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↑《英才》雜誌9月刊封面↑
“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。近日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平接受《英才》雜誌獨家專訪，今天，小料將全文分享給大家。
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“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。近日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平接受《英才》雜誌獨家專訪，今天，小料將全文分享給大家。
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平
中國建材的三精模式
2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
1
三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
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中國建材的三精模式
2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
1
三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
2
做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
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2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
1
三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
2
做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
3
解決技術“卡脖子”
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
30年前，日本的白色家電產業是其工業支柱產業之一，產品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。
但在隨後的發展過程中，韓國、中國的白色家電產業崛起，日本白色家電行業日趨沒落，包括東芝、三菱等在內的大型企業紛紛轉型新型材料產業。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域佔據鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產業遭遇了日本新型材料企業的進口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生產經營都受到了嚴重的影響。
剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產業的至關重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
作為行業內的標杆企業，更應該有緊迫感和危機感，要“加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握主動權，才不至於被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產線在安徽蚌埠成功點火，進入設備聯動調試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產業的關鍵戰略材料，我國此前產量非常有限。特別是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代產品，在此之前無法實現自主生產。項目量產之後，我國將成為美國、日本之外，全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產技術的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經深入研發了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入，碳纖維已經做了十年以上。
這些產品要麼剛剛投入量產，要麼剛剛實現盈利，與水泥等傳統強項相比，利潤還不在一個體量上。“新材料產業的培育有重大戰略意義，我們要有耐心、有定力，現在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對於大多數企業，特別是資本實力比較弱的民營企業來說，在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務，可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。
近年來，中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來，大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務，不少技術是從全球範圍內整合而來，充分發揮了中國建材兼容幷蓄的強大整合能力。
隨著科創板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術產業與資本市場相融合，改變以前在實現良好盈利之後再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優質的創新業務，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術也將和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。
4
全球整合技術
技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
一直在搞自主技術研發的宋志平，並沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。
中國建材集團堅持全球採購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手裡買控制系統，甚至連自己最擅長的水泥製造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。
除此之外，中國建材集團還在全世界範圍內和其他企業合作擴展市場，聯合第三方開發，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重，但宋志平並沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的一年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習，他稱之為“創新之路”，學習別人的創新與技術。
正是由於中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業的合作，包括技術領域的合作與交易。
中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來，技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
這是因為技術本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，並且在流動中達到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代，他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術，包括美國和日本的企業。
宋志平告訴那家日本企業的高層，這項技術“可以從你們手裡買，也可以不從你們手裡買，因為這並非是日本企業獨有的技術，你不賣，我就去法國企業那裡買，法國企業還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業將技術賣給北新建材。
技術本身雖然具有壁壘效應，但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代，那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發現一個問題，他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制，企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。
5
不存在國進民退
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合。”
通過一系列收購整合，中國建材集團在不斷成長。
中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為，這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。
僅僅用現金、股權進行收購，是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡，中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購，最終的結果並不盡如人意，“貪多嚼不爛。”
宋志平看到，“很多企業收購之前，自己做一家中小型規模的企業還不錯，但是收購之後往往消化不良。”
