針對消費者的需求在改變原有的選品策略。“我們不斷擴大產品線、進入新的市場，我們的經營模式也在持續轉變”，ALDI首席執行官傑森·哈特表示。
其次是門店形象的改變。阿爾迪最早的理念是裝修力求簡單甚至簡陋，以此節省升本。但面對日益挑剔的消費者，阿爾迪也開始重視門店形象的升級。2015年11月，阿爾迪在慕尼黑開出一家1200平方米的新一代門店。門店環境的設計借鑑了Rewe、宜家等重視“顏值”的大型連鎖。而門店內部裝修透露出簡約明快的現代時尚風格。此外，門店還大量採用LED屏作為與消費者溝通的媒介。可以說，新一代的阿爾迪門店完全顛覆了傳統的理念。
最後是顧客服務的提升。按照定義，折扣店強調的是“有限的顧客服務”，以此來降低成本，將省下來的錢體現在商品價格上面。但阿爾迪新一代門店完全打破了“有限服務”的理念，在其新一代門店中，增加了咖啡自動售賣機和供消費者休息的座位，甚至在洗手間提供了母嬰功能的部分。另外，在商品陳列方面，新一代門店的商品不再是堆積在紙箱上面，而是增加了貨架供商品陳列，進一步提升了顧客體驗。
“從2010年開始，阿爾迪就已經在慢慢調整市場策略，以吸引更多的非核心用戶，尤其是在進入新的市場時。通過觀察阿爾迪在英國市場上的打法，我們發現了最明顯的三處變化：從標準化到成功轉型多渠道發展、從有限分類到特選商品、從專注極簡化轉化為不斷給客戶帶來驚喜。” 凱度零售諮詢指出。
從阿爾迪的案例可以看出，消費升級，折扣店也在升級。一位歐洲零售業研究者表示，“硬折扣向軟折扣發展是大勢所趨”。以波蘭瓢蟲超市為例，這家誕生於1995年的軟折扣店2014年被確立為波蘭領導地位，市場份額高過家樂福、沃爾瑪等大賣場巨頭，也把阿爾迪、Lidl等硬折扣店遠遠甩在身後。
消費升級，折扣店也在升級。
折扣店的中國之路
今年3月，阿爾迪以中文名“奧樂奇”在天貓開設官方旗艦店。這意味著，阿爾迪已經將一條腿邁進了中國市場，接下來只等它開設線下實體店，將另一條腿也跨進來。相信下一步動作不會太久——《第三隻眼看零售》瞭解到，阿爾迪中國正在尋找具有一定規模的連鎖企業作為併購或者合作對象，以快速拓展中國市場。
筆者認為，阿爾迪進入中國是板上釘釘的事情，它的到來將對中國傳統的流通體系產生深遠影響。首先是“鯰魚效應”，威懾一批、帶動一批。除了電商衝擊之外，在中國的大賣場、社區超市等傳統業態尚未經歷過折扣店的洗禮。倘若在所處商圈之內開出一家阿爾迪這樣的折扣店，這對本土零售業經營者至少在精神層面是一種威懾。
另一方面，如果阿爾迪一旦開出登陸中國，一些敢於嘗試的企業會仿效、參照、學習，進而帶動一批“類折扣店”模式的誕生。事實上已經有國內的先行者進行嘗試，比較典型的案例是生鮮傳奇。多數人認為生鮮傳奇是一家生鮮專門店，僅此而已。但據筆者的瞭解，生鮮傳奇身上已經具備了一些折扣店的影子，說它是生鮮折扣店亦不為過。比如，它堅持低價的原則、貼近社區的選址策略、集約化採購、力求簡單的運營邏輯等。
其次，阿爾迪在中國形成氣候，傳統的經銷商必將倒下一批。折扣店是真正意義上從工廠到門店的流通模式，其本質是跨過經銷商，消除一切終結環節，以零售終端組織生產。一家阿爾迪也許影響不大，但當折扣店業態在業內興起，一批阿爾迪起來的時候，將是傳統經銷商舉步維艱的時候。
從上面兩個層面來看，阿爾迪進入中國，不僅僅是在當前複雜多變的零售業環境下增添了一種新業態，更是對整個流通體系產生觸動。當然，在新零售的背景下，它或許延展出線上線下的更多路數。
當然，亦有觀點認為阿爾迪的折扣店模式在中國行不通。中百集團CEO萬明治分析了阿爾迪的三大優勢，分別是：自有品牌、優品低價的二線品牌以及每週一次的特別促銷，ALDI Special Buys。在他看來，目前中國製造業水平、流通體系以及供應鏈技術等無法支持阿爾迪發揮其三大優勢。
《第三隻眼看零售》的觀點是，從行業層面，折扣店在中國的崛起過程屬於“蠶食”而非“鯨吞”，雖然短期內無法向歐洲那樣遍地開花，但也會逐步拓展地盤，供應鏈也會慢慢整合起來。
從社會發展層面，零售業最大的社會價值就是不斷降低流通成本，為消費者提供物美價廉的商品。從這個角度來看，折扣店屬於“先進生產力”。不僅僅我國繁榮的零售業需要增加一個具有競爭力的業態，消費者也需要這樣的業態提供更低價的商品。【完】
第三隻眼看零售遍訪零售企業
提供行業資訊、精品培訓、商務考察、品牌傳播、項目對接等全方位服務
搜索關注微信公眾號：第三隻眼看零售
第一時間掌握新鮮、獨家、原創的“真資訊”
相關推薦
