"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
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以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
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保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
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2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
圖09：醫療價值鏈的過渡地帶，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是“點”型企業和“線”型企業的差別，前面說了創新是殺滅競爭獲取利潤的唯一手段，創新的空間，創新的機會，創新的能力，創新的深度，創新的廣度，創新的高度，創新的深度等等，“線”都比“點”高出一個量級。
傳統產業都是“點”型企業和“線”型企業。
需要特別強調的是：在對待客戶（用戶）這個角度上，“點”和“線”之間最大的差別是有一個客戶（用戶）運營的過程，企業通過運營不斷地維護和客戶的關係，這種關係在運營過程中會被不斷放大，一方面企業可以通過這種關係獲取客戶的終身價值，另一方面客戶本身會成為企業的“流量放大器”（可參考這篇：社群思維，互聯網時代運營新思維 ），不斷通過客戶的口碑捲入更多的客戶，第三個客戶還有潛在可能性成為投消者和產消者，從而幫助企業進行供給側擴容。
（4）面：“面”型企業，也叫生態型企業
所謂的“面”，就是曾鳴教授所謂的互聯網平臺，也就是互聯網生態，這樣的企業稱之為“面”型企業。從“線”到“面”這是一個極大的跨越，除了商業形態上的跨越，從低維競爭走向更高維度外，更重要的是，這樣的企業要想成功，必須依託於互聯網技術。這樣的企業具備三個關鍵特點：
- 必須是一個市場。只有一個足夠規模的市場，才能撐起生態型企業。
- 必須依託互聯網技術。傳統產業只有點和線的能力，也就是是說在互聯網技術出現之前，是不存在平臺型企業（生態型企業）的，因為技術能力根本無法滿足平臺型企業的誕生。這一點非常關鍵，太多企業想要做生態，但他們根本不理解生態存在的基礎，所謂的生態，一定是依託互聯網技術，以互聯網平臺為載體的。
- 連接大於生產。互聯網平臺型企業，是不生產產品和服務的，或者說在除了核心交互以外的特定的市場或領域內不生產產品和服務。第一種情況，例如淘寶賣衣服，但不生產衣服。第二種情況，例如微信提供基礎溝通工具的服務（能力），但除此之外，像微信公眾號的內容，電商，小程序等等，除了早期特殊情況微信團隊必須提供一定的引導性生產以外，絕大多數內容和產品微信本身是不涉及生產和服務的。
互聯網平臺這種概念，也是隨著互聯網技術成功應用於商業之後，學者們研究彙總的結果。雖然我們在傳統產業中，可以看到互聯網平臺的雛形，例如早期的集市，線下像萬達這樣的購物中心都能算作一個平臺，但這類平臺的承載能力是非常有限的。換句話說，無論是集市還是購物中心，是沒有能力承載一個市場的。我所有文章中所說的平臺型企業，都是指互聯網平臺，也叫數字化平臺。
這裡有必要再次強調一下生態和平臺之間的關係。生態一詞用來形容企業的一種形態，是非常虛的的概念，至少普通人是無法看到它的外表或者全貌的，這就需要生態型企業交付一個或者多個觸點，從而讓用戶和企業、供給端的商家三者之間無縫交互，互聯網平臺從中扮演的就是這個角色。
所以，互聯網平臺是生態的載體。一個生態一般是由多個平臺構成的，但一個企業針對特定市場，面向用戶的平臺，一般只有一個，也就是我們看到的App。例如阿里新零售生態中，線上購物平臺的載體就是淘寶App，騰訊的話微信App是主要用戶型平臺。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎三方面分析，市值是有機會做到幾千億美金的潛力的。說白了就是“面”這樣的企業，至少會是一個市場，如果企業能壟斷該市場，就會獲得市場帶給企業的所有面型的回報。同時，也有企業同時佔據多個市場的情況。
還是拿最核心的利潤引擎為例，創新的潛在可能性上，面（也就是網）這樣的企業，它的節點、節點之間的關係比點和線的數量又提升到一個更高的維度，價值自然也更上一個層級。
（5）體：“體”型企業，也叫經濟體型企業
體的定義，基本和曾鳴教授的定義相同，我把三個或三個以上的生態構成的生態體，統稱為經濟體。也就是說“面”型企業是“體”型企業的最基本組成部分。
在“面”的擴張過程中，如果同時從“面”的基礎能力和組織能力方面獲得足夠的成長，會從最初的“面”中衍生出其它的“面”，多個面之間形成一個“體”。例如：淘寶演化出了支付為核心交互的螞蟻金服這個“面”型的企業，以雲計算為核心交互的阿里雲這個“面”型的企業，以物流為核心交互的菜鳥網絡這個“面”型的企業等等，所有這些“面”一起組成了馬雲口中的零售經濟體。實際上除了前面的四張“面”以外，阿里還在線下新零售，供應鏈網絡，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如圖08所示，點-線-面-體的戰略選擇中，不同位置的企業，所處的競爭維度是完全不一樣的，“線”的競爭維度要高於“點”的競爭維度，“面”的競爭維度要高於“線”的競爭維度，“體”的競爭維度要高於“面”等等。
“體”型的企業，在中國這樣一個大型經濟體內，是有機會做到萬億美金市值的，特別是全球化趨勢下，很難再區分一個經濟體屬於哪一個國家、區域或者市場的企業。全球趨勢就會對企業和企業人才形成新的要求，例如基本的語言能力就會是最底層能力等等。
同一維度的企業競爭，勝負依靠三個壓倒性投入和組織能力。但不同維度是沒有任何競爭性可言的。
注：三個壓倒性投入是指壓倒性資金投入，壓倒性人才投入和壓倒性時間投入從而產生壓倒性效率。
2. 產-服-生-價的時代邏輯
我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，你手裡拿著舊地圖，一定到不了新海域。對傳統產業而言，利用互聯網技術提效本質上是利用新技術在舊海域尋找魚群。但互聯網生態的建設，是完全開拓一篇新的海域出來，這是模式上的變革。
這種巨大的變革，它要求企業的互聯網生態建設、運營和治理的邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯，並且一開始就將自己的未來生態搭建在符合未來演化的邏輯之上。
在分析人類社會發展史之後，我將時代邏輯把握的部分劃分為四個階段，也就是說在可見的範圍內，生態演化與運營的邏輯可以簡單的分為四個層級，分別是：
- 產品階段：工業與PC時代的生態邏輯；
- 服務階段：移動與AI時代的生態邏輯；
- 生活方式階段：大健康生態的邏輯；
- 價值觀階段：利用這個邏輯鞏固並做大生態。
這個分類是怎麼來的呢？劃分前提是我們一定要對已經發生的生態類型進行彙總分類，然後依據之前的分類形式，歷史情況，用戶需求等多方面因素綜合研究得到的。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
圖09：醫療價值鏈的過渡地帶，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是“點”型企業和“線”型企業的差別，前面說了創新是殺滅競爭獲取利潤的唯一手段，創新的空間，創新的機會，創新的能力，創新的深度，創新的廣度，創新的高度，創新的深度等等，“線”都比“點”高出一個量級。
傳統產業都是“點”型企業和“線”型企業。
需要特別強調的是：在對待客戶（用戶）這個角度上，“點”和“線”之間最大的差別是有一個客戶（用戶）運營的過程，企業通過運營不斷地維護和客戶的關係，這種關係在運營過程中會被不斷放大，一方面企業可以通過這種關係獲取客戶的終身價值，另一方面客戶本身會成為企業的“流量放大器”（可參考這篇：社群思維，互聯網時代運營新思維 ），不斷通過客戶的口碑捲入更多的客戶，第三個客戶還有潛在可能性成為投消者和產消者，從而幫助企業進行供給側擴容。
（4）面：“面”型企業，也叫生態型企業
所謂的“面”，就是曾鳴教授所謂的互聯網平臺，也就是互聯網生態，這樣的企業稱之為“面”型企業。從“線”到“面”這是一個極大的跨越，除了商業形態上的跨越，從低維競爭走向更高維度外，更重要的是，這樣的企業要想成功，必須依託於互聯網技術。這樣的企業具備三個關鍵特點：
- 必須是一個市場。只有一個足夠規模的市場，才能撐起生態型企業。
- 必須依託互聯網技術。傳統產業只有點和線的能力，也就是是說在互聯網技術出現之前，是不存在平臺型企業（生態型企業）的，因為技術能力根本無法滿足平臺型企業的誕生。這一點非常關鍵，太多企業想要做生態，但他們根本不理解生態存在的基礎，所謂的生態，一定是依託互聯網技術，以互聯網平臺為載體的。
- 連接大於生產。互聯網平臺型企業，是不生產產品和服務的，或者說在除了核心交互以外的特定的市場或領域內不生產產品和服務。第一種情況，例如淘寶賣衣服，但不生產衣服。第二種情況，例如微信提供基礎溝通工具的服務（能力），但除此之外，像微信公眾號的內容，電商，小程序等等，除了早期特殊情況微信團隊必須提供一定的引導性生產以外，絕大多數內容和產品微信本身是不涉及生產和服務的。
互聯網平臺這種概念，也是隨著互聯網技術成功應用於商業之後，學者們研究彙總的結果。雖然我們在傳統產業中，可以看到互聯網平臺的雛形，例如早期的集市，線下像萬達這樣的購物中心都能算作一個平臺，但這類平臺的承載能力是非常有限的。換句話說，無論是集市還是購物中心，是沒有能力承載一個市場的。我所有文章中所說的平臺型企業，都是指互聯網平臺，也叫數字化平臺。
這裡有必要再次強調一下生態和平臺之間的關係。生態一詞用來形容企業的一種形態，是非常虛的的概念，至少普通人是無法看到它的外表或者全貌的，這就需要生態型企業交付一個或者多個觸點，從而讓用戶和企業、供給端的商家三者之間無縫交互，互聯網平臺從中扮演的就是這個角色。
所以，互聯網平臺是生態的載體。一個生態一般是由多個平臺構成的，但一個企業針對特定市場，面向用戶的平臺，一般只有一個，也就是我們看到的App。例如阿里新零售生態中，線上購物平臺的載體就是淘寶App，騰訊的話微信App是主要用戶型平臺。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎三方面分析，市值是有機會做到幾千億美金的潛力的。說白了就是“面”這樣的企業，至少會是一個市場，如果企業能壟斷該市場，就會獲得市場帶給企業的所有面型的回報。同時，也有企業同時佔據多個市場的情況。
還是拿最核心的利潤引擎為例，創新的潛在可能性上，面（也就是網）這樣的企業，它的節點、節點之間的關係比點和線的數量又提升到一個更高的維度，價值自然也更上一個層級。
（5）體：“體”型企業，也叫經濟體型企業
體的定義，基本和曾鳴教授的定義相同，我把三個或三個以上的生態構成的生態體，統稱為經濟體。也就是說“面”型企業是“體”型企業的最基本組成部分。
在“面”的擴張過程中，如果同時從“面”的基礎能力和組織能力方面獲得足夠的成長，會從最初的“面”中衍生出其它的“面”，多個面之間形成一個“體”。例如：淘寶演化出了支付為核心交互的螞蟻金服這個“面”型的企業，以雲計算為核心交互的阿里雲這個“面”型的企業，以物流為核心交互的菜鳥網絡這個“面”型的企業等等，所有這些“面”一起組成了馬雲口中的零售經濟體。實際上除了前面的四張“面”以外，阿里還在線下新零售，供應鏈網絡，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如圖08所示，點-線-面-體的戰略選擇中，不同位置的企業，所處的競爭維度是完全不一樣的，“線”的競爭維度要高於“點”的競爭維度，“面”的競爭維度要高於“線”的競爭維度，“體”的競爭維度要高於“面”等等。
“體”型的企業，在中國這樣一個大型經濟體內，是有機會做到萬億美金市值的，特別是全球化趨勢下，很難再區分一個經濟體屬於哪一個國家、區域或者市場的企業。全球趨勢就會對企業和企業人才形成新的要求，例如基本的語言能力就會是最底層能力等等。
同一維度的企業競爭，勝負依靠三個壓倒性投入和組織能力。但不同維度是沒有任何競爭性可言的。
注：三個壓倒性投入是指壓倒性資金投入，壓倒性人才投入和壓倒性時間投入從而產生壓倒性效率。
2. 產-服-生-價的時代邏輯
我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，你手裡拿著舊地圖，一定到不了新海域。對傳統產業而言，利用互聯網技術提效本質上是利用新技術在舊海域尋找魚群。但互聯網生態的建設，是完全開拓一篇新的海域出來，這是模式上的變革。
這種巨大的變革，它要求企業的互聯網生態建設、運營和治理的邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯，並且一開始就將自己的未來生態搭建在符合未來演化的邏輯之上。
在分析人類社會發展史之後，我將時代邏輯把握的部分劃分為四個階段，也就是說在可見的範圍內，生態演化與運營的邏輯可以簡單的分為四個層級，分別是：
- 產品階段：工業與PC時代的生態邏輯；
- 服務階段：移動與AI時代的生態邏輯；
- 生活方式階段：大健康生態的邏輯；
- 價值觀階段：利用這個邏輯鞏固並做大生態。
這個分類是怎麼來的呢？劃分前提是我們一定要對已經發生的生態類型進行彙總分類，然後依據之前的分類形式，歷史情況，用戶需求等多方面因素綜合研究得到的。
圖10：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
現階段為整個行業廣為接納的互聯網生態的兩個階段是以PC時代特點為代表的“賣產品”的階段，這個階段實際上和戰後市場發展到PC互聯網技術成熟應用，iPhone在2007年發佈之前這個階段，企業對內對外的經營邏輯幾乎一致，近六十年的全球市場企業經營的邏輯可以概括為三個字：賣產品。
iPhone的橫空出世近乎顛覆了這一形態，讓相當大一部分趕上風口的企業進入到了一個新的階段，他們的特點可以概括為三個字：賣服務。
現在正處於什麼樣的階段，移動互聯技術最強勁上漲，IoT開始覺醒抬頭的階段，也就是圖10中“服務”之上的階段。這個階段我們究竟該賣什麼給消費者？我們該提供什麼樣的價值創新從而降低社會的交易成本？如圖10中“賣？？？”的部分。
這就是我們在時代演化邏輯上要討論的部分，也是未來企業生態建設的方向。在實際研究中，我找到了七個類別，我分別將其命名為“相互分離體”“利益共同體”“情感共同體”“精神共同體”“融合共同體”“視野共同體”“命運共同體”。放到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的橫軸上，我將前四個分別命名為賣“產品”，賣“服務”，賣“生活方式”，賣“價值觀”。在賣“價值觀”之後形成的新型合作關係，統稱為融合共同體，事業共同體和命運共同體。
下面結合圖03和圖10，一一介紹下前四個階段，也是李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0階段上，橫軸中最為關鍵的四個階段。在以後的分享中，我會在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陸陸續續詳細介紹所有的部分。寫到V10.0就不會在更新了。
（1）產品：相互分離體
生態矩陣中，所謂產品階段，是指戰後到2007年前後，因為物質短缺，企業為了滿足大規模短缺需求而生產的標準化產品從而銷售獲取利潤的階段。這是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
這個階段包括兩大部分，第一部分是工業時代，第二部分是PC互聯網時代。
1）工業時代的邏輯
工業化時代的一款產品是怎麼抵達消費者手中的？
- 第一步：是企業通過“賭博式”的生產方式，生產一款產品。
- 第二步，利用中心化的媒介，例如報紙、電視和電話廣播等等，進行鋪天蓋地的廣告營銷，從而在用戶心智中形成“品牌共識”，央視就是這個時代最大的中心化媒介。
- 第三步，當用戶需求產生的時候，用戶再到類似於賣場、專賣店等等各類線下渠道進行“模糊搜索”，同類商品擺放到一起，用戶選擇“品牌共識”最強的那個，然後形成變現。