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合，如果不具備整合能力，就儘量不要去併購。”宋志平對《英才》記者表示，整合最重要的核心，就是企業文化的融合。
很多企業的情況是，原本應該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結果就是壞孩子影響了好孩子，企業的整合也就失敗了。
過去兩年的時間裡，因為併購整合等多種原因，有不少民營企業陷入困境，最終被國有企業、國有資本收購，一度造成了社會上“國進民退”的質疑。
所謂的“國進民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合，最終體現出在話語權上的衝突。
“很多民企覺得有央企進來以後很強勢，這個問題應該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現在微觀層面上。自2012年以來，民營企業經歷了一輪大規模的擴張，“這裡面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”
反而是國有企業，因為吃過了苦頭，所以自十八大以來一直在瘦身、健身，減少層級，減少家數，減少資產負債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去槓桿時代到來的時候，能比較輕鬆地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應該注重契合，在戰略上互補協同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業的角度，要能夠接受此前不一樣的企業文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之後要接納國有企業規範化的要求，提高自身管理水平，都像過去一樣，也是不現實的。”
反過來看，站在國有企業的視角上，也不能把民營企業視為“包袱”，而是應該藉此機會，更好地去學習其市場精神，以及機制體制優勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結合起來。”宋志平說道，在國際環境波動日益增大的背景下，更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應該“國民共進”。
他認為對於國有企業來說，應該以包容的心態去看待民營企業，在融合的過程中讓民營企業和員工有所收穫。
6
企業核心在人力資本
沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已顯露的問題還沒解決好。
1979年大學畢業，分配到北京新型建築材料總廠工作後，宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。
在這40年的時間裡，宋志平親手將北京新型建築材料總廠打造成一家業內最優秀的企業，也親眼目睹了國有企業的衰落，在中國建材集團歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，並一步步帶著這家草根央企扭轉頹勢，發展壯大。
從計劃經濟走出來的宋志平，在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對於企業發展、經濟發展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對於中國企業乃至中國經濟的重要性。
當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已經顯露的問題還沒解決好。
宋志平認為，經過40年改革，國企在海內外上市，建立了規範的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經基本融入了市場，但內部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對於人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。
宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責所在。
傳統的企業分配製度——工資或者獎金，已經不能適應科技時代的商業世界，人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用，已經和人力資本所得到的回報不成正比。
“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在於承認人力資本，加快內部激勵機制改革，充分調動和激發人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了，更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業，一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現了社會財富的再分配，真正實現了“先富帶動後富”，實現了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
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水泥行業要有一定的利潤支撐
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“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。近日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平接受《英才》雜誌獨家專訪，今天，小料將全文分享給大家。
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平
中國建材的三精模式
2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
1
三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
2
做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
3
解決技術“卡脖子”
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
30年前，日本的白色家電產業是其工業支柱產業之一，產品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。
但在隨後的發展過程中，韓國、中國的白色家電產業崛起，日本白色家電行業日趨沒落，包括東芝、三菱等在內的大型企業紛紛轉型新型材料產業。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域佔據鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產業遭遇了日本新型材料企業的進口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生產經營都受到了嚴重的影響。
剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產業的至關重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
作為行業內的標杆企業，更應該有緊迫感和危機感，要“加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握主動權，才不至於被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產線在安徽蚌埠成功點火，進入設備聯動調試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產業的關鍵戰略材料，我國此前產量非常有限。特別是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代產品，在此之前無法實現自主生產。項目量產之後，我國將成為美國、日本之外，全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產技術的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經深入研發了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入，碳纖維已經做了十年以上。
這些產品要麼剛剛投入量產，要麼剛剛實現盈利，與水泥等傳統強項相比，利潤還不在一個體量上。“新材料產業的培育有重大戰略意義，我們要有耐心、有定力，現在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對於大多數企業，特別是資本實力比較弱的民營企業來說，在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務，可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。
近年來，中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來，大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務，不少技術是從全球範圍內整合而來，充分發揮了中國建材兼容幷蓄的強大整合能力。
隨著科創板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術產業與資本市場相融合，改變以前在實現良好盈利之後再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優質的創新業務，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術也將和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。
