內容來源：本文為2018年王石在湖畔大學的演講，整理自機械工業出版社書籍《本質》，筆記俠經出版社授權發佈。
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精選筆記•文化生活

本文新鮮度：★★★★★+ 口感：龍井蝦仁

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 成就事業的3大標準是什麼？
• 我們不斷前進的動力是什麼？

我給自己定位叫“頑石”，一塊頑固不化的石頭。

人家說，一般年輕人都是有稜有角，非常堅硬，隨著生活的磨礪，慢慢成熟都變得圓滑了。

我今年67歲，我覺得自己依然不圓滑。我很慶幸，因為我相信當我感到自己變得圓滑的時候，這一生就沒有什麼值得去奮鬥、去好奇、去探索了。

所以一直到現在，從某種角度來講，我還是一個有稜角的石頭，我有我堅持的目標與原則。

一、激發不斷奮鬥的2大動力源泉

激發我不斷奮鬥的兩大動力源泉：自卑和私心。

第一，自卑是一種動力。

我自小非常喜歡體育，小學一年級開始學打乒乓球，很快又踢足球，打排球，打籃球，喜歡短跑，後來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠、推鉛球，尤其喜歡三級跳。

但是這些運動當中我都找不到感覺，因為個子不夠，所以在體育上，我一直有自卑心態。

直到小學三年級，有一次郊遊去爬一個小山坡，我們班分成四個小組看哪個小組最先登上山頭。

我是我們小組的旗手，結果我小組第一個登上山頭，把旗插在那了。

我才發現登山我比較快，因為我有登山的長處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。

就是這種自卑心態，讓我就一直不服氣，一直在尋找比較優勢，這是我想說的一點。

人性不要只看在缺點上，其實缺點和優點之間是相輔相成的。

自卑的心態，實際上是不想被看到的缺點，正因為是你的弱點，更要面對它，不斷提升自己，發現自己的長處，不斷克服自卑，是個人與事業不斷前進的動力。

第二，“私心”也是一種動力。

我就從“私”字來談，我與深圳40年。

1977年，我到了廣州鐵路局，工程五段，身份是技術員，第二年，我負責施工工程到深圳工作一年，又回到廣州鐵路局的沿線其他地方進行施工。

80年工作轉到了外經委，83年就隻身到了深圳。

我為什麼要到深圳？

當時我在外經委是副科長，但是再往上升職完全是聽天由命，而聽天由命概率是非常小的，我已經看到了我這一輩子。

這時我突然發現深圳建立經濟特區，我決定要離開令很多人羨慕的外經委到深圳去的主要原因，就是私字當頭，我不滿意現狀，不安於現狀。

到深圳來，我就是要來實現自我的，這就是我的私心。

我的體會，實際中國的改革開放是人性的一次解放。

對我自己感受來講，是我可以按照我的願望，按照我的想法，按照我的訴求，能實現我自己個人的野心、個人的追求，換一個活法。

到深圳之後，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因為這不是別人強迫我做的，並不是組織給我安排派我來的，這條路是我自己選擇的，沒有怨天尤人的道理。

所以我們不能一說到說野心，一說到自私，一說到不服氣，好像這都是負面的東西，其實都不是，沒有這些，你怎麼可能不斷前進？

二、成就事業的3條標準線

1.底線：不行賄

我曾經在書上就寫過行賄未遂的故事。

因為要車皮，就讓我的小夥計買了兩條煙送給貨運主任，結果煙沒送出去，結果人家車皮也給了。

我覺得這是自我認識的一個轉折點，而且是不錯的轉折點。

我就此得出結論，根據馬斯洛的原理，貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求，因為我平時表現——帶著民工去扛麻袋賣飼料——他就覺得很好奇，怎麼這個城裡人幹得這麼歡？