未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
圖09：醫療價值鏈的過渡地帶，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是“點”型企業和“線”型企業的差別，前面說了創新是殺滅競爭獲取利潤的唯一手段，創新的空間，創新的機會，創新的能力，創新的深度，創新的廣度，創新的高度，創新的深度等等，“線”都比“點”高出一個量級。
傳統產業都是“點”型企業和“線”型企業。
需要特別強調的是：在對待客戶（用戶）這個角度上，“點”和“線”之間最大的差別是有一個客戶（用戶）運營的過程，企業通過運營不斷地維護和客戶的關係，這種關係在運營過程中會被不斷放大，一方面企業可以通過這種關係獲取客戶的終身價值，另一方面客戶本身會成為企業的“流量放大器”（可參考這篇：社群思維，互聯網時代運營新思維 ），不斷通過客戶的口碑捲入更多的客戶，第三個客戶還有潛在可能性成為投消者和產消者，從而幫助企業進行供給側擴容。
（4）面：“面”型企業，也叫生態型企業
所謂的“面”，就是曾鳴教授所謂的互聯網平臺，也就是互聯網生態，這樣的企業稱之為“面”型企業。從“線”到“面”這是一個極大的跨越，除了商業形態上的跨越，從低維競爭走向更高維度外，更重要的是，這樣的企業要想成功，必須依託於互聯網技術。這樣的企業具備三個關鍵特點：
- 必須是一個市場。只有一個足夠規模的市場，才能撐起生態型企業。
- 必須依託互聯網技術。傳統產業只有點和線的能力，也就是是說在互聯網技術出現之前，是不存在平臺型企業（生態型企業）的，因為技術能力根本無法滿足平臺型企業的誕生。這一點非常關鍵，太多企業想要做生態，但他們根本不理解生態存在的基礎，所謂的生態，一定是依託互聯網技術，以互聯網平臺為載體的。
- 連接大於生產。互聯網平臺型企業，是不生產產品和服務的，或者說在除了核心交互以外的特定的市場或領域內不生產產品和服務。第一種情況，例如淘寶賣衣服，但不生產衣服。第二種情況，例如微信提供基礎溝通工具的服務（能力），但除此之外，像微信公眾號的內容，電商，小程序等等，除了早期特殊情況微信團隊必須提供一定的引導性生產以外，絕大多數內容和產品微信本身是不涉及生產和服務的。
互聯網平臺這種概念，也是隨著互聯網技術成功應用於商業之後，學者們研究彙總的結果。雖然我們在傳統產業中，可以看到互聯網平臺的雛形，例如早期的集市，線下像萬達這樣的購物中心都能算作一個平臺，但這類平臺的承載能力是非常有限的。換句話說，無論是集市還是購物中心，是沒有能力承載一個市場的。我所有文章中所說的平臺型企業，都是指互聯網平臺，也叫數字化平臺。
這裡有必要再次強調一下生態和平臺之間的關係。生態一詞用來形容企業的一種形態，是非常虛的的概念，至少普通人是無法看到它的外表或者全貌的，這就需要生態型企業交付一個或者多個觸點，從而讓用戶和企業、供給端的商家三者之間無縫交互，互聯網平臺從中扮演的就是這個角色。
所以，互聯網平臺是生態的載體。一個生態一般是由多個平臺構成的，但一個企業針對特定市場，面向用戶的平臺，一般只有一個，也就是我們看到的App。例如阿里新零售生態中，線上購物平臺的載體就是淘寶App，騰訊的話微信App是主要用戶型平臺。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎三方面分析，市值是有機會做到幾千億美金的潛力的。說白了就是“面”這樣的企業，至少會是一個市場，如果企業能壟斷該市場，就會獲得市場帶給企業的所有面型的回報。同時，也有企業同時佔據多個市場的情況。
還是拿最核心的利潤引擎為例，創新的潛在可能性上，面（也就是網）這樣的企業，它的節點、節點之間的關係比點和線的數量又提升到一個更高的維度，價值自然也更上一個層級。
（5）體：“體”型企業，也叫經濟體型企業
體的定義，基本和曾鳴教授的定義相同，我把三個或三個以上的生態構成的生態體，統稱為經濟體。也就是說“面”型企業是“體”型企業的最基本組成部分。
在“面”的擴張過程中，如果同時從“面”的基礎能力和組織能力方面獲得足夠的成長，會從最初的“面”中衍生出其它的“面”，多個面之間形成一個“體”。例如：淘寶演化出了支付為核心交互的螞蟻金服這個“面”型的企業，以雲計算為核心交互的阿里雲這個“面”型的企業，以物流為核心交互的菜鳥網絡這個“面”型的企業等等，所有這些“面”一起組成了馬雲口中的零售經濟體。實際上除了前面的四張“面”以外，阿里還在線下新零售，供應鏈網絡，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如圖08所示，點-線-面-體的戰略選擇中，不同位置的企業，所處的競爭維度是完全不一樣的，“線”的競爭維度要高於“點”的競爭維度，“面”的競爭維度要高於“線”的競爭維度，“體”的競爭維度要高於“面”等等。
“體”型的企業，在中國這樣一個大型經濟體內，是有機會做到萬億美金市值的，特別是全球化趨勢下，很難再區分一個經濟體屬於哪一個國家、區域或者市場的企業。全球趨勢就會對企業和企業人才形成新的要求，例如基本的語言能力就會是最底層能力等等。
同一維度的企業競爭，勝負依靠三個壓倒性投入和組織能力。但不同維度是沒有任何競爭性可言的。
注：三個壓倒性投入是指壓倒性資金投入，壓倒性人才投入和壓倒性時間投入從而產生壓倒性效率。
2. 產-服-生-價的時代邏輯
我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，你手裡拿著舊地圖，一定到不了新海域。對傳統產業而言，利用互聯網技術提效本質上是利用新技術在舊海域尋找魚群。但互聯網生態的建設，是完全開拓一篇新的海域出來，這是模式上的變革。
這種巨大的變革，它要求企業的互聯網生態建設、運營和治理的邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯，並且一開始就將自己的未來生態搭建在符合未來演化的邏輯之上。
在分析人類社會發展史之後，我將時代邏輯把握的部分劃分為四個階段，也就是說在可見的範圍內，生態演化與運營的邏輯可以簡單的分為四個層級，分別是：
- 產品階段：工業與PC時代的生態邏輯；
- 服務階段：移動與AI時代的生態邏輯；
- 生活方式階段：大健康生態的邏輯；
- 價值觀階段：利用這個邏輯鞏固並做大生態。
這個分類是怎麼來的呢？劃分前提是我們一定要對已經發生的生態類型進行彙總分類，然後依據之前的分類形式，歷史情況，用戶需求等多方面因素綜合研究得到的。
圖10：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
現階段為整個行業廣為接納的互聯網生態的兩個階段是以PC時代特點為代表的“賣產品”的階段，這個階段實際上和戰後市場發展到PC互聯網技術成熟應用，iPhone在2007年發佈之前這個階段，企業對內對外的經營邏輯幾乎一致，近六十年的全球市場企業經營的邏輯可以概括為三個字：賣產品。
iPhone的橫空出世近乎顛覆了這一形態，讓相當大一部分趕上風口的企業進入到了一個新的階段，他們的特點可以概括為三個字：賣服務。
現在正處於什麼樣的階段，移動互聯技術最強勁上漲，IoT開始覺醒抬頭的階段，也就是圖10中“服務”之上的階段。這個階段我們究竟該賣什麼給消費者？我們該提供什麼樣的價值創新從而降低社會的交易成本？如圖10中“賣？？？”的部分。
這就是我們在時代演化邏輯上要討論的部分，也是未來企業生態建設的方向。在實際研究中，我找到了七個類別，我分別將其命名為“相互分離體”“利益共同體”“情感共同體”“精神共同體”“融合共同體”“視野共同體”“命運共同體”。放到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的橫軸上，我將前四個分別命名為賣“產品”，賣“服務”，賣“生活方式”，賣“價值觀”。在賣“價值觀”之後形成的新型合作關係，統稱為融合共同體，事業共同體和命運共同體。
下面結合圖03和圖10，一一介紹下前四個階段，也是李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0階段上，橫軸中最為關鍵的四個階段。在以後的分享中，我會在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陸陸續續詳細介紹所有的部分。寫到V10.0就不會在更新了。
（1）產品：相互分離體
生態矩陣中，所謂產品階段，是指戰後到2007年前後，因為物質短缺，企業為了滿足大規模短缺需求而生產的標準化產品從而銷售獲取利潤的階段。這是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
這個階段包括兩大部分，第一部分是工業時代，第二部分是PC互聯網時代。
1）工業時代的邏輯
工業化時代的一款產品是怎麼抵達消費者手中的？
- 第一步：是企業通過“賭博式”的生產方式，生產一款產品。
- 第二步，利用中心化的媒介，例如報紙、電視和電話廣播等等，進行鋪天蓋地的廣告營銷，從而在用戶心智中形成“品牌共識”，央視就是這個時代最大的中心化媒介。
- 第三步，當用戶需求產生的時候，用戶再到類似於賣場、專賣店等等各類線下渠道進行“模糊搜索”，同類商品擺放到一起，用戶選擇“品牌共識”最強的那個，然後形成變現。
圖11：工業經濟下的得與失，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這裡面的關鍵和問題在於：
- 一個是產品的銷售嚴重依賴於高度中心化的媒介去推廣。
- 第二個是用戶心智佔領的時間和變現的時間點常常存在時間差，短則一兩個星期，長則數月數年。
- 第三個是工廠本身無法獲得用戶的反饋數據，無法跟蹤廣告費用實際產生的效果的同時，也無法得到第一線用戶反饋進行產品改進。
- 最為關鍵的是，工廠根本不知道自己用戶是誰，所以導致產品永遠是處於靜態的，是無法演化的，產品的升級完全依賴於工廠的“賭博式”迭代，這一點非常重要，產品只有迭代，無法進行演化。
所以最終的結果就是根本沒人重視LTV，如果要發生二次、三次交易，要麼產品質量持續引領行業體驗，要麼不斷的通過中心媒體，利用廣告為用戶洗腦，佔領心智。
這是工業時代的生態型（非互聯網生態，注意區別）建設邏輯：是流量經濟，是賣產品，依靠大量的流量對用戶進行“洗腦”，從而形成所謂的共識或者心智佔領，品牌就是洗腦的結果，是中心化時代的一種共識。我們看到的比特幣，奢侈品都是這種中心化結果的產物，只要共識還能靠不斷的重複式洗腦來維持，他們的價值就還一直存在。
所以你會看到，工業化時代的品牌們會通過各種各樣的方式拿流量，因為工業化時代的邏輯是流量是最重要的，通過全方位渠道的流量覆蓋，會讓用戶形成對品牌的認知，這時候品牌工廠就可以對上下游有更高的議價權。
看看傳統企業，例如可口可樂，把部隊、政要、紅妝聖誕老人打造成代理形象，用戶對可口可樂的品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的議價。同時可口可樂把糖漿的生產、瓶裝可樂全部外包出去，在全球範圍內甩掉了匯率波動導致糖漿銷售帶來的虧損的風險等等。
所以，工業時代我們看到的是，人找商品的這麼一個邏輯。也就是它的價值創新在於產品本身，並且想方設法通過運營流量來實現規模的增長從而獲益。
2）PC時代的生態邏輯
PC時代，依託於用戶紅利，依然踐行的是工業時代的生態邏輯，區別在於從線下行為第一次規模化的線上化，從而造就了更大規模的中心化節點。
例如國內的淘寶，邏輯是利用流量賣產品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足運營，給用戶過來淘的動力。我說過，零售業的用戶體驗就四個字“多·快·好·省”，任何企業在藍海階段，只要做好其中的一到兩個字，就會有不錯的市場份額。
早期淘寶品類極少的時候，用戶進入淘寶通過分類就可以基本精準的定位到所需要的產品，分類也是一種搜索。後來品類發展到一定程度，數量過大分類無法滿足的時候，淘寶將雅虎中國200多名工程師整體搬到杭州做了站內檢索。用戶大腦內產品品牌認知的檢索，疊加互聯公司的檢索功能進行產品購買，從而產生變現，本質上和工業時代流量洗腦，然後去賣場、專賣店尋找商品的思路一模一樣。
再看京東，也是這個邏輯。京東2015年左右啟動的京條計劃、京度計劃、京狐幾乎、京騰計劃等等都是想方設法去買流量，等用戶對京東品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的溢價。
由於京東停留在流量經濟和規模經濟時代互聯生態建設的邏輯裡面自嗨，自然而然忽視了移動和AI時代更為深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。
2015年是什麼年份？移動時代生態邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業和PC時代邏輯高舉高打，看似高增長的背後，很大程度上都是大規模投入帶來的規模經濟，並不是那個時代自然演化的結果，手握微信好牌打的稀爛也就不足為奇了。
所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業時代一樣，我們看到的也是人找商品的模式。而另外一種生態模式就是百度，它是人找信息的模式，雖然具體產品從商品切換到了信息這一類，但本質上並沒有發生任何變化。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
圖09：醫療價值鏈的過渡地帶，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是“點”型企業和“線”型企業的差別，前面說了創新是殺滅競爭獲取利潤的唯一手段，創新的空間，創新的機會，創新的能力，創新的深度，創新的廣度，創新的高度，創新的深度等等，“線”都比“點”高出一個量級。
傳統產業都是“點”型企業和“線”型企業。
需要特別強調的是：在對待客戶（用戶）這個角度上，“點”和“線”之間最大的差別是有一個客戶（用戶）運營的過程，企業通過運營不斷地維護和客戶的關係，這種關係在運營過程中會被不斷放大，一方面企業可以通過這種關係獲取客戶的終身價值，另一方面客戶本身會成為企業的“流量放大器”（可參考這篇：社群思維，互聯網時代運營新思維 ），不斷通過客戶的口碑捲入更多的客戶，第三個客戶還有潛在可能性成為投消者和產消者，從而幫助企業進行供給側擴容。
（4）面：“面”型企業，也叫生態型企業
所謂的“面”，就是曾鳴教授所謂的互聯網平臺，也就是互聯網生態，這樣的企業稱之為“面”型企業。從“線”到“面”這是一個極大的跨越，除了商業形態上的跨越，從低維競爭走向更高維度外，更重要的是，這樣的企業要想成功，必須依託於互聯網技術。這樣的企業具備三個關鍵特點：
- 必須是一個市場。只有一個足夠規模的市場，才能撐起生態型企業。
- 必須依託互聯網技術。傳統產業只有點和線的能力，也就是是說在互聯網技術出現之前，是不存在平臺型企業（生態型企業）的，因為技術能力根本無法滿足平臺型企業的誕生。這一點非常關鍵，太多企業想要做生態，但他們根本不理解生態存在的基礎，所謂的生態，一定是依託互聯網技術，以互聯網平臺為載體的。
- 連接大於生產。互聯網平臺型企業，是不生產產品和服務的，或者說在除了核心交互以外的特定的市場或領域內不生產產品和服務。第一種情況，例如淘寶賣衣服，但不生產衣服。第二種情況，例如微信提供基礎溝通工具的服務（能力），但除此之外，像微信公眾號的內容，電商，小程序等等，除了早期特殊情況微信團隊必須提供一定的引導性生產以外，絕大多數內容和產品微信本身是不涉及生產和服務的。
互聯網平臺這種概念，也是隨著互聯網技術成功應用於商業之後，學者們研究彙總的結果。雖然我們在傳統產業中，可以看到互聯網平臺的雛形，例如早期的集市，線下像萬達這樣的購物中心都能算作一個平臺，但這類平臺的承載能力是非常有限的。換句話說，無論是集市還是購物中心，是沒有能力承載一個市場的。我所有文章中所說的平臺型企業，都是指互聯網平臺，也叫數字化平臺。
這裡有必要再次強調一下生態和平臺之間的關係。生態一詞用來形容企業的一種形態，是非常虛的的概念，至少普通人是無法看到它的外表或者全貌的，這就需要生態型企業交付一個或者多個觸點，從而讓用戶和企業、供給端的商家三者之間無縫交互，互聯網平臺從中扮演的就是這個角色。