4
全球整合技術
技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
一直在搞自主技術研發的宋志平，並沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。
中國建材集團堅持全球採購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手裡買控制系統，甚至連自己最擅長的水泥製造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。
除此之外，中國建材集團還在全世界範圍內和其他企業合作擴展市場，聯合第三方開發，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重，但宋志平並沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的一年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習，他稱之為“創新之路”，學習別人的創新與技術。
正是由於中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業的合作，包括技術領域的合作與交易。
中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來，技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
這是因為技術本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，並且在流動中達到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代，他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術，包括美國和日本的企業。
宋志平告訴那家日本企業的高層，這項技術“可以從你們手裡買，也可以不從你們手裡買，因為這並非是日本企業獨有的技術，你不賣，我就去法國企業那裡買，法國企業還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業將技術賣給北新建材。
技術本身雖然具有壁壘效應，但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代，那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發現一個問題，他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制，企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。
5
不存在國進民退
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合。”
通過一系列收購整合，中國建材集團在不斷成長。
中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為，這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。
僅僅用現金、股權進行收購，是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡，中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購，最終的結果並不盡如人意，“貪多嚼不爛。”
宋志平看到，“很多企業收購之前，自己做一家中小型規模的企業還不錯，但是收購之後往往消化不良。”
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合，如果不具備整合能力，就儘量不要去併購。”宋志平對《英才》記者表示，整合最重要的核心，就是企業文化的融合。
很多企業的情況是，原本應該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結果就是壞孩子影響了好孩子，企業的整合也就失敗了。
過去兩年的時間裡，因為併購整合等多種原因，有不少民營企業陷入困境，最終被國有企業、國有資本收購，一度造成了社會上“國進民退”的質疑。
所謂的“國進民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合，最終體現出在話語權上的衝突。
“很多民企覺得有央企進來以後很強勢，這個問題應該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現在微觀層面上。自2012年以來，民營企業經歷了一輪大規模的擴張，“這裡面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”
反而是國有企業，因為吃過了苦頭，所以自十八大以來一直在瘦身、健身，減少層級，減少家數，減少資產負債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去槓桿時代到來的時候，能比較輕鬆地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應該注重契合，在戰略上互補協同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業的角度，要能夠接受此前不一樣的企業文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之後要接納國有企業規範化的要求，提高自身管理水平，都像過去一樣，也是不現實的。”
反過來看，站在國有企業的視角上，也不能把民營企業視為“包袱”，而是應該藉此機會，更好地去學習其市場精神，以及機制體制優勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結合起來。”宋志平說道，在國際環境波動日益增大的背景下，更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應該“國民共進”。
他認為對於國有企業來說，應該以包容的心態去看待民營企業，在融合的過程中讓民營企業和員工有所收穫。
6
企業核心在人力資本
沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已顯露的問題還沒解決好。
1979年大學畢業，分配到北京新型建築材料總廠工作後，宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。
在這40年的時間裡，宋志平親手將北京新型建築材料總廠打造成一家業內最優秀的企業，也親眼目睹了國有企業的衰落，在中國建材集團歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，並一步步帶著這家草根央企扭轉頹勢，發展壯大。
從計劃經濟走出來的宋志平，在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對於企業發展、經濟發展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對於中國企業乃至中國經濟的重要性。
當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已經顯露的問題還沒解決好。
宋志平認為，經過40年改革，國企在海內外上市，建立了規範的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經基本融入了市場，但內部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對於人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。
宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責所在。
傳統的企業分配製度——工資或者獎金，已經不能適應科技時代的商業世界，人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用，已經和人力資本所得到的回報不成正比。
“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在於承認人力資本，加快內部激勵機制改革，充分調動和激發人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了，更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業，一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現了社會財富的再分配，真正實現了“先富帶動後富”，實現了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
獨家高端訪談
水泥行業要有一定的利潤支撐
整合新動作
《英才》：怎樣理解整合對於中國建材的重要意義?
宋志平：中國建材是通過大規模整合快速成長起來的，如同一座移民城市，像深圳、浦東這些地方的原住民很少，大部分居民都是後來才去的，但是這些城市都發展得很好。企業也是一樣的。中國建材一路發展到今天，中間陸陸續續加入了很多成員，經過深入的內部整合優化，形成了一個緊密的組織。
過去這些年來，中國建材在“聯合重組+資本運營”兩個輪子的驅動下，重組混合近千家企業，創造了世界水泥發展史上的奇蹟。這場整合意義深遠，不僅實現了自身迅速做大做強，也推進了行業的結構調整和轉型升級。中國建材現有5.2億噸水泥產能，為集團快速成長和新業務發展提供了支撐，可以說是起到了壓艙石和穩定器的作用。在中國建材大規模重組的帶動下，我國水泥產業集中度由12%提升到了超過60%，重塑了競爭有序、健康運行的行業生態。
《英才》：如何看待企業文化對於企業之間整合的作用?