他覺得我有想法，我猜他特別想幫我，但又不知道怎麼幫我，我現在需要計劃外的車皮，他願意幫我。

萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出於高尚的訴求。

更有意思的是，我們也曾經遇到明顯給萬科使絆的，就和萬科過不去的，我不敢說百分之百，但百分之百九十九都鋃鐺入獄。

一個企業辦大了，一線領導為了完成任務，為了某種原因，會情不自禁地在這方面會出現問題。

所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，警告他們，你們任何一個人行賄，就是我王石行賄。一個企業要做到不行賄，要做到制度上不行賄，就是一本賬，根本無法支出。

不行賄，我覺得這是個尊嚴問題。

我為了實現自我，為了有尊嚴，來到深圳創業，那我為什麼要為了掙錢而失去自我呢！

當然底線還有很多，還包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待你的員工等等，這些都是底線。

2.中線：考慮長遠發展

第一，1+1=2，從自己角度考慮，但同時又將心比心對待別人。

以房地產企業為例，不是地價足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民賣低了，沒地方出氣，就有可能影響到項目的建設。

要考慮到土地在交易當中的公平，讓農民獲得公平。

這就是中線，首先一定從自己角度考慮，但同時又將心比心想到別人，從更多角度來考慮問題，使交易各個方面的利益能儘可能滿足，同時企業也能取得了比較好的商業利益。

道理並不特別，MBA、EMBA的工商管理1+1=2的道理都講過，但是很多人都不遵守的時候你遵守了，你就成功了，因為這是一種稀有資源。

在社會中，尤其在中國大變革時代，現在不是機會太少了，而是太多了。

如何進行選擇？不太講功利，反而最後獲得了很多的好處；真正為了功利，可能什麼也得不到。

第二，凡是具有超額利潤的就不做。

2012年開始，萬科超過了利潤25%的項目就不做。

我為什麼提出來？12年突然出現房地產的暴利，如果你有一塊地和別人合作，條件什麼？低於40%的利潤不考慮的。

我覺得這和當年萬科做攝錄像機何其相似，就讓財務對萬科八年間做攝錄像設備的整體財務狀況做了分析，八年賺了多少錢，虧了多少錢？

結果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最後不僅被銀行和市場全給掏回去了，還虧損。

因為什麼？利潤降到百分之十、百分之五的時候，你根本不會做。

銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的破損卻一直存在，原來有高達40%的利潤時，根本不在乎這些損耗，但當利潤只有5%時就是虧，一直虧。

只不過是因為有做其它的生意，忽略了業務在慢慢萎縮。

市場是非常公平的，你原來怎麼超額利潤怎麼掙回來的，市場全給你要回去，不但要回去還懲罰你，超過25%不做就這麼來的。

為什麼不26%，為什麼不是24%，這不是個精算的結果，這就是個大概齊，但我所指的不是毛利，就是資產淨回報。

3.高線：適當的讓位、適當的讓步

我曾經說過，說萬科只做住宅。但你會發現，現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了，現在定位非常清楚，叫城鄉配套供應商。

之所以萬科之前確定位置做住宅，當時是模仿的柯達和Dell路線。柯達做膠片做了世界第一；戴爾就做電腦、筆記本電腦，做到世界第一。

但是後來柯達破產了，戴爾也很快就被超過去，這個不得不檢討，在互聯網時代，專做某一方面、專做某種器械，已經不適應時代發展了。

當時，我還是萬科的董事長，萬科一定要轉型，我把握了兩點，第一如何從製造向技術轉型，第二如何從銷售向服務商轉型。

但是如何轉成了城市配套供應商，或者改成城鄉配套供應商，這是鬱亮帶領的團隊探索的路線，而我是被動認可的。

什麼叫被動認可？

第一，我不是個積極參與者。

第二，因為我已經不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。

作為一個領導、作為一個甚至非常有影響力的一個創始人，往往有時候被動未必是壞事。所以我想說的雖然我是被動，但是我很欣喜的看到萬科鬱亮帶領團隊轉型做得是非常非常好。

高線就是在企業家很能幹、頭腦很清楚的時候，要適當的讓位，適當的讓步，讓年輕人去做下一代接班人。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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