所以，互聯網平臺是生態的載體。一個生態一般是由多個平臺構成的，但一個企業針對特定市場，面向用戶的平臺，一般只有一個，也就是我們看到的App。例如阿里新零售生態中，線上購物平臺的載體就是淘寶App，騰訊的話微信App是主要用戶型平臺。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎三方面分析，市值是有機會做到幾千億美金的潛力的。說白了就是“面”這樣的企業，至少會是一個市場，如果企業能壟斷該市場，就會獲得市場帶給企業的所有面型的回報。同時，也有企業同時佔據多個市場的情況。
還是拿最核心的利潤引擎為例，創新的潛在可能性上，面（也就是網）這樣的企業，它的節點、節點之間的關係比點和線的數量又提升到一個更高的維度，價值自然也更上一個層級。
（5）體：“體”型企業，也叫經濟體型企業
體的定義，基本和曾鳴教授的定義相同，我把三個或三個以上的生態構成的生態體，統稱為經濟體。也就是說“面”型企業是“體”型企業的最基本組成部分。
在“面”的擴張過程中，如果同時從“面”的基礎能力和組織能力方面獲得足夠的成長，會從最初的“面”中衍生出其它的“面”，多個面之間形成一個“體”。例如：淘寶演化出了支付為核心交互的螞蟻金服這個“面”型的企業，以雲計算為核心交互的阿里雲這個“面”型的企業，以物流為核心交互的菜鳥網絡這個“面”型的企業等等，所有這些“面”一起組成了馬雲口中的零售經濟體。實際上除了前面的四張“面”以外，阿里還在線下新零售，供應鏈網絡，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如圖08所示，點-線-面-體的戰略選擇中，不同位置的企業，所處的競爭維度是完全不一樣的，“線”的競爭維度要高於“點”的競爭維度，“面”的競爭維度要高於“線”的競爭維度，“體”的競爭維度要高於“面”等等。
“體”型的企業，在中國這樣一個大型經濟體內，是有機會做到萬億美金市值的，特別是全球化趨勢下，很難再區分一個經濟體屬於哪一個國家、區域或者市場的企業。全球趨勢就會對企業和企業人才形成新的要求，例如基本的語言能力就會是最底層能力等等。
同一維度的企業競爭，勝負依靠三個壓倒性投入和組織能力。但不同維度是沒有任何競爭性可言的。
注：三個壓倒性投入是指壓倒性資金投入，壓倒性人才投入和壓倒性時間投入從而產生壓倒性效率。
2. 產-服-生-價的時代邏輯
我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，你手裡拿著舊地圖，一定到不了新海域。對傳統產業而言，利用互聯網技術提效本質上是利用新技術在舊海域尋找魚群。但互聯網生態的建設，是完全開拓一篇新的海域出來，這是模式上的變革。
這種巨大的變革，它要求企業的互聯網生態建設、運營和治理的邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯，並且一開始就將自己的未來生態搭建在符合未來演化的邏輯之上。
在分析人類社會發展史之後，我將時代邏輯把握的部分劃分為四個階段，也就是說在可見的範圍內，生態演化與運營的邏輯可以簡單的分為四個層級，分別是：
- 產品階段：工業與PC時代的生態邏輯；
- 服務階段：移動與AI時代的生態邏輯；
- 生活方式階段：大健康生態的邏輯；
- 價值觀階段：利用這個邏輯鞏固並做大生態。
這個分類是怎麼來的呢？劃分前提是我們一定要對已經發生的生態類型進行彙總分類，然後依據之前的分類形式，歷史情況，用戶需求等多方面因素綜合研究得到的。
圖10：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
現階段為整個行業廣為接納的互聯網生態的兩個階段是以PC時代特點為代表的“賣產品”的階段，這個階段實際上和戰後市場發展到PC互聯網技術成熟應用，iPhone在2007年發佈之前這個階段，企業對內對外的經營邏輯幾乎一致，近六十年的全球市場企業經營的邏輯可以概括為三個字：賣產品。
iPhone的橫空出世近乎顛覆了這一形態，讓相當大一部分趕上風口的企業進入到了一個新的階段，他們的特點可以概括為三個字：賣服務。
現在正處於什麼樣的階段，移動互聯技術最強勁上漲，IoT開始覺醒抬頭的階段，也就是圖10中“服務”之上的階段。這個階段我們究竟該賣什麼給消費者？我們該提供什麼樣的價值創新從而降低社會的交易成本？如圖10中“賣？？？”的部分。
這就是我們在時代演化邏輯上要討論的部分，也是未來企業生態建設的方向。在實際研究中，我找到了七個類別，我分別將其命名為“相互分離體”“利益共同體”“情感共同體”“精神共同體”“融合共同體”“視野共同體”“命運共同體”。放到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的橫軸上，我將前四個分別命名為賣“產品”，賣“服務”，賣“生活方式”，賣“價值觀”。在賣“價值觀”之後形成的新型合作關係，統稱為融合共同體，事業共同體和命運共同體。
下面結合圖03和圖10，一一介紹下前四個階段，也是李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0階段上，橫軸中最為關鍵的四個階段。在以後的分享中，我會在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陸陸續續詳細介紹所有的部分。寫到V10.0就不會在更新了。
（1）產品：相互分離體
生態矩陣中，所謂產品階段，是指戰後到2007年前後，因為物質短缺，企業為了滿足大規模短缺需求而生產的標準化產品從而銷售獲取利潤的階段。這是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
這個階段包括兩大部分，第一部分是工業時代，第二部分是PC互聯網時代。
1）工業時代的邏輯
工業化時代的一款產品是怎麼抵達消費者手中的？
- 第一步：是企業通過“賭博式”的生產方式，生產一款產品。
- 第二步，利用中心化的媒介，例如報紙、電視和電話廣播等等，進行鋪天蓋地的廣告營銷，從而在用戶心智中形成“品牌共識”，央視就是這個時代最大的中心化媒介。
- 第三步，當用戶需求產生的時候，用戶再到類似於賣場、專賣店等等各類線下渠道進行“模糊搜索”，同類商品擺放到一起，用戶選擇“品牌共識”最強的那個，然後形成變現。
圖11：工業經濟下的得與失，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這裡面的關鍵和問題在於：
- 一個是產品的銷售嚴重依賴於高度中心化的媒介去推廣。
- 第二個是用戶心智佔領的時間和變現的時間點常常存在時間差，短則一兩個星期，長則數月數年。
- 第三個是工廠本身無法獲得用戶的反饋數據，無法跟蹤廣告費用實際產生的效果的同時，也無法得到第一線用戶反饋進行產品改進。
- 最為關鍵的是，工廠根本不知道自己用戶是誰，所以導致產品永遠是處於靜態的，是無法演化的，產品的升級完全依賴於工廠的“賭博式”迭代，這一點非常重要，產品只有迭代，無法進行演化。
所以最終的結果就是根本沒人重視LTV，如果要發生二次、三次交易，要麼產品質量持續引領行業體驗，要麼不斷的通過中心媒體，利用廣告為用戶洗腦，佔領心智。
這是工業時代的生態型（非互聯網生態，注意區別）建設邏輯：是流量經濟，是賣產品，依靠大量的流量對用戶進行“洗腦”，從而形成所謂的共識或者心智佔領，品牌就是洗腦的結果，是中心化時代的一種共識。我們看到的比特幣，奢侈品都是這種中心化結果的產物，只要共識還能靠不斷的重複式洗腦來維持，他們的價值就還一直存在。
所以你會看到，工業化時代的品牌們會通過各種各樣的方式拿流量，因為工業化時代的邏輯是流量是最重要的，通過全方位渠道的流量覆蓋，會讓用戶形成對品牌的認知，這時候品牌工廠就可以對上下游有更高的議價權。
看看傳統企業，例如可口可樂，把部隊、政要、紅妝聖誕老人打造成代理形象，用戶對可口可樂的品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的議價。同時可口可樂把糖漿的生產、瓶裝可樂全部外包出去，在全球範圍內甩掉了匯率波動導致糖漿銷售帶來的虧損的風險等等。
所以，工業時代我們看到的是，人找商品的這麼一個邏輯。也就是它的價值創新在於產品本身，並且想方設法通過運營流量來實現規模的增長從而獲益。
2）PC時代的生態邏輯
PC時代，依託於用戶紅利，依然踐行的是工業時代的生態邏輯，區別在於從線下行為第一次規模化的線上化，從而造就了更大規模的中心化節點。
例如國內的淘寶，邏輯是利用流量賣產品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足運營，給用戶過來淘的動力。我說過，零售業的用戶體驗就四個字“多·快·好·省”，任何企業在藍海階段，只要做好其中的一到兩個字，就會有不錯的市場份額。
早期淘寶品類極少的時候，用戶進入淘寶通過分類就可以基本精準的定位到所需要的產品，分類也是一種搜索。後來品類發展到一定程度，數量過大分類無法滿足的時候，淘寶將雅虎中國200多名工程師整體搬到杭州做了站內檢索。用戶大腦內產品品牌認知的檢索，疊加互聯公司的檢索功能進行產品購買，從而產生變現，本質上和工業時代流量洗腦，然後去賣場、專賣店尋找商品的思路一模一樣。
再看京東，也是這個邏輯。京東2015年左右啟動的京條計劃、京度計劃、京狐幾乎、京騰計劃等等都是想方設法去買流量，等用戶對京東品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的溢價。
由於京東停留在流量經濟和規模經濟時代互聯生態建設的邏輯裡面自嗨，自然而然忽視了移動和AI時代更為深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。
2015年是什麼年份？移動時代生態邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業和PC時代邏輯高舉高打，看似高增長的背後，很大程度上都是大規模投入帶來的規模經濟，並不是那個時代自然演化的結果，手握微信好牌打的稀爛也就不足為奇了。
所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業時代一樣，我們看到的也是人找商品的模式。而另外一種生態模式就是百度，它是人找信息的模式，雖然具體產品從商品切換到了信息這一類，但本質上並沒有發生任何變化。
圖12：工業時代和PC時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
3）小結
因為中國在工業和PC時代整體還處於供不應求的階段，所以這兩個時代的生態邏輯是，你只要有還不錯的產品，然後通過中心化媒介做到足夠規模的流量，你就會擁有可觀的規模收入。我們看到，工業時代和PC時代的生態運營邏輯具有以下特點：
- 依賴高度中心化的節點去廣播
- 洗腦達成共識
- 搜索邏輯
- 人找商品、信息或人
- 被動消費，因為決策成本奇高
- 運營產品，而不運營人
- 信任消費
從價值創新這一點看，工業時代和PC時代的主要社會價值是產品本身，然後依靠流量將產品變現。從規模引擎看，由於趕上了整個社會都處於物質嚴重匱乏的時代，只要大規模複製現有模式就會獲得可觀的增長。
從利潤引擎來看，變現方式就是信任，品牌是信任的載體。但是無論是價值創新引擎、規模引擎還是利潤引擎，這兩個時代的企業都未曾殺死競爭，獲得的利潤也是時代所賜（人口紅利），並非通過真正的價值創造從而產生壟斷獲利。
當新的變量出現的時候，例如移動互聯網帶來用戶賬戶的可行性、用戶數據的增加，AI帶來數據價值挖掘的可能性等等，無論是工業時代佼佼者例如可口可樂、通用電氣、NIKE、迪士尼等等這樣的企業，還是BAT、Google、Facebook和Amazon等等這樣的企業，如果不積極尋求新變量中建立新的戰略體系，很可能就被時代遺棄。
（2）服務：利益共同體
在生態矩陣中，所謂的服務，是指當物質極大豐富甚至過剩後，用戶不在滿足於單一產品解決溫飽問題，而是追求更高層面的消費需求時，企業提供新型服務的階段。和產品階段一樣，服務階段也是一個時間階段，不是單一的我們理解的服務或者物品。
實際上無論是工業時代，還是PC互聯網時代，亦或是當下，每個時代都存在服務型企業，產品階段和服務階段不存在明顯的分界線，當下的企業定位更高維度的價值創新，起步雖難但一旦有所突破，獲得的價值也是同時代低維度企業不可比擬的。
等互聯網技術發展到2007年之後，也就是互聯網出現二十年前後的這個時間點上，國內物質極大豐富，已經處於嚴重的產能過剩的階段，加上新變量移動互聯（代表性事件就是iPhone的發佈）和AI技術的誕生，新的生態邏輯應運而生，這就是我們看到的新的一波例如今日頭條、美團、小米和拼多多這樣的生態企業的誕生。
但實際上這屬於兩種不同類型的企業。第一類是美團、小米這樣的企業，是介於PC時代和移動互聯時代時間的過渡地帶之間的企業，在過渡地帶上疊加了市場空白做出來的。這樣的企業本質上並不真正擁有移動與AI時代的生態邏輯，這個邏輯我們會在後面詳細說到。類似的企業還有58、自如和車好多集團等等。另一類企業就是原生的移動互聯網和AI時代邏輯的企業，兩個類別的典型代表就是頭條和拼多多。
1）移動與AI時代的生態邏輯
得益於用戶賬戶、數據獲取與處理技術的飛速發展，移動互聯和AI時代，一改工業和PC時代那種嚴重依賴中心化節點攻佔心智的模式。物質過剩時代特色疊加新變量，新的交互方式的出現，一個新型生態演化邏輯就此誕生：用戶經營經濟。
因為有了賬戶，有了手機和用戶持續的交互，有了智能數據的挖局技術，史無前例的，企業可以實現對數以億計用戶的實時洞察。
用戶經營，和工業和PC互聯網時代相比，用戶底層的訴求其實一直未變，但是技術的發展讓以前無法實現的“一對一、個性化”得以兌現，或者是工業時代和PC互聯網時代實現起來成本太高的“一對一、個性化”通過高效、低成本的方式得以兌現。同時隨著微信成為整個中國的基礎設施，也誕生了另外一種生態演化的可能性。這兩種邏輯就產生了我們看到估值750億美金的頭條和市值超越京東的拼多多。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
圖09：醫療價值鏈的過渡地帶，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是“點”型企業和“線”型企業的差別，前面說了創新是殺滅競爭獲取利潤的唯一手段，創新的空間，創新的機會，創新的能力，創新的深度，創新的廣度，創新的高度，創新的深度等等，“線”都比“點”高出一個量級。
傳統產業都是“點”型企業和“線”型企業。
需要特別強調的是：在對待客戶（用戶）這個角度上，“點”和“線”之間最大的差別是有一個客戶（用戶）運營的過程，企業通過運營不斷地維護和客戶的關係，這種關係在運營過程中會被不斷放大，一方面企業可以通過這種關係獲取客戶的終身價值，另一方面客戶本身會成為企業的“流量放大器”（可參考這篇：社群思維，互聯網時代運營新思維 ），不斷通過客戶的口碑捲入更多的客戶，第三個客戶還有潛在可能性成為投消者和產消者，從而幫助企業進行供給側擴容。
（4）面：“面”型企業，也叫生態型企業
所謂的“面”，就是曾鳴教授所謂的互聯網平臺，也就是互聯網生態，這樣的企業稱之為“面”型企業。從“線”到“面”這是一個極大的跨越，除了商業形態上的跨越，從低維競爭走向更高維度外，更重要的是，這樣的企業要想成功，必須依託於互聯網技術。這樣的企業具備三個關鍵特點：
- 必須是一個市場。只有一個足夠規模的市場，才能撐起生態型企業。
- 必須依託互聯網技術。傳統產業只有點和線的能力，也就是是說在互聯網技術出現之前，是不存在平臺型企業（生態型企業）的，因為技術能力根本無法滿足平臺型企業的誕生。這一點非常關鍵，太多企業想要做生態，但他們根本不理解生態存在的基礎，所謂的生態，一定是依託互聯網技術，以互聯網平臺為載體的。
- 連接大於生產。互聯網平臺型企業，是不生產產品和服務的，或者說在除了核心交互以外的特定的市場或領域內不生產產品和服務。第一種情況，例如淘寶賣衣服，但不生產衣服。第二種情況，例如微信提供基礎溝通工具的服務（能力），但除此之外，像微信公眾號的內容，電商，小程序等等，除了早期特殊情況微信團隊必須提供一定的引導性生產以外，絕大多數內容和產品微信本身是不涉及生產和服務的。
互聯網平臺這種概念，也是隨著互聯網技術成功應用於商業之後，學者們研究彙總的結果。雖然我們在傳統產業中，可以看到互聯網平臺的雛形，例如早期的集市，線下像萬達這樣的購物中心都能算作一個平臺，但這類平臺的承載能力是非常有限的。換句話說，無論是集市還是購物中心，是沒有能力承載一個市場的。我所有文章中所說的平臺型企業，都是指互聯網平臺，也叫數字化平臺。