宋志平：整合的成功，實際上取決於整合者的文化有多強大。整合者的文化強大了，那麼新的企業進來以後，就會迅速被他的文化所融合。如果一個企業沒有強大的文化，整合後形不成共同的價值觀，就會產生文化衝突。
任何企業都有自己的文化，區別只在於是先進還是落後。在整合中，尤其要防止壞文化帶來的負面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩腳跟，就會一點一點地危及企業生命。最終的結果就是，新組建的公司迅速崩盤，這樣的例子是不少的。老話講，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和壞文化不能同時並存，中國建材在重組中有一個底線，就是不認同集團文化的企業和企業家，一律不予接受。
《英才》：中國建材集團在整合方面有哪些新的動作?
宋志平：中國現在水泥一年銷售22億噸，骨料一年銷售200多億噸，是水泥的十倍。西方大公司自己銷售的骨料都是水泥的2-3倍。沒有好的骨料和砂石，就做不出好的建築。在過去的整合裡，中國建材沒有做這一塊，最近按照“水泥+”模式，我們在嘗試做一些骨料等領域的整合，這就是細分市場的精耕細作。
此外，我們也在整合一些新材料業務。經過長期培育，中國建材集團的新材料業務異軍突起，利潤達到100個億，佔集團利潤的1/3。過去我們主要是玻璃纖維、石膏板這些新材料，現在搞六大新材料，包括光電材料、複合材料、膜材料，石墨材料，工業陶瓷、人工晶體。圍繞這六種材料，一方面我們會自己發展，另一方面也會做一些整合。
從收工廠到收股權
《英才》：過去幾年國家層面的供給側改革一直在推進中，你認為這些政策未來會如何演進?
宋志平：供給側結構性改革提出3年多來取得了階段性成果。鋼鐵、煤炭行業“十三五”去產能目標任務基本完成，一大批“殭屍企業”出清。從水泥行業來說，國家出臺了國辦34號文，相關部門出臺了錯峰生產政策，在行業協會的促進下，在大企業的引領下，在眾多企業的共同努力下，水泥行業通過錯峰生產、淘汰落後、環保治理、行業自律等手段，順利走出低谷，實現穩健發展。
2016年以來，水泥行業利潤穩步提升，2018年超過1500億元。中央經濟工作會議提出了“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，堅持以供給側結構性改革為主線的改革不動搖，提升產業鏈水平，推動經濟高質量發展是一項長期任務。
《英才》：整合兼併都伴隨著槓桿的放大，對於企業來說，降槓桿的過程是怎樣的?需要企業做出哪些改變?
宋志平：正如你所說，整合兼併伴隨著槓桿的放大。中國建材集團曾是個資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運營和聯合重組發展壯大起來，但也形成了槓桿偏高的問題。
例如，重組南方水泥和西南水泥時，分別遭遇美國金融危機和歐洲主權債務危機，回A股時又趕上國內IPO關閘。但做事情要抓主要矛盾，機遇不等人。阿拉伯人說“不能花沒有到手的錢”，而我們的重組就相當於花了沒有到手的錢——用貸款的方式解決了重組的資金需求。
去年，中國建材集團業務經營的淨現金流有585億元，具備良好的銀行負債本息償付能力，所以集團的資產負債率也快速下降，這恰恰是這種聯合重組的大企業的發展規律。
在經歷了重組整合中小企業後，中國建材不斷創新區域整合模式，投資入股海創、亞泰等7家大型水泥上市公司，實現了從收工廠到收股權、從與中小企業產業融合到與大企業資本融合的轉變。
近年來，我們在國資委指導下進行了有效壓減，企業層級由七級減為四級，減少法人戶數470戶，資產負債率下降了12個百分點，正是這些壓減，使得企業營業收入和利潤均快速増長，在國資委央企業績考核中連續獲評A級。
盈利要合理
《英才》：2019年有一些企業因為產品提價過快導致企業增長放緩，水泥行業是否會出現類似的情況?
宋志平：水泥價格的回升與你提到的這些企業情況不太一樣。水泥這個產業很特殊，改革開放以來，水泥的價格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。
二三十年前，水泥價格是煤炭的兩倍，現在煤炭價格是水泥的兩倍;全世界水泥和鋼鐵的比價都是1:3，在中國則是1:10。中國是世界上最大的水泥消費國，但也是世界水泥大國中價格較低的。美國、日本等發達國家的水泥價格基本都是100美元以上，而中國還遠不到100美元。而且水泥行業長期以超低的利潤供應建築，我國的房地產價格漲了這麼多，而房地產中每平方米中水泥的成本才60元左右，幾乎可以忽略不計。雖然水泥用量在不停地增加，但因為供應量一直比用量增加得還快，這就使得水泥的價格非常低，企業還一直打價格戰。在國家政策的引導和行業協會的協調下，這兩年水泥行業加強自律競合，用高技術、高質量、高服務服務建設，促進了水泥價格理性迴歸，這也是正常的。
另外，現在水泥成本記入的只是歷史成本，沒有考慮環保、資源、減量等成本，未來水泥行業淘汰過剩產能、去產能任務艱鉅，企業的環保投入將繼續加大，如果水泥行業要可持續發展，承受的成本就要用合理的價格來支撐。
“君子愛財，取之有道”。從企業自身來看，企業要盈利，但要合理和適度，這對企業的短期和長遠發展都是有益的，也保障了消費者能得到高質量的產品和良好的服務。
中國建材的水泥平均毛利率也只有30%左右，遠低於發達國家45%左右的毛利率水平，這正是考慮到了在保證企業的合理利潤的同時，還要充分保障客戶的利益。
《英才》：你還任職中國上市公司協會會長，你認為目前中國上市公司的整體質量如何?
宋志平：我國資本市場到現在也只有29年的時間，時間並不長，而美國發展了270年的時間。到7月31日，我國上市公司有3665家，總市值為58萬億，僅次於美國。如果沒有這麼多家的上市公司，也就沒有今天中國的經濟基本面，應該看到上市公司的貢獻也是非常大的。
這些年如果沒有這麼多上市公司的努力，我們的經濟也沒有今天這樣的基礎。上市公司不僅是經濟的支柱力量，企業通過上市轉變成公眾公司，也提高了公司治理水平，建立了現代企業制度。通過一大批上市公司引入現代化的治理，也為我們的國際競爭提供了支撐。現在“一帶一路”的骨幹企業大多是上市公司。
上市公司也在結構調整、轉型升級中發揮了引領作用。上市公司是經濟的壓倉石、定盤星，是所有企業中的優等生，我覺得這些評價都是非常中肯的。
同時也應該看到我國上市公司整體質量上還有待提高。資本市場取決於經濟的基本面和上市公司的質量，因此，要想有健康良好的資本市場必須有良好質量的上市公司群體做支撐。我國上市公司普遍在規範治理方面還有差距，整體經濟效益也有待提高，尤其是個別上市公司還出現了重大違規問題，給上市公司群體帶來了不良影響。根據中央關於提高上市公司質量的有關要求，證監會易會滿主席對上市公司提出了“四個敬畏"和“四條底線"的要求，我出任上市協會會長到現在只有三個月的時間，但我已召開了多次會議，也對不少上市公司董監高進行了旨在提高上市公司質量的培訓，我還找了多個上市公司董事長進行深入交談，我相信，經過上下共同努力，我國上市公司質量會有實質性提高。
— — END— —
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三精管理
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與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
2
做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
3
解決技術“卡脖子”
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
30年前，日本的白色家電產業是其工業支柱產業之一，產品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。
但在隨後的發展過程中，韓國、中國的白色家電產業崛起，日本白色家電行業日趨沒落，包括東芝、三菱等在內的大型企業紛紛轉型新型材料產業。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域佔據鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產業遭遇了日本新型材料企業的進口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生產經營都受到了嚴重的影響。
剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產業的至關重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
作為行業內的標杆企業，更應該有緊迫感和危機感，要“加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握主動權，才不至於被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產線在安徽蚌埠成功點火，進入設備聯動調試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產業的關鍵戰略材料，我國此前產量非常有限。特別是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代產品，在此之前無法實現自主生產。項目量產之後，我國將成為美國、日本之外，全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產技術的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經深入研發了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入，碳纖維已經做了十年以上。
這些產品要麼剛剛投入量產，要麼剛剛實現盈利，與水泥等傳統強項相比，利潤還不在一個體量上。“新材料產業的培育有重大戰略意義，我們要有耐心、有定力，現在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對於大多數企業，特別是資本實力比較弱的民營企業來說，在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務，可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。
近年來，中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來，大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務，不少技術是從全球範圍內整合而來，充分發揮了中國建材兼容幷蓄的強大整合能力。
隨著科創板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術產業與資本市場相融合，改變以前在實現良好盈利之後再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優質的創新業務，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術也將和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。
4
全球整合技術
技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
一直在搞自主技術研發的宋志平，並沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。
中國建材集團堅持全球採購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手裡買控制系統，甚至連自己最擅長的水泥製造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。