這裡有必要再次強調一下生態和平臺之間的關係。生態一詞用來形容企業的一種形態，是非常虛的的概念，至少普通人是無法看到它的外表或者全貌的，這就需要生態型企業交付一個或者多個觸點，從而讓用戶和企業、供給端的商家三者之間無縫交互，互聯網平臺從中扮演的就是這個角色。
所以，互聯網平臺是生態的載體。一個生態一般是由多個平臺構成的，但一個企業針對特定市場，面向用戶的平臺，一般只有一個，也就是我們看到的App。例如阿里新零售生態中，線上購物平臺的載體就是淘寶App，騰訊的話微信App是主要用戶型平臺。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎三方面分析，市值是有機會做到幾千億美金的潛力的。說白了就是“面”這樣的企業，至少會是一個市場，如果企業能壟斷該市場，就會獲得市場帶給企業的所有面型的回報。同時，也有企業同時佔據多個市場的情況。
還是拿最核心的利潤引擎為例，創新的潛在可能性上，面（也就是網）這樣的企業，它的節點、節點之間的關係比點和線的數量又提升到一個更高的維度，價值自然也更上一個層級。
（5）體：“體”型企業，也叫經濟體型企業
體的定義，基本和曾鳴教授的定義相同，我把三個或三個以上的生態構成的生態體，統稱為經濟體。也就是說“面”型企業是“體”型企業的最基本組成部分。
在“面”的擴張過程中，如果同時從“面”的基礎能力和組織能力方面獲得足夠的成長，會從最初的“面”中衍生出其它的“面”，多個面之間形成一個“體”。例如：淘寶演化出了支付為核心交互的螞蟻金服這個“面”型的企業，以雲計算為核心交互的阿里雲這個“面”型的企業，以物流為核心交互的菜鳥網絡這個“面”型的企業等等，所有這些“面”一起組成了馬雲口中的零售經濟體。實際上除了前面的四張“面”以外，阿里還在線下新零售，供應鏈網絡，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如圖08所示，點-線-面-體的戰略選擇中，不同位置的企業，所處的競爭維度是完全不一樣的，“線”的競爭維度要高於“點”的競爭維度，“面”的競爭維度要高於“線”的競爭維度，“體”的競爭維度要高於“面”等等。
“體”型的企業，在中國這樣一個大型經濟體內，是有機會做到萬億美金市值的，特別是全球化趨勢下，很難再區分一個經濟體屬於哪一個國家、區域或者市場的企業。全球趨勢就會對企業和企業人才形成新的要求，例如基本的語言能力就會是最底層能力等等。
同一維度的企業競爭，勝負依靠三個壓倒性投入和組織能力。但不同維度是沒有任何競爭性可言的。
注：三個壓倒性投入是指壓倒性資金投入，壓倒性人才投入和壓倒性時間投入從而產生壓倒性效率。
2. 產-服-生-價的時代邏輯
我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，你手裡拿著舊地圖，一定到不了新海域。對傳統產業而言，利用互聯網技術提效本質上是利用新技術在舊海域尋找魚群。但互聯網生態的建設，是完全開拓一篇新的海域出來，這是模式上的變革。
這種巨大的變革，它要求企業的互聯網生態建設、運營和治理的邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯，並且一開始就將自己的未來生態搭建在符合未來演化的邏輯之上。
在分析人類社會發展史之後，我將時代邏輯把握的部分劃分為四個階段，也就是說在可見的範圍內，生態演化與運營的邏輯可以簡單的分為四個層級，分別是：
- 產品階段：工業與PC時代的生態邏輯；
- 服務階段：移動與AI時代的生態邏輯；
- 生活方式階段：大健康生態的邏輯；
- 價值觀階段：利用這個邏輯鞏固並做大生態。
這個分類是怎麼來的呢？劃分前提是我們一定要對已經發生的生態類型進行彙總分類，然後依據之前的分類形式，歷史情況，用戶需求等多方面因素綜合研究得到的。
圖10：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
現階段為整個行業廣為接納的互聯網生態的兩個階段是以PC時代特點為代表的“賣產品”的階段，這個階段實際上和戰後市場發展到PC互聯網技術成熟應用，iPhone在2007年發佈之前這個階段，企業對內對外的經營邏輯幾乎一致，近六十年的全球市場企業經營的邏輯可以概括為三個字：賣產品。
iPhone的橫空出世近乎顛覆了這一形態，讓相當大一部分趕上風口的企業進入到了一個新的階段，他們的特點可以概括為三個字：賣服務。
現在正處於什麼樣的階段，移動互聯技術最強勁上漲，IoT開始覺醒抬頭的階段，也就是圖10中“服務”之上的階段。這個階段我們究竟該賣什麼給消費者？我們該提供什麼樣的價值創新從而降低社會的交易成本？如圖10中“賣？？？”的部分。
這就是我們在時代演化邏輯上要討論的部分，也是未來企業生態建設的方向。在實際研究中，我找到了七個類別，我分別將其命名為“相互分離體”“利益共同體”“情感共同體”“精神共同體”“融合共同體”“視野共同體”“命運共同體”。放到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的橫軸上，我將前四個分別命名為賣“產品”，賣“服務”，賣“生活方式”，賣“價值觀”。在賣“價值觀”之後形成的新型合作關係，統稱為融合共同體，事業共同體和命運共同體。
下面結合圖03和圖10，一一介紹下前四個階段，也是李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0階段上，橫軸中最為關鍵的四個階段。在以後的分享中，我會在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陸陸續續詳細介紹所有的部分。寫到V10.0就不會在更新了。
（1）產品：相互分離體
生態矩陣中，所謂產品階段，是指戰後到2007年前後，因為物質短缺，企業為了滿足大規模短缺需求而生產的標準化產品從而銷售獲取利潤的階段。這是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
這個階段包括兩大部分，第一部分是工業時代，第二部分是PC互聯網時代。
1）工業時代的邏輯
工業化時代的一款產品是怎麼抵達消費者手中的？
- 第一步：是企業通過“賭博式”的生產方式，生產一款產品。
- 第二步，利用中心化的媒介，例如報紙、電視和電話廣播等等，進行鋪天蓋地的廣告營銷，從而在用戶心智中形成“品牌共識”，央視就是這個時代最大的中心化媒介。
- 第三步，當用戶需求產生的時候，用戶再到類似於賣場、專賣店等等各類線下渠道進行“模糊搜索”，同類商品擺放到一起，用戶選擇“品牌共識”最強的那個，然後形成變現。
圖11：工業經濟下的得與失，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這裡面的關鍵和問題在於：
- 一個是產品的銷售嚴重依賴於高度中心化的媒介去推廣。
- 第二個是用戶心智佔領的時間和變現的時間點常常存在時間差，短則一兩個星期，長則數月數年。
- 第三個是工廠本身無法獲得用戶的反饋數據，無法跟蹤廣告費用實際產生的效果的同時，也無法得到第一線用戶反饋進行產品改進。
- 最為關鍵的是，工廠根本不知道自己用戶是誰，所以導致產品永遠是處於靜態的，是無法演化的，產品的升級完全依賴於工廠的“賭博式”迭代，這一點非常重要，產品只有迭代，無法進行演化。
所以最終的結果就是根本沒人重視LTV，如果要發生二次、三次交易，要麼產品質量持續引領行業體驗，要麼不斷的通過中心媒體，利用廣告為用戶洗腦，佔領心智。
這是工業時代的生態型（非互聯網生態，注意區別）建設邏輯：是流量經濟，是賣產品，依靠大量的流量對用戶進行“洗腦”，從而形成所謂的共識或者心智佔領，品牌就是洗腦的結果，是中心化時代的一種共識。我們看到的比特幣，奢侈品都是這種中心化結果的產物，只要共識還能靠不斷的重複式洗腦來維持，他們的價值就還一直存在。
所以你會看到，工業化時代的品牌們會通過各種各樣的方式拿流量，因為工業化時代的邏輯是流量是最重要的，通過全方位渠道的流量覆蓋，會讓用戶形成對品牌的認知，這時候品牌工廠就可以對上下游有更高的議價權。
看看傳統企業，例如可口可樂，把部隊、政要、紅妝聖誕老人打造成代理形象，用戶對可口可樂的品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的議價。同時可口可樂把糖漿的生產、瓶裝可樂全部外包出去，在全球範圍內甩掉了匯率波動導致糖漿銷售帶來的虧損的風險等等。
所以，工業時代我們看到的是，人找商品的這麼一個邏輯。也就是它的價值創新在於產品本身，並且想方設法通過運營流量來實現規模的增長從而獲益。
2）PC時代的生態邏輯
PC時代，依託於用戶紅利，依然踐行的是工業時代的生態邏輯，區別在於從線下行為第一次規模化的線上化，從而造就了更大規模的中心化節點。
例如國內的淘寶，邏輯是利用流量賣產品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足運營，給用戶過來淘的動力。我說過，零售業的用戶體驗就四個字“多·快·好·省”，任何企業在藍海階段，只要做好其中的一到兩個字，就會有不錯的市場份額。
早期淘寶品類極少的時候，用戶進入淘寶通過分類就可以基本精準的定位到所需要的產品，分類也是一種搜索。後來品類發展到一定程度，數量過大分類無法滿足的時候，淘寶將雅虎中國200多名工程師整體搬到杭州做了站內檢索。用戶大腦內產品品牌認知的檢索，疊加互聯公司的檢索功能進行產品購買，從而產生變現，本質上和工業時代流量洗腦，然後去賣場、專賣店尋找商品的思路一模一樣。
再看京東，也是這個邏輯。京東2015年左右啟動的京條計劃、京度計劃、京狐幾乎、京騰計劃等等都是想方設法去買流量，等用戶對京東品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的溢價。
由於京東停留在流量經濟和規模經濟時代互聯生態建設的邏輯裡面自嗨，自然而然忽視了移動和AI時代更為深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。
2015年是什麼年份？移動時代生態邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業和PC時代邏輯高舉高打，看似高增長的背後，很大程度上都是大規模投入帶來的規模經濟，並不是那個時代自然演化的結果，手握微信好牌打的稀爛也就不足為奇了。
所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業時代一樣，我們看到的也是人找商品的模式。而另外一種生態模式就是百度，它是人找信息的模式，雖然具體產品從商品切換到了信息這一類，但本質上並沒有發生任何變化。
圖12：工業時代和PC時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
3）小結
因為中國在工業和PC時代整體還處於供不應求的階段，所以這兩個時代的生態邏輯是，你只要有還不錯的產品，然後通過中心化媒介做到足夠規模的流量，你就會擁有可觀的規模收入。我們看到，工業時代和PC時代的生態運營邏輯具有以下特點：
- 依賴高度中心化的節點去廣播
- 洗腦達成共識
- 搜索邏輯
- 人找商品、信息或人
- 被動消費，因為決策成本奇高
- 運營產品，而不運營人
- 信任消費
從價值創新這一點看，工業時代和PC時代的主要社會價值是產品本身，然後依靠流量將產品變現。從規模引擎看，由於趕上了整個社會都處於物質嚴重匱乏的時代，只要大規模複製現有模式就會獲得可觀的增長。
從利潤引擎來看，變現方式就是信任，品牌是信任的載體。但是無論是價值創新引擎、規模引擎還是利潤引擎，這兩個時代的企業都未曾殺死競爭，獲得的利潤也是時代所賜（人口紅利），並非通過真正的價值創造從而產生壟斷獲利。
當新的變量出現的時候，例如移動互聯網帶來用戶賬戶的可行性、用戶數據的增加，AI帶來數據價值挖掘的可能性等等，無論是工業時代佼佼者例如可口可樂、通用電氣、NIKE、迪士尼等等這樣的企業，還是BAT、Google、Facebook和Amazon等等這樣的企業，如果不積極尋求新變量中建立新的戰略體系，很可能就被時代遺棄。
（2）服務：利益共同體
在生態矩陣中，所謂的服務，是指當物質極大豐富甚至過剩後，用戶不在滿足於單一產品解決溫飽問題，而是追求更高層面的消費需求時，企業提供新型服務的階段。和產品階段一樣，服務階段也是一個時間階段，不是單一的我們理解的服務或者物品。
實際上無論是工業時代，還是PC互聯網時代，亦或是當下，每個時代都存在服務型企業，產品階段和服務階段不存在明顯的分界線，當下的企業定位更高維度的價值創新，起步雖難但一旦有所突破，獲得的價值也是同時代低維度企業不可比擬的。
等互聯網技術發展到2007年之後，也就是互聯網出現二十年前後的這個時間點上，國內物質極大豐富，已經處於嚴重的產能過剩的階段，加上新變量移動互聯（代表性事件就是iPhone的發佈）和AI技術的誕生，新的生態邏輯應運而生，這就是我們看到的新的一波例如今日頭條、美團、小米和拼多多這樣的生態企業的誕生。
但實際上這屬於兩種不同類型的企業。第一類是美團、小米這樣的企業，是介於PC時代和移動互聯時代時間的過渡地帶之間的企業，在過渡地帶上疊加了市場空白做出來的。這樣的企業本質上並不真正擁有移動與AI時代的生態邏輯，這個邏輯我們會在後面詳細說到。類似的企業還有58、自如和車好多集團等等。另一類企業就是原生的移動互聯網和AI時代邏輯的企業，兩個類別的典型代表就是頭條和拼多多。
1）移動與AI時代的生態邏輯
得益於用戶賬戶、數據獲取與處理技術的飛速發展，移動互聯和AI時代，一改工業和PC時代那種嚴重依賴中心化節點攻佔心智的模式。物質過剩時代特色疊加新變量，新的交互方式的出現，一個新型生態演化邏輯就此誕生：用戶經營經濟。
因為有了賬戶，有了手機和用戶持續的交互，有了智能數據的挖局技術，史無前例的，企業可以實現對數以億計用戶的實時洞察。
用戶經營，和工業和PC互聯網時代相比，用戶底層的訴求其實一直未變，但是技術的發展讓以前無法實現的“一對一、個性化”得以兌現，或者是工業時代和PC互聯網時代實現起來成本太高的“一對一、個性化”通過高效、低成本的方式得以兌現。同時隨著微信成為整個中國的基礎設施，也誕生了另外一種生態演化的可能性。這兩種邏輯就產生了我們看到估值750億美金的頭條和市值超越京東的拼多多。
圖13：移動和AI時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
移動互聯時代，得益於移動設備、雲計算和AI等技術成熟，數據獲取、記錄、處理得以大規模低成本實現，逐步演化出了網絡的協同能力，從而產生了網絡的協同規模。由此，新型的生態演化邏輯誕生：通過精準的運營用戶，和用戶建立長期關係來變現的生態方式。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
圖09：醫療價值鏈的過渡地帶，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是“點”型企業和“線”型企業的差別，前面說了創新是殺滅競爭獲取利潤的唯一手段，創新的空間，創新的機會，創新的能力，創新的深度，創新的廣度，創新的高度，創新的深度等等，“線”都比“點”高出一個量級。
傳統產業都是“點”型企業和“線”型企業。
需要特別強調的是：在對待客戶（用戶）這個角度上，“點”和“線”之間最大的差別是有一個客戶（用戶）運營的過程，企業通過運營不斷地維護和客戶的關係，這種關係在運營過程中會被不斷放大，一方面企業可以通過這種關係獲取客戶的終身價值，另一方面客戶本身會成為企業的“流量放大器”（可參考這篇：社群思維，互聯網時代運營新思維 ），不斷通過客戶的口碑捲入更多的客戶，第三個客戶還有潛在可能性成為投消者和產消者，從而幫助企業進行供給側擴容。
（4）面：“面”型企業，也叫生態型企業
所謂的“面”，就是曾鳴教授所謂的互聯網平臺，也就是互聯網生態，這樣的企業稱之為“面”型企業。從“線”到“面”這是一個極大的跨越，除了商業形態上的跨越，從低維競爭走向更高維度外，更重要的是，這樣的企業要想成功，必須依託於互聯網技術。這樣的企業具備三個關鍵特點：
- 必須是一個市場。只有一個足夠規模的市場，才能撐起生態型企業。
- 必須依託互聯網技術。傳統產業只有點和線的能力，也就是是說在互聯網技術出現之前，是不存在平臺型企業（生態型企業）的，因為技術能力根本無法滿足平臺型企業的誕生。這一點非常關鍵，太多企業想要做生態，但他們根本不理解生態存在的基礎，所謂的生態，一定是依託互聯網技術，以互聯網平臺為載體的。
- 連接大於生產。互聯網平臺型企業，是不生產產品和服務的，或者說在除了核心交互以外的特定的市場或領域內不生產產品和服務。第一種情況，例如淘寶賣衣服，但不生產衣服。第二種情況，例如微信提供基礎溝通工具的服務（能力），但除此之外，像微信公眾號的內容，電商，小程序等等，除了早期特殊情況微信團隊必須提供一定的引導性生產以外，絕大多數內容和產品微信本身是不涉及生產和服務的。
互聯網平臺這種概念，也是隨著互聯網技術成功應用於商業之後，學者們研究彙總的結果。雖然我們在傳統產業中，可以看到互聯網平臺的雛形，例如早期的集市，線下像萬達這樣的購物中心都能算作一個平臺，但這類平臺的承載能力是非常有限的。換句話說，無論是集市還是購物中心，是沒有能力承載一個市場的。我所有文章中所說的平臺型企業，都是指互聯網平臺，也叫數字化平臺。
這裡有必要再次強調一下生態和平臺之間的關係。生態一詞用來形容企業的一種形態，是非常虛的的概念，至少普通人是無法看到它的外表或者全貌的，這就需要生態型企業交付一個或者多個觸點，從而讓用戶和企業、供給端的商家三者之間無縫交互，互聯網平臺從中扮演的就是這個角色。
所以，互聯網平臺是生態的載體。一個生態一般是由多個平臺構成的，但一個企業針對特定市場，面向用戶的平臺，一般只有一個，也就是我們看到的App。例如阿里新零售生態中，線上購物平臺的載體就是淘寶App，騰訊的話微信App是主要用戶型平臺。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎三方面分析，市值是有機會做到幾千億美金的潛力的。說白了就是“面”這樣的企業，至少會是一個市場，如果企業能壟斷該市場，就會獲得市場帶給企業的所有面型的回報。同時，也有企業同時佔據多個市場的情況。
還是拿最核心的利潤引擎為例，創新的潛在可能性上，面（也就是網）這樣的企業，它的節點、節點之間的關係比點和線的數量又提升到一個更高的維度，價值自然也更上一個層級。
（5）體：“體”型企業，也叫經濟體型企業
體的定義，基本和曾鳴教授的定義相同，我把三個或三個以上的生態構成的生態體，統稱為經濟體。也就是說“面”型企業是“體”型企業的最基本組成部分。
在“面”的擴張過程中，如果同時從“面”的基礎能力和組織能力方面獲得足夠的成長，會從最初的“面”中衍生出其它的“面”，多個面之間形成一個“體”。例如：淘寶演化出了支付為核心交互的螞蟻金服這個“面”型的企業，以雲計算為核心交互的阿里雲這個“面”型的企業，以物流為核心交互的菜鳥網絡這個“面”型的企業等等，所有這些“面”一起組成了馬雲口中的零售經濟體。實際上除了前面的四張“面”以外，阿里還在線下新零售，供應鏈網絡，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如圖08所示，點-線-面-體的戰略選擇中，不同位置的企業，所處的競爭維度是完全不一樣的，“線”的競爭維度要高於“點”的競爭維度，“面”的競爭維度要高於“線”的競爭維度，“體”的競爭維度要高於“面”等等。
“體”型的企業，在中國這樣一個大型經濟體內，是有機會做到萬億美金市值的，特別是全球化趨勢下，很難再區分一個經濟體屬於哪一個國家、區域或者市場的企業。全球趨勢就會對企業和企業人才形成新的要求，例如基本的語言能力就會是最底層能力等等。
同一維度的企業競爭，勝負依靠三個壓倒性投入和組織能力。但不同維度是沒有任何競爭性可言的。
注：三個壓倒性投入是指壓倒性資金投入，壓倒性人才投入和壓倒性時間投入從而產生壓倒性效率。
2. 產-服-生-價的時代邏輯
我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，你手裡拿著舊地圖，一定到不了新海域。對傳統產業而言，利用互聯網技術提效本質上是利用新技術在舊海域尋找魚群。但互聯網生態的建設，是完全開拓一篇新的海域出來，這是模式上的變革。
這種巨大的變革，它要求企業的互聯網生態建設、運營和治理的邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯，並且一開始就將自己的未來生態搭建在符合未來演化的邏輯之上。
在分析人類社會發展史之後，我將時代邏輯把握的部分劃分為四個階段，也就是說在可見的範圍內，生態演化與運營的邏輯可以簡單的分為四個層級，分別是：
- 產品階段：工業與PC時代的生態邏輯；
- 服務階段：移動與AI時代的生態邏輯；
- 生活方式階段：大健康生態的邏輯；
- 價值觀階段：利用這個邏輯鞏固並做大生態。
這個分類是怎麼來的呢？劃分前提是我們一定要對已經發生的生態類型進行彙總分類，然後依據之前的分類形式，歷史情況，用戶需求等多方面因素綜合研究得到的。
圖10：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
現階段為整個行業廣為接納的互聯網生態的兩個階段是以PC時代特點為代表的“賣產品”的階段，這個階段實際上和戰後市場發展到PC互聯網技術成熟應用，iPhone在2007年發佈之前這個階段，企業對內對外的經營邏輯幾乎一致，近六十年的全球市場企業經營的邏輯可以概括為三個字：賣產品。
iPhone的橫空出世近乎顛覆了這一形態，讓相當大一部分趕上風口的企業進入到了一個新的階段，他們的特點可以概括為三個字：賣服務。
現在正處於什麼樣的階段，移動互聯技術最強勁上漲，IoT開始覺醒抬頭的階段，也就是圖10中“服務”之上的階段。這個階段我們究竟該賣什麼給消費者？我們該提供什麼樣的價值創新從而降低社會的交易成本？如圖10中“賣？？？”的部分。
這就是我們在時代演化邏輯上要討論的部分，也是未來企業生態建設的方向。在實際研究中，我找到了七個類別，我分別將其命名為“相互分離體”“利益共同體”“情感共同體”“精神共同體”“融合共同體”“視野共同體”“命運共同體”。放到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的橫軸上，我將前四個分別命名為賣“產品”，賣“服務”，賣“生活方式”，賣“價值觀”。在賣“價值觀”之後形成的新型合作關係，統稱為融合共同體，事業共同體和命運共同體。
下面結合圖03和圖10，一一介紹下前四個階段，也是李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0階段上，橫軸中最為關鍵的四個階段。在以後的分享中，我會在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陸陸續續詳細介紹所有的部分。寫到V10.0就不會在更新了。
（1）產品：相互分離體
生態矩陣中，所謂產品階段，是指戰後到2007年前後，因為物質短缺，企業為了滿足大規模短缺需求而生產的標準化產品從而銷售獲取利潤的階段。這是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
這個階段包括兩大部分，第一部分是工業時代，第二部分是PC互聯網時代。
1）工業時代的邏輯
工業化時代的一款產品是怎麼抵達消費者手中的？
- 第一步：是企業通過“賭博式”的生產方式，生產一款產品。
- 第二步，利用中心化的媒介，例如報紙、電視和電話廣播等等，進行鋪天蓋地的廣告營銷，從而在用戶心智中形成“品牌共識”，央視就是這個時代最大的中心化媒介。
- 第三步，當用戶需求產生的時候，用戶再到類似於賣場、專賣店等等各類線下渠道進行“模糊搜索”，同類商品擺放到一起，用戶選擇“品牌共識”最強的那個，然後形成變現。
圖11：工業經濟下的得與失，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這裡面的關鍵和問題在於：
- 一個是產品的銷售嚴重依賴於高度中心化的媒介去推廣。
- 第二個是用戶心智佔領的時間和變現的時間點常常存在時間差，短則一兩個星期，長則數月數年。
- 第三個是工廠本身無法獲得用戶的反饋數據，無法跟蹤廣告費用實際產生的效果的同時，也無法得到第一線用戶反饋進行產品改進。
- 最為關鍵的是，工廠根本不知道自己用戶是誰，所以導致產品永遠是處於靜態的，是無法演化的，產品的升級完全依賴於工廠的“賭博式”迭代，這一點非常重要，產品只有迭代，無法進行演化。
所以最終的結果就是根本沒人重視LTV，如果要發生二次、三次交易，要麼產品質量持續引領行業體驗，要麼不斷的通過中心媒體，利用廣告為用戶洗腦，佔領心智。
這是工業時代的生態型（非互聯網生態，注意區別）建設邏輯：是流量經濟，是賣產品，依靠大量的流量對用戶進行“洗腦”，從而形成所謂的共識或者心智佔領，品牌就是洗腦的結果，是中心化時代的一種共識。我們看到的比特幣，奢侈品都是這種中心化結果的產物，只要共識還能靠不斷的重複式洗腦來維持，他們的價值就還一直存在。
所以你會看到，工業化時代的品牌們會通過各種各樣的方式拿流量，因為工業化時代的邏輯是流量是最重要的，通過全方位渠道的流量覆蓋，會讓用戶形成對品牌的認知，這時候品牌工廠就可以對上下游有更高的議價權。
看看傳統企業，例如可口可樂，把部隊、政要、紅妝聖誕老人打造成代理形象，用戶對可口可樂的品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的議價。同時可口可樂把糖漿的生產、瓶裝可樂全部外包出去，在全球範圍內甩掉了匯率波動導致糖漿銷售帶來的虧損的風險等等。
所以，工業時代我們看到的是，人找商品的這麼一個邏輯。也就是它的價值創新在於產品本身，並且想方設法通過運營流量來實現規模的增長從而獲益。
2）PC時代的生態邏輯
PC時代，依託於用戶紅利，依然踐行的是工業時代的生態邏輯，區別在於從線下行為第一次規模化的線上化，從而造就了更大規模的中心化節點。
例如國內的淘寶，邏輯是利用流量賣產品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足運營，給用戶過來淘的動力。我說過，零售業的用戶體驗就四個字“多·快·好·省”，任何企業在藍海階段，只要做好其中的一到兩個字，就會有不錯的市場份額。
早期淘寶品類極少的時候，用戶進入淘寶通過分類就可以基本精準的定位到所需要的產品，分類也是一種搜索。後來品類發展到一定程度，數量過大分類無法滿足的時候，淘寶將雅虎中國200多名工程師整體搬到杭州做了站內檢索。用戶大腦內產品品牌認知的檢索，疊加互聯公司的檢索功能進行產品購買，從而產生變現，本質上和工業時代流量洗腦，然後去賣場、專賣店尋找商品的思路一模一樣。
再看京東，也是這個邏輯。京東2015年左右啟動的京條計劃、京度計劃、京狐幾乎、京騰計劃等等都是想方設法去買流量，等用戶對京東品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的溢價。
由於京東停留在流量經濟和規模經濟時代互聯生態建設的邏輯裡面自嗨，自然而然忽視了移動和AI時代更為深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。
2015年是什麼年份？移動時代生態邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業和PC時代邏輯高舉高打，看似高增長的背後，很大程度上都是大規模投入帶來的規模經濟，並不是那個時代自然演化的結果，手握微信好牌打的稀爛也就不足為奇了。
所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業時代一樣，我們看到的也是人找商品的模式。而另外一種生態模式就是百度，它是人找信息的模式，雖然具體產品從商品切換到了信息這一類，但本質上並沒有發生任何變化。
圖12：工業時代和PC時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
3）小結
因為中國在工業和PC時代整體還處於供不應求的階段，所以這兩個時代的生態邏輯是，你只要有還不錯的產品，然後通過中心化媒介做到足夠規模的流量，你就會擁有可觀的規模收入。我們看到，工業時代和PC時代的生態運營邏輯具有以下特點：
- 依賴高度中心化的節點去廣播
- 洗腦達成共識
- 搜索邏輯
- 人找商品、信息或人
- 被動消費，因為決策成本奇高
- 運營產品，而不運營人
- 信任消費
從價值創新這一點看，工業時代和PC時代的主要社會價值是產品本身，然後依靠流量將產品變現。從規模引擎看，由於趕上了整個社會都處於物質嚴重匱乏的時代，只要大規模複製現有模式就會獲得可觀的增長。
從利潤引擎來看，變現方式就是信任，品牌是信任的載體。但是無論是價值創新引擎、規模引擎還是利潤引擎，這兩個時代的企業都未曾殺死競爭，獲得的利潤也是時代所賜（人口紅利），並非通過真正的價值創造從而產生壟斷獲利。
當新的變量出現的時候，例如移動互聯網帶來用戶賬戶的可行性、用戶數據的增加，AI帶來數據價值挖掘的可能性等等，無論是工業時代佼佼者例如可口可樂、通用電氣、NIKE、迪士尼等等這樣的企業，還是BAT、Google、Facebook和Amazon等等這樣的企業，如果不積極尋求新變量中建立新的戰略體系，很可能就被時代遺棄。
（2）服務：利益共同體
在生態矩陣中，所謂的服務，是指當物質極大豐富甚至過剩後，用戶不在滿足於單一產品解決溫飽問題，而是追求更高層面的消費需求時，企業提供新型服務的階段。和產品階段一樣，服務階段也是一個時間階段，不是單一的我們理解的服務或者物品。
實際上無論是工業時代，還是PC互聯網時代，亦或是當下，每個時代都存在服務型企業，產品階段和服務階段不存在明顯的分界線，當下的企業定位更高維度的價值創新，起步雖難但一旦有所突破，獲得的價值也是同時代低維度企業不可比擬的。
等互聯網技術發展到2007年之後，也就是互聯網出現二十年前後的這個時間點上，國內物質極大豐富，已經處於嚴重的產能過剩的階段，加上新變量移動互聯（代表性事件就是iPhone的發佈）和AI技術的誕生，新的生態邏輯應運而生，這就是我們看到的新的一波例如今日頭條、美團、小米和拼多多這樣的生態企業的誕生。
但實際上這屬於兩種不同類型的企業。第一類是美團、小米這樣的企業，是介於PC時代和移動互聯時代時間的過渡地帶之間的企業，在過渡地帶上疊加了市場空白做出來的。這樣的企業本質上並不真正擁有移動與AI時代的生態邏輯，這個邏輯我們會在後面詳細說到。類似的企業還有58、自如和車好多集團等等。另一類企業就是原生的移動互聯網和AI時代邏輯的企業，兩個類別的典型代表就是頭條和拼多多。
1）移動與AI時代的生態邏輯
得益於用戶賬戶、數據獲取與處理技術的飛速發展，移動互聯和AI時代，一改工業和PC時代那種嚴重依賴中心化節點攻佔心智的模式。物質過剩時代特色疊加新變量，新的交互方式的出現，一個新型生態演化邏輯就此誕生：用戶經營經濟。
因為有了賬戶，有了手機和用戶持續的交互，有了智能數據的挖局技術，史無前例的，企業可以實現對數以億計用戶的實時洞察。
用戶經營，和工業和PC互聯網時代相比，用戶底層的訴求其實一直未變，但是技術的發展讓以前無法實現的“一對一、個性化”得以兌現，或者是工業時代和PC互聯網時代實現起來成本太高的“一對一、個性化”通過高效、低成本的方式得以兌現。同時隨著微信成為整個中國的基礎設施，也誕生了另外一種生態演化的可能性。這兩種邏輯就產生了我們看到估值750億美金的頭條和市值超越京東的拼多多。
圖13：移動和AI時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
移動互聯時代，得益於移動設備、雲計算和AI等技術成熟，數據獲取、記錄、處理得以大規模低成本實現，逐步演化出了網絡的協同能力，從而產生了網絡的協同規模。由此，新型的生態演化邏輯誕生：通過精準的運營用戶，和用戶建立長期關係來變現的生態方式。
圖14：移動和AI時代的得失，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
運營用戶的核心是要了解用戶，從而讓生態建設者從中受益，這就要求生態瞭解用戶要達到精準，第二個是數據的獲取場景和使用場景都要在一起，這樣生態可以通過上下游獲益。
2）運營用戶的核心