除此之外，中國建材集團還在全世界範圍內和其他企業合作擴展市場，聯合第三方開發，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重，但宋志平並沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的一年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習，他稱之為“創新之路”，學習別人的創新與技術。
正是由於中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業的合作，包括技術領域的合作與交易。
中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來，技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
這是因為技術本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，並且在流動中達到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代，他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術，包括美國和日本的企業。
宋志平告訴那家日本企業的高層，這項技術“可以從你們手裡買，也可以不從你們手裡買，因為這並非是日本企業獨有的技術，你不賣，我就去法國企業那裡買，法國企業還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業將技術賣給北新建材。
技術本身雖然具有壁壘效應，但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代，那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發現一個問題，他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制，企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。
5
不存在國進民退
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合。”
通過一系列收購整合，中國建材集團在不斷成長。
中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為，這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。
僅僅用現金、股權進行收購，是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡，中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購，最終的結果並不盡如人意，“貪多嚼不爛。”
宋志平看到，“很多企業收購之前，自己做一家中小型規模的企業還不錯，但是收購之後往往消化不良。”
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合，如果不具備整合能力，就儘量不要去併購。”宋志平對《英才》記者表示，整合最重要的核心，就是企業文化的融合。
很多企業的情況是，原本應該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結果就是壞孩子影響了好孩子，企業的整合也就失敗了。
過去兩年的時間裡，因為併購整合等多種原因，有不少民營企業陷入困境，最終被國有企業、國有資本收購，一度造成了社會上“國進民退”的質疑。
所謂的“國進民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合，最終體現出在話語權上的衝突。
“很多民企覺得有央企進來以後很強勢，這個問題應該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現在微觀層面上。自2012年以來，民營企業經歷了一輪大規模的擴張，“這裡面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”
反而是國有企業，因為吃過了苦頭，所以自十八大以來一直在瘦身、健身，減少層級，減少家數，減少資產負債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去槓桿時代到來的時候，能比較輕鬆地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應該注重契合，在戰略上互補協同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業的角度，要能夠接受此前不一樣的企業文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之後要接納國有企業規範化的要求，提高自身管理水平，都像過去一樣，也是不現實的。”
反過來看，站在國有企業的視角上，也不能把民營企業視為“包袱”，而是應該藉此機會，更好地去學習其市場精神，以及機制體制優勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結合起來。”宋志平說道，在國際環境波動日益增大的背景下，更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應該“國民共進”。
他認為對於國有企業來說，應該以包容的心態去看待民營企業，在融合的過程中讓民營企業和員工有所收穫。
6
企業核心在人力資本
沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已顯露的問題還沒解決好。
1979年大學畢業，分配到北京新型建築材料總廠工作後，宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。
在這40年的時間裡，宋志平親手將北京新型建築材料總廠打造成一家業內最優秀的企業，也親眼目睹了國有企業的衰落，在中國建材集團歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，並一步步帶著這家草根央企扭轉頹勢，發展壯大。
從計劃經濟走出來的宋志平，在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對於企業發展、經濟發展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對於中國企業乃至中國經濟的重要性。
當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已經顯露的問題還沒解決好。
宋志平認為，經過40年改革，國企在海內外上市，建立了規範的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經基本融入了市場，但內部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對於人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。
宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責所在。
傳統的企業分配製度——工資或者獎金，已經不能適應科技時代的商業世界，人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用，已經和人力資本所得到的回報不成正比。
“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在於承認人力資本，加快內部激勵機制改革，充分調動和激發人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了，更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業，一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現了社會財富的再分配，真正實現了“先富帶動後富”，實現了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
獨家高端訪談
水泥行業要有一定的利潤支撐
整合新動作
《英才》：怎樣理解整合對於中國建材的重要意義?
宋志平：中國建材是通過大規模整合快速成長起來的，如同一座移民城市，像深圳、浦東這些地方的原住民很少，大部分居民都是後來才去的，但是這些城市都發展得很好。企業也是一樣的。中國建材一路發展到今天，中間陸陸續續加入了很多成員，經過深入的內部整合優化，形成了一個緊密的組織。
過去這些年來，中國建材在“聯合重組+資本運營”兩個輪子的驅動下，重組混合近千家企業，創造了世界水泥發展史上的奇蹟。這場整合意義深遠，不僅實現了自身迅速做大做強，也推進了行業的結構調整和轉型升級。中國建材現有5.2億噸水泥產能，為集團快速成長和新業務發展提供了支撐，可以說是起到了壓艙石和穩定器的作用。在中國建材大規模重組的帶動下，我國水泥產業集中度由12%提升到了超過60%，重塑了競爭有序、健康運行的行業生態。
《英才》：如何看待企業文化對於企業之間整合的作用?
宋志平：整合的成功，實際上取決於整合者的文化有多強大。整合者的文化強大了，那麼新的企業進來以後，就會迅速被他的文化所融合。如果一個企業沒有強大的文化，整合後形不成共同的價值觀，就會產生文化衝突。
任何企業都有自己的文化，區別只在於是先進還是落後。在整合中，尤其要防止壞文化帶來的負面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩腳跟，就會一點一點地危及企業生命。最終的結果就是，新組建的公司迅速崩盤，這樣的例子是不少的。老話講，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和壞文化不能同時並存，中國建材在重組中有一個底線，就是不認同集團文化的企業和企業家，一律不予接受。
《英才》：中國建材集團在整合方面有哪些新的動作?
宋志平：中國現在水泥一年銷售22億噸，骨料一年銷售200多億噸，是水泥的十倍。西方大公司自己銷售的骨料都是水泥的2-3倍。沒有好的骨料和砂石，就做不出好的建築。在過去的整合裡，中國建材沒有做這一塊，最近按照“水泥+”模式，我們在嘗試做一些骨料等領域的整合，這就是細分市場的精耕細作。
此外，我們也在整合一些新材料業務。經過長期培育，中國建材集團的新材料業務異軍突起，利潤達到100個億，佔集團利潤的1/3。過去我們主要是玻璃纖維、石膏板這些新材料，現在搞六大新材料，包括光電材料、複合材料、膜材料，石墨材料，工業陶瓷、人工晶體。圍繞這六種材料，一方面我們會自己發展，另一方面也會做一些整合。
從收工廠到收股權
《英才》：過去幾年國家層面的供給側改革一直在推進中，你認為這些政策未來會如何演進?
宋志平：供給側結構性改革提出3年多來取得了階段性成果。鋼鐵、煤炭行業“十三五”去產能目標任務基本完成，一大批“殭屍企業”出清。從水泥行業來說，國家出臺了國辦34號文，相關部門出臺了錯峰生產政策，在行業協會的促進下，在大企業的引領下，在眾多企業的共同努力下，水泥行業通過錯峰生產、淘汰落後、環保治理、行業自律等手段，順利走出低谷，實現穩健發展。
2016年以來，水泥行業利潤穩步提升，2018年超過1500億元。中央經濟工作會議提出了“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，堅持以供給側結構性改革為主線的改革不動搖，提升產業鏈水平，推動經濟高質量發展是一項長期任務。
《英才》：整合兼併都伴隨著槓桿的放大，對於企業來說，降槓桿的過程是怎樣的?需要企業做出哪些改變?