運營用戶獲益的企業，工業時代的代表就是日本的蔦屋書店，PC時代的代表是Netflix，移動和AI時代的代表是今日頭條和拼多多—前者利用了數據的智能分發達到精準的目的，後者利用了關係的智能分發達到精準的目的。但不變的都是通過“和人群建立長期關係”並提供精準服務來獲益的。
這一層級，工業時代“服務”的典型代表企業就是日本的蔦屋書店，PC時代“服務”的代表性企業比較多，例如美國的Netflix和Facebook。到了移動互聯時代，“服務”的代表企業才開始井噴，我們看到的各種新型巨頭都是這個時代的企業，例如阿里、微信，頭條，拼多多等等。
只有時代的企業，沒有企業的時代。
（3）生活方式：情感共同體
生態矩陣中，我把移動互聯網之後，由於時代發展，技術迭代，用戶在滿足服務階段的需求後，對企業提出的新的消費需求的這個階段，定義為所謂生活方式階段，簡稱“生活方式”。注意，生活方式不是字面上的意義，是我根據時代邏輯這條軸，定義出來的一個階段。
這個階段用戶更多追求產品與服務中除了滿足一般功能性需求外，所蘊含的增值性溢價，這個溢價更多的契合用戶心目中嚮往的某種生活方式，是用戶和企業之前形成的一種新型的契約關係，這種關係的核心紐帶就是情感，區別於“服務階段”的核心紐帶是“利益”。
必須強調的是，生態矩陣中的生活方式，是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
（4）價值觀：精神共同體
生態矩陣中，我把生活方式階段之後，時代發展，技術迭代下，用戶所追求更高維度的需求階段，稱之為“價值觀階段”，簡稱“價值觀”。和“生活方式”一樣，“價值觀”也不是字面上的意思，是我根據時代邏輯這條軸，定義出來的一個階段。
這個時代，物質資源極大豐富，服務品質達到前所未有的高度，人人在規則內可以找到自己想要的生活方式後，開始不斷追求精神領域的享受，它是區別於服務領域的利益關係，生活方式的情感共同體，走向精神共同體的新型階段。
3. 升維服務，降維打擊
無論是點線面體，還是產服生價，不同維度的企業競爭能力肯定是不相同的，“線”型的企業對“點”型的企業，就處於更高的競爭維度，不在同一層面的企業是不具備任何競爭優勢的，無論是從企業的價值創新引擎上，還是從企業的增長引擎和企業的利潤引擎方面，“點”都會全方位落後於“線”。
例如，淘寶早期最大的特點之一就是把“賣衣服”這件事進行的升維，等做到一定規模後，又對線下的模式展開的降維打擊，從而一統江湖的。
"未來企業的唯一出路就是生態：要麼進生態，要麼建設生態。但是大、中、小企業該怎麼選擇自己在生態中的位置呢？今天介紹一個簡單好用的互聯網生態時代的戰略定位工具：生態矩陣。因為是我自己創造的，同時給它起名叫李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略長，不但適合保險公司，也適合所有企業。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第136講，保險業生態建設第30篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
以下是正文：
保險業生態建設，最原始的“起點”一定是從尋找生態切入點開始，然後不斷實踐落地的過程。當然，生態的切入點一定不是保險產品。
在傳統的企業管理領域，這個尋找切入點並不斷落地的過程就被稱作“戰略”。現實中，任何一個人，一個諮詢公司或者一個保險企業的戰略部門，買本書，百度幾篇文章，然後都可以趾高氣揚的宣稱自己或團隊可以為企業做好生態戰略。
全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《戰略歷程》一書中，將歷史上所有做戰略的學派分為十大學派。
這個劃分，對戰略的價值不僅在於給我們展示了橫跨近一個世紀的戰略管理髮展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象。戰略制定被視為管理活動中的高端任務，但被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，仍像盲人摸象般圍著“戰略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
一、十大戰略學派
明茨伯格的十大學派，主要分為三大類，他們分別是：
（1）設計學派，戰略是一個孕育過程，該學派將戰略形成看做一個概念作用的過程；
（2）計劃學派，戰略形成是一個程序化過程，該學派將戰略形成看做一個正式的過程；
（3）位學派，戰略形成是一個分析過程，該學派將戰略形成看做一個分析的過程；
（4）企業家學派，戰略形成是一個構築願景的過程，該學派將戰略形成看做一個預測的過程；
（5）認識學派，戰略形成是一個心智過程，該學派將戰略形成看做一個心理的過程；
（6）學習學派，戰略形成是一個自發過程，該學派將戰略形成看做一個應急的過程；
（7）權利學派，戰略形成是一個協商過程，該學派將戰略形成看做一個協商的過程；
（8）文化學派，戰略形成是一個集體思維過程，該學派將戰略形成看做一個集體思維的過程；
（9）環境學派，戰略形成是一個適應性過程，該學派將戰略形成看做一個反應的過程；
（10）結構學派，戰略形成是一個變革過程，該學派將戰略形成看做一個變革的過程。
圖01：明茨伯格的十大戰略學派，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
1. 十大學派的分類
從性質上看，設計、計劃、定位三種屬於說明性（perscriptive）的學派，它們關注的都是戰略應該如何明確的表述，而不是戰略形成過程中的一些必要工作。
例如：設計學派出現在二十世紀六十年代，它奠定了計劃學派和定位學派的基本理論框架，重點討論了作為非正式設計過程的戰略形成。
計劃學派基本和設計學派發展於同一時代，它的觀點是把戰略制定看作是更加獨立和系統的正式計劃過程。但是很快到二十世紀八十年代，該學派受到第三種說明性學派的衝擊，這就是現如今一直廣受認可的定位學派。
定位學派更注重戰略的實際內容，而不是戰略的形成過程。也是因為它注重的是企業對經濟市場中的戰略位置的選擇，才得“定位”之名。
之後的六個學派，主要集中在對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，他們側重於描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重於描述理想的戰略行為，明茨伯格將這六家學派統稱為描述性的學派。例如：那些長期把戰略和企業家緊密聯繫起來，並根據優秀的領導者創造的遠見來描述戰略的形成過程的，就是企業家學派。
之後，又有學者認為，戰略是個性化的遠見，它的形成可以理解為概念在企業家頭腦中聚集的一個過程，它是採用認識心理學的理論來解釋戰略家的思想的，這個學派被稱之為認識學派。
認識學派之後的四種學派認為戰略形成過程的主角不應該只是個別企業家，還應包括一些因素和人員。一些學者認為世界的複雜程度不允許戰略像清晰的計劃和遠見那樣一下子形成，戰略的產生就如同組織的變化和學習的過程，必須逐步的形成，這就是學習學派。
而權力學派認為戰略形成是一個協商的過程，包括戰略內部各個矛盾著的集團之間和互為外部環境的組織之間的協商。
文化學派又認為，戰略形成是根植於組織文化當中的，它的支持者更多強調集體主義和合作。
同時，組織理論家們認為戰略形成是一個反應過程，主動性不是在組織內部，而是與外部因素有關，因而產生了環境學派。
最後一組結構性學派，其實就是剩餘的所有未劃分的學派的一個彙總，明茨伯格起了一個名字叫做結構學派。該類學派的學者崇尚綜合，將戰略的各個組成部分，如戰略的制定過程，戰略的內容，組織的結構和組織關係等等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。同時要根據企業發展時期做出適當的調整，例如穩定期企業的戰略制定，必須反映戰略在不同狀態下的躍變。
明茨伯格說結果學派更多的是描述了這種變革的過程，而該過程中涉及到了大量的說明性的學派中有關戰略變化的文獻和實踐活動。
2. 戰略只有說明性學派
如果企業要研究戰略，說明性的學派就是你的思想和理論基礎，而設計學派就是一切的基本理論框架。
這幾年所有談到與戰略相關的工作，業內人似乎已經基本形成了一種共識“戰略的核心是定位”“戰略是做出選擇”“戰略的相反面也必須是戰略”，曾鳴在他的《智能商業》一書中說：“戰略最核心的是定位，這是業界公認的事實”。
而被譽為“冷戰史學泰斗”的約翰·劉易斯·加迪斯在他最新的著作《論大戰略》中，把戰略定義為“目標和能力的平衡”，從而將戰略從早期的定位論上升到了定位+組織的全新的廣度。
不管怎麼樣，人類實踐活動似乎一再證明，說明性的學派似乎在統治企業戰略，明茨伯格雖未明說，但他的意思已經躍然紙上，只有前三個學派才具備真正的戰略能力。
為什麼他們具備真正的戰略能力？
我們研究一下設計學派、計劃學派和定位學派各種的代表者你就會發現：當前戰略管理教科書出現頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰略管理工具，都屬於前面這三個學派，以定位學派為例，它的三個鼎盛發展時期分別是軍事格言的引入、BCG Matrix 矩陣和波特五力模型。
圖02：三大戰略管理工具，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是原因。這些偉大的戰略工具，在人類社會中經過數十上百年的實踐後，已經成為整個戰略學這個金字塔最底層的支撐部分。
3. 生態時代最大的戰略問題
但是到了互聯網生態時代，大、中、小企業在未來的生態中應該怎麼定位，怎麼做才能成為生態的有機組成部分？
到目前為止，不管是各種學派，還是諮詢公司，都未能提出一個切實可行且簡單易用的工具，來幫助企業進行生態戰略的選擇。這是非常有問題的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水為主，似乎沒有企業是在完全想清楚的情況下才全力以赴的。
馬雲說唯一不變的是變化本身，貝佐斯說用戶體驗隨時會過時…似乎只有去做企業才能找到未來那條所謂正確的康莊大道。
實際上真的是這樣的嗎？
任何事情實際上都是分層的，例如零售領域，雖然馬雲豪言唯一不變的是變化本身，但零售領域用戶體驗的本質“選擇多、配送快、商品好、價格省”的多快好省四字訣永遠不會變，變化的只是用戶動態預期。在互聯網生態時代，企業的兩個經營目標永遠不會變，第一個是組織目標，第二個是用戶目標，怎麼在兩個目標中間尋求平衡並實現效率最大化才是關鍵，這是不斷變化的。
因此，我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）應用而生。主要目的是解決大、中、小企業在互聯網時代戰略定位，同時也能幫助大、中、小企業認識生態。可以說，幾乎所有企業都可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的戰略定位。
二、生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）並非由我從0到1完全憑空創造的，而是建立在說明性學派的基礎之上，參考了多家學術要點，研究了時代發展的邏輯，總結、實踐、進化再總結後的一個生態時代企業戰略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的理論基礎：
先賢們的理論都令人歎為觀止，理解明茨伯格總結的十個戰略學派你會發現，企業的戰略，是企業關於趨勢，關於政策，關於全球格局，關於企業資源與能力，甚至企業經營方方面面的一次綜合性的平衡，最後才通過行動尋找方向，從而調整方向達到目的的過程。
無論先賢們如何定義戰略，約翰·劉易斯·加迪斯那句“目標和能力的平衡”幾乎涵蓋了所有戰略的要點，拆分開來看，關鍵詞就是“目標”+“能力”+“平衡”。
- 目標在戰略的組成中是什麼？其實就是定位學派的方法論；
- 能力是什麼？其實就是組織、資源與時代發展邏輯的匹配問題；
- 最後是兩者綜合作用後，找到最優的動態平衡的一個過程。
因此，我在設計“互聯網生態時代戰略諮詢工具”的時候，採用了二維座標軸的方式，縱軸定義為目標，橫軸定位為時代邏輯，並將不同的座標軸根據需要，劃分出不同的階段，最後編織出一個n*m宮格的生態矩陣。這樣，任何發展階段（形態）的企業都可以在這個矩陣中清晰的找到與自己能力所匹配的戰略位置的同時，也可以清晰的找到自己下一步的戰略發展方向。
原則上，n和m的“值”劃分的越詳細，企業在生態矩陣中的位置就會越精確，戰略落地性就越高。但過於詳細的劃分，一方面會讓生態矩陣面臨大而複雜的情況從而不利於企業市場判斷；另一方面也會導致企業所在的市場容量極大的縮水，從而不利於生態的建設。
最終，根據戰略學派的理論基礎，經過多次試驗，多方面權衡，基礎版的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）將縱橫軸各自均分為4個階段，並定義了不同階段，最後將生態矩陣繪製成圖如圖03。
圖03：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
縱軸上，我選取了曾鳴教授在他最新的著作《智能商業》中“新定位”部分中，關於網絡時代企業必須進行的戰略選擇所提出的“點-線-面-體”的戰略選擇框架。
曾鳴教授說他是站在巨人肩膀上提出的這套框架，他所說的巨人就是定位學派最傳統的框架提出者邁克爾波特，主要的理論基礎是成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略。
李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的縱軸選擇，是我站在曾鳴教授的肩膀上的又一次升級。同時，縱軸的名稱依然沿用了曾鳴教授的“戰略能力的選擇”，也叫“點-線-面-體的戰略選擇”。
橫軸上，我分析了人類社會從狩獵、農耕到工業時代的特點，特別是戰後物資大規模缺乏導致流水線作業方式誕生，到當今物質嚴重過剩，人們從滿足基本需求，到追求高品質服務，逐步進入的社群經濟，追求相同生活方式的人一起，具備共同價值觀的人一起從而尋求更高層級的滿足等等。
我將整個這個過程命名為“時代邏輯的把握”，並劃分出了四個時代發展階段，依次將其命名為產品、服務、生活方式和價值觀，簡稱“產-服-生-價的時代邏輯”。
1. 點-線-面-體的戰略選擇
前面說了，點線面體的戰略選擇是阿里曾鳴的理論，在《智能商業》一書中，曾鳴教授將“面”稱之為互聯網平臺，例如淘寶就是典型互聯網平臺，微信也是（關於平臺，可參考：平臺的本質），他們就屬於面。
而這個“點”是指“面”上存在的各種各樣的角色（注：關於角色，可以參考：平臺的核心交互與基礎角色），例如淘寶上的各種各樣為賣家提供物流的、模特的，拍照的，店鋪裝修的、代運營的、打折軟件的等等，還有微信上的公眾號運營者，頭條上的頭條號作者等等，都是點。
“線”是指連接“點”、“面”和最終客戶的角色，例如淘寶上的賣家。
“體”就是經濟體，一般意義上是有多個生態組成的龐大的新興經濟結構，例如像中國這樣的國家市場，你就可以看做一個大型的經濟體。
在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中，我將曾鳴教授的“點-線-面-體的戰略選擇”進行了極大的拓展，也就是說，拓展到了整個經濟環境中，而不是僅僅侷限在互聯網企業上。
圖04：點線面體的戰略選擇，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）影響企業市值的三大引擎
在正式介紹“點線面體的戰略選擇”具體部分之前，必須要先介紹另外一個概念：企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。（具體參考這篇：從BAT到TMD的演化邏輯看大健康生態的時代邏輯）
圖05：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
三大引擎分別是價值創新引擎，即企業為社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾）給社會。企業經營中有三大定律，分別是：
- 羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是為了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容：外部交易成本和企業內部的交易成本。
- 第二個是彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是為了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。
- 到三個是約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。
價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。
所以，價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。
圖06：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較為接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏著式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。
黏著式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。
病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。
付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用為正時企業的增長方式，例如：廣告、線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。
圖07：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。
所以，增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。
第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。
前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活著。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河。
例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，三桶油、鐵塔、鐵路、民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，數不勝數，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。
在互聯網時代，利潤引擎更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。實際企業經營中，利潤引擎都是靠創新，特別是連續性創新能力來實現的，這一點至關重要。
在瞭解清楚三大引擎之後，我們詳細介紹下“點線面體的戰略選擇”具體部分。
（2）點：“點”型企業
所謂的“點”型企業，是指整個經濟環境中只提供一個或多個離散不相關產品或服務的企業或者個人。
這類企業提供的產品或服務具備三個特點：
- 產品和服務都是獨立不相關的離散的點，不存在兩個或兩個以上的交互環節，如果多次交互，彼此之間對完成當前交互沒有任何強關聯關係；
- 產品或服務極其簡單，無須多種角色配合完成；
- 每次交互行為，與用戶的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市買瓶水，我和超市之間發生的關係就是拿水並支付的簡單交互關係，我和水廠的關係也是同樣的交互關係，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具備非常強的相關性。如果我下次再去這家超市買水，和上一次消費時商家提供的服務之間不存在必然關係，不存在如果我不完成這次交互，上一次交易就無法完成的情況。
這樣的產品或服務交互方式，基本上構成了過去七八十年中國絕大多數商業環境。例如：早上買個煎餅果子；例如：買本書；例如：去理髮；甚至例如：買一瓶速溶咖啡、買一臺家用彩電等等。
由於工具和商業環境的不成熟，即便是我買的彩電在保修期內壞了，商業按照承諾上門維修，這個行為也和完成彩電交易這個“點”型的服務沒有必然的強關聯性。
當然，智能電視上的會員服務，這一點和傳統的買電視的邏輯還不一樣，它屬於更高維度企業和用戶之間的關係，也就是下一部分。
圖08：“點”型企業構成了商業環境的基礎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
必須強調的是，“點”型的企業構成了商業環境的基礎，全球絕大多數企業，都在這一層，它不但是最常見的商業形態，而且是“線”型企業的關鍵組成部分，是因為過去數百年人類社會發展中時間所沉澱下來的最大特點。
結合我之前分享的企業三大發展引擎（圖05）的角度分析。這個領域的企業，無論是價值創新引擎，增長引擎還是利潤引擎方面，都不存在潛在的能力做到足夠高的規模。這樣的企業一般比較成功的情況下，單一區域市場、單一品類市值能做到幾十億美金就非常大了。
（3）線：“線”型企業
所謂的“線”型企業，是指整個經濟環境中，用戶要完成某項消費必須依次完成若干特定的核心環節的服務過程。這類企業提供的服務具備四個特點：
- 至少包括三個環節：用戶完成特定的服務必須完成三個特定的環節。例如醫院就醫，依次要經歷掛號、候診、面診、支付、檢查、付費取藥和康復等所有環節。
- 前一個動作是後一個動作的預備動作：核心的幾個關鍵環節，都是按照特定流程依次完成，無法省略或者跳躍。例如不掛號就無法就醫，不核保就無法承保，更無法理賠等等。
- 都是服務：“線”型企業都是服務，也只有服務，單靠的產品無法組成“線”型企業。但產品是“線”型企業各個環節的有益組成部分。
- 線是需要運營的。這是“線”這樣的企業和“點”最大的區別，它本質上都有一個運營的過程，這個運營過程就是企業不斷維護和客戶（用戶）之間關係的過程。這一點個至關重要，但現實中，像醫院、保險公司的運營能力是偏弱的，這是當前所有“線”型企業最大的問題。
現實環境中，這樣的服務型企業並沒有“點”型企業的多，但也非常常見，例如：就醫過程，保險消費過程，炒股過程等等。
點和線的關聯關係在於服務的環節和點之間的邏輯關係。在“線”型服務中，一個完整的服務，每一個環節都決定了下一個環節能否正常進行，但“點”型的產品或服務是不存在這種問題的。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎（圖06）三方面分析，市值做到幾百億美金基本上就觸頂了。一方面線性的結構在管理和運行效率上有其天然的天花板，另一方面受限於其業務模式，無論是創新，還是增長和盈利方面，都有一定的侷限性。
以創新能力為例：“點”型的企業創新只能在自己所擅長的點上面努力，創新範圍是非常有限的，不管企業如何在內外部努力，員工如何努力，創新的廣度，深度，高度和速度都極其有限。但是“線”型企業就不一樣了，因為完成一個服務至少需要三步，每一步都有潛在的創新機會，這一點上就是“點”型企業的三倍之後。
以就醫過程為例，掛號之前的空白區、掛號和候診中間這個“過渡地帶”、候診到問診中間的這個“過渡地帶”、問診到檢查繳費中間的這個“過渡地帶”等等，兩個環節之間的過渡地帶同業蘊藏著巨大的創新機會。
圖09：醫療價值鏈的過渡地帶，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是“點”型企業和“線”型企業的差別，前面說了創新是殺滅競爭獲取利潤的唯一手段，創新的空間，創新的機會，創新的能力，創新的深度，創新的廣度，創新的高度，創新的深度等等，“線”都比“點”高出一個量級。
傳統產業都是“點”型企業和“線”型企業。
需要特別強調的是：在對待客戶（用戶）這個角度上，“點”和“線”之間最大的差別是有一個客戶（用戶）運營的過程，企業通過運營不斷地維護和客戶的關係，這種關係在運營過程中會被不斷放大，一方面企業可以通過這種關係獲取客戶的終身價值，另一方面客戶本身會成為企業的“流量放大器”（可參考這篇：社群思維，互聯網時代運營新思維 ），不斷通過客戶的口碑捲入更多的客戶，第三個客戶還有潛在可能性成為投消者和產消者，從而幫助企業進行供給側擴容。
（4）面：“面”型企業，也叫生態型企業
所謂的“面”，就是曾鳴教授所謂的互聯網平臺，也就是互聯網生態，這樣的企業稱之為“面”型企業。從“線”到“面”這是一個極大的跨越，除了商業形態上的跨越，從低維競爭走向更高維度外，更重要的是，這樣的企業要想成功，必須依託於互聯網技術。這樣的企業具備三個關鍵特點：
- 必須是一個市場。只有一個足夠規模的市場，才能撐起生態型企業。
- 必須依託互聯網技術。傳統產業只有點和線的能力，也就是是說在互聯網技術出現之前，是不存在平臺型企業（生態型企業）的，因為技術能力根本無法滿足平臺型企業的誕生。這一點非常關鍵，太多企業想要做生態，但他們根本不理解生態存在的基礎，所謂的生態，一定是依託互聯網技術，以互聯網平臺為載體的。
- 連接大於生產。互聯網平臺型企業，是不生產產品和服務的，或者說在除了核心交互以外的特定的市場或領域內不生產產品和服務。第一種情況，例如淘寶賣衣服，但不生產衣服。第二種情況，例如微信提供基礎溝通工具的服務（能力），但除此之外，像微信公眾號的內容，電商，小程序等等，除了早期特殊情況微信團隊必須提供一定的引導性生產以外，絕大多數內容和產品微信本身是不涉及生產和服務的。
互聯網平臺這種概念，也是隨著互聯網技術成功應用於商業之後，學者們研究彙總的結果。雖然我們在傳統產業中，可以看到互聯網平臺的雛形，例如早期的集市，線下像萬達這樣的購物中心都能算作一個平臺，但這類平臺的承載能力是非常有限的。換句話說，無論是集市還是購物中心，是沒有能力承載一個市場的。我所有文章中所說的平臺型企業，都是指互聯網平臺，也叫數字化平臺。
這裡有必要再次強調一下生態和平臺之間的關係。生態一詞用來形容企業的一種形態，是非常虛的的概念，至少普通人是無法看到它的外表或者全貌的，這就需要生態型企業交付一個或者多個觸點，從而讓用戶和企業、供給端的商家三者之間無縫交互，互聯網平臺從中扮演的就是這個角色。
所以，互聯網平臺是生態的載體。一個生態一般是由多個平臺構成的，但一個企業針對特定市場，面向用戶的平臺，一般只有一個，也就是我們看到的App。例如阿里新零售生態中，線上購物平臺的載體就是淘寶App，騰訊的話微信App是主要用戶型平臺。
處在這一領域的企業，從價值創新引擎，增長引擎和利潤引擎三方面分析，市值是有機會做到幾千億美金的潛力的。說白了就是“面”這樣的企業，至少會是一個市場，如果企業能壟斷該市場，就會獲得市場帶給企業的所有面型的回報。同時，也有企業同時佔據多個市場的情況。
還是拿最核心的利潤引擎為例，創新的潛在可能性上，面（也就是網）這樣的企業，它的節點、節點之間的關係比點和線的數量又提升到一個更高的維度，價值自然也更上一個層級。
（5）體：“體”型企業，也叫經濟體型企業
體的定義，基本和曾鳴教授的定義相同，我把三個或三個以上的生態構成的生態體，統稱為經濟體。也就是說“面”型企業是“體”型企業的最基本組成部分。
在“面”的擴張過程中，如果同時從“面”的基礎能力和組織能力方面獲得足夠的成長，會從最初的“面”中衍生出其它的“面”，多個面之間形成一個“體”。例如：淘寶演化出了支付為核心交互的螞蟻金服這個“面”型的企業，以雲計算為核心交互的阿里雲這個“面”型的企業，以物流為核心交互的菜鳥網絡這個“面”型的企業等等，所有這些“面”一起組成了馬雲口中的零售經濟體。實際上除了前面的四張“面”以外，阿里還在線下新零售，供應鏈網絡，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如圖08所示，點-線-面-體的戰略選擇中，不同位置的企業，所處的競爭維度是完全不一樣的，“線”的競爭維度要高於“點”的競爭維度，“面”的競爭維度要高於“線”的競爭維度，“體”的競爭維度要高於“面”等等。
“體”型的企業，在中國這樣一個大型經濟體內，是有機會做到萬億美金市值的，特別是全球化趨勢下，很難再區分一個經濟體屬於哪一個國家、區域或者市場的企業。全球趨勢就會對企業和企業人才形成新的要求，例如基本的語言能力就會是最底層能力等等。
同一維度的企業競爭，勝負依靠三個壓倒性投入和組織能力。但不同維度是沒有任何競爭性可言的。
注：三個壓倒性投入是指壓倒性資金投入，壓倒性人才投入和壓倒性時間投入從而產生壓倒性效率。
2. 產-服-生-價的時代邏輯
我們這個時代的人，要超越巨頭構建生態，一定要有不一樣的思維和想法，你手裡拿著舊地圖，一定到不了新海域。對傳統產業而言，利用互聯網技術提效本質上是利用新技術在舊海域尋找魚群。但互聯網生態的建設，是完全開拓一篇新的海域出來，這是模式上的變革。
這種巨大的變革，它要求企業的互聯網生態建設、運營和治理的邏輯，一定要理清楚每個時代所演化出生態的內在邏輯，並且一開始就將自己的未來生態搭建在符合未來演化的邏輯之上。
在分析人類社會發展史之後，我將時代邏輯把握的部分劃分為四個階段，也就是說在可見的範圍內，生態演化與運營的邏輯可以簡單的分為四個層級，分別是：
- 產品階段：工業與PC時代的生態邏輯；
- 服務階段：移動與AI時代的生態邏輯；
- 生活方式階段：大健康生態的邏輯；
- 價值觀階段：利用這個邏輯鞏固並做大生態。
這個分類是怎麼來的呢？劃分前提是我們一定要對已經發生的生態類型進行彙總分類，然後依據之前的分類形式，歷史情況，用戶需求等多方面因素綜合研究得到的。
圖10：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
現階段為整個行業廣為接納的互聯網生態的兩個階段是以PC時代特點為代表的“賣產品”的階段，這個階段實際上和戰後市場發展到PC互聯網技術成熟應用，iPhone在2007年發佈之前這個階段，企業對內對外的經營邏輯幾乎一致，近六十年的全球市場企業經營的邏輯可以概括為三個字：賣產品。
iPhone的橫空出世近乎顛覆了這一形態，讓相當大一部分趕上風口的企業進入到了一個新的階段，他們的特點可以概括為三個字：賣服務。
現在正處於什麼樣的階段，移動互聯技術最強勁上漲，IoT開始覺醒抬頭的階段，也就是圖10中“服務”之上的階段。這個階段我們究竟該賣什麼給消費者？我們該提供什麼樣的價值創新從而降低社會的交易成本？如圖10中“賣？？？”的部分。
這就是我們在時代演化邏輯上要討論的部分，也是未來企業生態建設的方向。在實際研究中，我找到了七個類別，我分別將其命名為“相互分離體”“利益共同體”“情感共同體”“精神共同體”“融合共同體”“視野共同體”“命運共同體”。放到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的橫軸上，我將前四個分別命名為賣“產品”，賣“服務”，賣“生活方式”，賣“價值觀”。在賣“價值觀”之後形成的新型合作關係，統稱為融合共同體，事業共同體和命運共同體。
下面結合圖03和圖10，一一介紹下前四個階段，也是李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0階段上，橫軸中最為關鍵的四個階段。在以後的分享中，我會在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陸陸續續詳細介紹所有的部分。寫到V10.0就不會在更新了。
（1）產品：相互分離體
生態矩陣中，所謂產品階段，是指戰後到2007年前後，因為物質短缺，企業為了滿足大規模短缺需求而生產的標準化產品從而銷售獲取利潤的階段。這是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
這個階段包括兩大部分，第一部分是工業時代，第二部分是PC互聯網時代。
1）工業時代的邏輯
工業化時代的一款產品是怎麼抵達消費者手中的？
- 第一步：是企業通過“賭博式”的生產方式，生產一款產品。
- 第二步，利用中心化的媒介，例如報紙、電視和電話廣播等等，進行鋪天蓋地的廣告營銷，從而在用戶心智中形成“品牌共識”，央視就是這個時代最大的中心化媒介。
- 第三步，當用戶需求產生的時候，用戶再到類似於賣場、專賣店等等各類線下渠道進行“模糊搜索”，同類商品擺放到一起，用戶選擇“品牌共識”最強的那個，然後形成變現。
圖11：工業經濟下的得與失，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這裡面的關鍵和問題在於：
- 一個是產品的銷售嚴重依賴於高度中心化的媒介去推廣。
- 第二個是用戶心智佔領的時間和變現的時間點常常存在時間差，短則一兩個星期，長則數月數年。
- 第三個是工廠本身無法獲得用戶的反饋數據，無法跟蹤廣告費用實際產生的效果的同時，也無法得到第一線用戶反饋進行產品改進。
- 最為關鍵的是，工廠根本不知道自己用戶是誰，所以導致產品永遠是處於靜態的，是無法演化的，產品的升級完全依賴於工廠的“賭博式”迭代，這一點非常重要，產品只有迭代，無法進行演化。
所以最終的結果就是根本沒人重視LTV，如果要發生二次、三次交易，要麼產品質量持續引領行業體驗，要麼不斷的通過中心媒體，利用廣告為用戶洗腦，佔領心智。
這是工業時代的生態型（非互聯網生態，注意區別）建設邏輯：是流量經濟，是賣產品，依靠大量的流量對用戶進行“洗腦”，從而形成所謂的共識或者心智佔領，品牌就是洗腦的結果，是中心化時代的一種共識。我們看到的比特幣，奢侈品都是這種中心化結果的產物，只要共識還能靠不斷的重複式洗腦來維持，他們的價值就還一直存在。
所以你會看到，工業化時代的品牌們會通過各種各樣的方式拿流量，因為工業化時代的邏輯是流量是最重要的，通過全方位渠道的流量覆蓋，會讓用戶形成對品牌的認知，這時候品牌工廠就可以對上下游有更高的議價權。
看看傳統企業，例如可口可樂，把部隊、政要、紅妝聖誕老人打造成代理形象，用戶對可口可樂的品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的議價。同時可口可樂把糖漿的生產、瓶裝可樂全部外包出去，在全球範圍內甩掉了匯率波動導致糖漿銷售帶來的虧損的風險等等。
所以，工業時代我們看到的是，人找商品的這麼一個邏輯。也就是它的價值創新在於產品本身，並且想方設法通過運營流量來實現規模的增長從而獲益。
2）PC時代的生態邏輯
PC時代，依託於用戶紅利，依然踐行的是工業時代的生態邏輯，區別在於從線下行為第一次規模化的線上化，從而造就了更大規模的中心化節點。
例如國內的淘寶，邏輯是利用流量賣產品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足運營，給用戶過來淘的動力。我說過，零售業的用戶體驗就四個字“多·快·好·省”，任何企業在藍海階段，只要做好其中的一到兩個字，就會有不錯的市場份額。
早期淘寶品類極少的時候，用戶進入淘寶通過分類就可以基本精準的定位到所需要的產品，分類也是一種搜索。後來品類發展到一定程度，數量過大分類無法滿足的時候，淘寶將雅虎中國200多名工程師整體搬到杭州做了站內檢索。用戶大腦內產品品牌認知的檢索，疊加互聯公司的檢索功能進行產品購買，從而產生變現，本質上和工業時代流量洗腦，然後去賣場、專賣店尋找商品的思路一模一樣。
再看京東，也是這個邏輯。京東2015年左右啟動的京條計劃、京度計劃、京狐幾乎、京騰計劃等等都是想方設法去買流量，等用戶對京東品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的溢價。
由於京東停留在流量經濟和規模經濟時代互聯生態建設的邏輯裡面自嗨，自然而然忽視了移動和AI時代更為深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。
2015年是什麼年份？移動時代生態邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業和PC時代邏輯高舉高打，看似高增長的背後，很大程度上都是大規模投入帶來的規模經濟，並不是那個時代自然演化的結果，手握微信好牌打的稀爛也就不足為奇了。
所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業時代一樣，我們看到的也是人找商品的模式。而另外一種生態模式就是百度，它是人找信息的模式，雖然具體產品從商品切換到了信息這一類，但本質上並沒有發生任何變化。
圖12：工業時代和PC時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
3）小結
因為中國在工業和PC時代整體還處於供不應求的階段，所以這兩個時代的生態邏輯是，你只要有還不錯的產品，然後通過中心化媒介做到足夠規模的流量，你就會擁有可觀的規模收入。我們看到，工業時代和PC時代的生態運營邏輯具有以下特點：
- 依賴高度中心化的節點去廣播
- 洗腦達成共識
- 搜索邏輯
- 人找商品、信息或人
- 被動消費，因為決策成本奇高
- 運營產品，而不運營人
- 信任消費
從價值創新這一點看，工業時代和PC時代的主要社會價值是產品本身，然後依靠流量將產品變現。從規模引擎看，由於趕上了整個社會都處於物質嚴重匱乏的時代，只要大規模複製現有模式就會獲得可觀的增長。
從利潤引擎來看，變現方式就是信任，品牌是信任的載體。但是無論是價值創新引擎、規模引擎還是利潤引擎，這兩個時代的企業都未曾殺死競爭，獲得的利潤也是時代所賜（人口紅利），並非通過真正的價值創造從而產生壟斷獲利。
當新的變量出現的時候，例如移動互聯網帶來用戶賬戶的可行性、用戶數據的增加，AI帶來數據價值挖掘的可能性等等，無論是工業時代佼佼者例如可口可樂、通用電氣、NIKE、迪士尼等等這樣的企業，還是BAT、Google、Facebook和Amazon等等這樣的企業，如果不積極尋求新變量中建立新的戰略體系，很可能就被時代遺棄。
（2）服務：利益共同體
在生態矩陣中，所謂的服務，是指當物質極大豐富甚至過剩後，用戶不在滿足於單一產品解決溫飽問題，而是追求更高層面的消費需求時，企業提供新型服務的階段。和產品階段一樣，服務階段也是一個時間階段，不是單一的我們理解的服務或者物品。
實際上無論是工業時代，還是PC互聯網時代，亦或是當下，每個時代都存在服務型企業，產品階段和服務階段不存在明顯的分界線，當下的企業定位更高維度的價值創新，起步雖難但一旦有所突破，獲得的價值也是同時代低維度企業不可比擬的。
等互聯網技術發展到2007年之後，也就是互聯網出現二十年前後的這個時間點上，國內物質極大豐富，已經處於嚴重的產能過剩的階段，加上新變量移動互聯（代表性事件就是iPhone的發佈）和AI技術的誕生，新的生態邏輯應運而生，這就是我們看到的新的一波例如今日頭條、美團、小米和拼多多這樣的生態企業的誕生。
但實際上這屬於兩種不同類型的企業。第一類是美團、小米這樣的企業，是介於PC時代和移動互聯時代時間的過渡地帶之間的企業，在過渡地帶上疊加了市場空白做出來的。這樣的企業本質上並不真正擁有移動與AI時代的生態邏輯，這個邏輯我們會在後面詳細說到。類似的企業還有58、自如和車好多集團等等。另一類企業就是原生的移動互聯網和AI時代邏輯的企業，兩個類別的典型代表就是頭條和拼多多。
1）移動與AI時代的生態邏輯
得益於用戶賬戶、數據獲取與處理技術的飛速發展，移動互聯和AI時代，一改工業和PC時代那種嚴重依賴中心化節點攻佔心智的模式。物質過剩時代特色疊加新變量，新的交互方式的出現，一個新型生態演化邏輯就此誕生：用戶經營經濟。
因為有了賬戶，有了手機和用戶持續的交互，有了智能數據的挖局技術，史無前例的，企業可以實現對數以億計用戶的實時洞察。
用戶經營，和工業和PC互聯網時代相比，用戶底層的訴求其實一直未變，但是技術的發展讓以前無法實現的“一對一、個性化”得以兌現，或者是工業時代和PC互聯網時代實現起來成本太高的“一對一、個性化”通過高效、低成本的方式得以兌現。同時隨著微信成為整個中國的基礎設施，也誕生了另外一種生態演化的可能性。這兩種邏輯就產生了我們看到估值750億美金的頭條和市值超越京東的拼多多。
圖13：移動和AI時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
移動互聯時代，得益於移動設備、雲計算和AI等技術成熟，數據獲取、記錄、處理得以大規模低成本實現，逐步演化出了網絡的協同能力，從而產生了網絡的協同規模。由此，新型的生態演化邏輯誕生：通過精準的運營用戶，和用戶建立長期關係來變現的生態方式。
圖14：移動和AI時代的得失，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
運營用戶的核心是要了解用戶，從而讓生態建設者從中受益，這就要求生態瞭解用戶要達到精準，第二個是數據的獲取場景和使用場景都要在一起，這樣生態可以通過上下游獲益。
2）運營用戶的核心
運營用戶獲益的企業，工業時代的代表就是日本的蔦屋書店，PC時代的代表是Netflix，移動和AI時代的代表是今日頭條和拼多多—前者利用了數據的智能分發達到精準的目的，後者利用了關係的智能分發達到精準的目的。但不變的都是通過“和人群建立長期關係”並提供精準服務來獲益的。
這一層級，工業時代“服務”的典型代表企業就是日本的蔦屋書店，PC時代“服務”的代表性企業比較多，例如美國的Netflix和Facebook。到了移動互聯時代，“服務”的代表企業才開始井噴，我們看到的各種新型巨頭都是這個時代的企業，例如阿里、微信，頭條，拼多多等等。
只有時代的企業，沒有企業的時代。
（3）生活方式：情感共同體
生態矩陣中，我把移動互聯網之後，由於時代發展，技術迭代，用戶在滿足服務階段的需求後，對企業提出的新的消費需求的這個階段，定義為所謂生活方式階段，簡稱“生活方式”。注意，生活方式不是字面上的意義，是我根據時代邏輯這條軸，定義出來的一個階段。
這個階段用戶更多追求產品與服務中除了滿足一般功能性需求外，所蘊含的增值性溢價，這個溢價更多的契合用戶心目中嚮往的某種生活方式，是用戶和企業之前形成的一種新型的契約關係，這種關係的核心紐帶就是情感，區別於“服務階段”的核心紐帶是“利益”。
必須強調的是，生態矩陣中的生活方式，是一個階段，不是具體的名詞或者物品。
（4）價值觀：精神共同體
生態矩陣中，我把生活方式階段之後，時代發展，技術迭代下，用戶所追求更高維度的需求階段，稱之為“價值觀階段”，簡稱“價值觀”。和“生活方式”一樣，“價值觀”也不是字面上的意思，是我根據時代邏輯這條軸，定義出來的一個階段。
這個時代，物質資源極大豐富，服務品質達到前所未有的高度，人人在規則內可以找到自己想要的生活方式後，開始不斷追求精神領域的享受，它是區別於服務領域的利益關係，生活方式的情感共同體，走向精神共同體的新型階段。
3. 升維服務，降維打擊
無論是點線面體，還是產服生價，不同維度的企業競爭能力肯定是不相同的，“線”型的企業對“點”型的企業，就處於更高的競爭維度，不在同一層面的企業是不具備任何競爭優勢的，無論是從企業的價值創新引擎上，還是從企業的增長引擎和企業的利潤引擎方面，“點”都會全方位落後於“線”。
例如，淘寶早期最大的特點之一就是把“賣衣服”這件事進行的升維，等做到一定規模後，又對線下的模式展開的降維打擊，從而一統江湖的。
圖15：淘寶升維服務，降維打擊，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
（1）升維服務
傳統零售環境中，對用戶而言，買衣服和買水、買煎餅果子等等，在點線面體的戰略選擇中，模式都是一樣的：“點”型的交互方式。用戶買一件衣服之後，和企業之間的關係就宣告結束，不辦卡的話，企業根本沒機會知道用戶的任何信息，反倒是信用卡的髮卡機構從中充當了部分平臺角色。
互聯網時代，淘寶將“買衣服”這一行為給升維了，簡單的講，就是原來“點”狀的服務在淘寶上失效了。一個普通用戶要在淘寶上買件衣服，他/她的典型流程是：搜索–>對比–>下單–>支付–>物流–>評價–>售後。特別是搜索、下單、物流環節，缺少中間任意一環用戶都無法實現“淘寶購物”這一核心交互動作。這是典型的“線”型的服務。
這樣的升維帶來的本質性改變是：核心交互在線化，從而導致用戶行為可追蹤，可分析，可利用。
- 可以獲得並記錄大量的價值數據，以往這些數據要麼無法被記錄，要麼就是被銀行壟斷；
- 通過數據提升服務精度；
- 平臺作為監控方和管理方，可以有效約束商家，從而提升用戶體驗；
- 平臺型交易方式要求商家放棄一次博弈，聚焦服務提升。
這一點對傳統產業帶來一個極大的啟示：不要老盯著舊市場，在同一維度和各競爭對手死磕，偶爾抬頭看看天，尋找更高維度的突破，從競爭的維度上對企業進行升維，從而實現升維競爭，獲得更大的藍海。
（2）降維打擊
在升維之初，很多企業的態度一定是看不見，看不起，看不懂，來不及的一個過程。起初，新生事物誕生，由於其規模渺小，未得到市場的驗證，絕大多數企業是看不到這一形態的。
等MVP產生（MVP：最小可行性產品），因為其本身非常弱小，傳統的市場守護者一般都會持有看不起的態度對待。
等新業態快速崛起，對傳統產業形成了非常大的衝擊的時候，迫於盈利壓力，傳統企業不得不學習新業態，這時候一方面傳統企業會經歷看不懂的過程，等他們完全搞明白怎麼回事的時候，已經如覆水難收、破鏡難願=圓一般，我把最後面的這個過程稱之為新形態對舊產業的“降維打擊”。
還是以淘寶買賣衣服為例：等傳統服飾零售發現以前“熱火朝天”的門店突然“門可羅雀”的時候，才驚醒過來去研究淘寶，這時候已經到了看不懂甚至來不及的階段，無論用戶流量、對用戶的瞭解程度，服務的精確性，衣服的性價比等等方面，淘寶都力壓傳統平臺，競爭格局已定。
4. “點線面體”和“產服生價”對企業市值的啟示
因此我在項目未來市場容量判斷的時候，有很大的一部分是思考當前項目的原型，是否存在從“點”快速張開並演化到“線”，再演化出“面”的可能性。否則，哪怕團隊在努力，市場多藍海，也只能算是一個幾十億美金的項目，很難有計劃做到百億美金。
基本上在“點”和“產品”階段的企業，規模都在幾十億美金見頂，處在“線”和“服務”階段的企業，規模普遍在幾百億美金見頂，處在“面”和“生活方式”階段的企業，可以做到千億美金，最後就是“體”和“價值觀”方面，一旦全球化的統一融合，不存在文明的衝突現象，萬億美金企業也指日可待。
除此之外，有沒有例外，肯定有，畢竟主導市場的是人，人的理性程度非常有限。
三、李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的其它應用
由於李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）是定位學派基礎上演化出來的，生態時代企業戰略定位的工具，它不但適合傳統產業的戰略定位內，也同時適合生態型企業、經濟體型企業。這一點後面有專門篇幅進行詳細的分析。
得益於李有龍生態矩陣橫軸中，對未來發展趨勢的定義，該定位工具甚至適合未來生態和經濟體的戰略定位。特別是適合傳統產業尋找自己在未來的價值定位，也適合互聯網生態或經濟體尋找其未來的發展方向。這一點後面有專門篇幅進行詳細的分析。
第三個，不同位置的企業，是否具備更高維度演化的可能性，在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）一目瞭然。不具備的企業是缺少哪一環節或者哪幾個環節也可以在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）中清晰的找到，並從中設計出多條演化的路線，企業管理者可根據自己所在企業的組織能力和外部競爭環境，選擇不同的演化路線，從而分配資源，制定企業戰略。這一點後面有專門篇幅進行詳細的分析。
第四個，不同位置的企業，基本決定了其未來的企業規模。
第五個，高維度的企業是向下包含的，也就是說做到線這層面的服務，你必須有非常強有力的多個點來做支撐，這個點可以是自己的生產，也可以是其它企業，脫離點就不可能存在線，脫離線就不可能存在面，脫離面就不可能存在體。這一點和數學裡的思想基本吻合。例如醫院，沒有藥物、檢查的器械談何醫治患者。同樣淘寶上沒有無數個實體的商品，談何線或者面？這一點後面有專門篇幅進行詳細的分析。
下一篇：不同時代的生態型企業在有龍生態矩陣的位置。
本篇文章受到以下內容的啟發，感謝明茨伯格教授和曾鳴教授的知識贊助：
- 明茨伯格《戰略歷程》。
- 曾鳴《智能商業》。
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作者：李有龍，公眾號：IAB物智鏈
本文由 @李有龍 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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