宋志平：正如你所說，整合兼併伴隨著槓桿的放大。中國建材集團曾是個資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運營和聯合重組發展壯大起來，但也形成了槓桿偏高的問題。
例如，重組南方水泥和西南水泥時，分別遭遇美國金融危機和歐洲主權債務危機，回A股時又趕上國內IPO關閘。但做事情要抓主要矛盾，機遇不等人。阿拉伯人說“不能花沒有到手的錢”，而我們的重組就相當於花了沒有到手的錢——用貸款的方式解決了重組的資金需求。
去年，中國建材集團業務經營的淨現金流有585億元，具備良好的銀行負債本息償付能力，所以集團的資產負債率也快速下降，這恰恰是這種聯合重組的大企業的發展規律。
在經歷了重組整合中小企業後，中國建材不斷創新區域整合模式，投資入股海創、亞泰等7家大型水泥上市公司，實現了從收工廠到收股權、從與中小企業產業融合到與大企業資本融合的轉變。
近年來，我們在國資委指導下進行了有效壓減，企業層級由七級減為四級，減少法人戶數470戶，資產負債率下降了12個百分點，正是這些壓減，使得企業營業收入和利潤均快速増長，在國資委央企業績考核中連續獲評A級。
盈利要合理
《英才》：2019年有一些企業因為產品提價過快導致企業增長放緩，水泥行業是否會出現類似的情況?
宋志平：水泥價格的回升與你提到的這些企業情況不太一樣。水泥這個產業很特殊，改革開放以來，水泥的價格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。
二三十年前，水泥價格是煤炭的兩倍，現在煤炭價格是水泥的兩倍;全世界水泥和鋼鐵的比價都是1:3，在中國則是1:10。中國是世界上最大的水泥消費國，但也是世界水泥大國中價格較低的。美國、日本等發達國家的水泥價格基本都是100美元以上，而中國還遠不到100美元。而且水泥行業長期以超低的利潤供應建築，我國的房地產價格漲了這麼多，而房地產中每平方米中水泥的成本才60元左右，幾乎可以忽略不計。雖然水泥用量在不停地增加，但因為供應量一直比用量增加得還快，這就使得水泥的價格非常低，企業還一直打價格戰。在國家政策的引導和行業協會的協調下，這兩年水泥行業加強自律競合，用高技術、高質量、高服務服務建設，促進了水泥價格理性迴歸，這也是正常的。
另外，現在水泥成本記入的只是歷史成本，沒有考慮環保、資源、減量等成本，未來水泥行業淘汰過剩產能、去產能任務艱鉅，企業的環保投入將繼續加大，如果水泥行業要可持續發展，承受的成本就要用合理的價格來支撐。
“君子愛財，取之有道”。從企業自身來看，企業要盈利，但要合理和適度，這對企業的短期和長遠發展都是有益的，也保障了消費者能得到高質量的產品和良好的服務。
中國建材的水泥平均毛利率也只有30%左右，遠低於發達國家45%左右的毛利率水平，這正是考慮到了在保證企業的合理利潤的同時，還要充分保障客戶的利益。
《英才》：你還任職中國上市公司協會會長，你認為目前中國上市公司的整體質量如何?
宋志平：我國資本市場到現在也只有29年的時間，時間並不長，而美國發展了270年的時間。到7月31日，我國上市公司有3665家，總市值為58萬億，僅次於美國。如果沒有這麼多家的上市公司，也就沒有今天中國的經濟基本面，應該看到上市公司的貢獻也是非常大的。
這些年如果沒有這麼多上市公司的努力，我們的經濟也沒有今天這樣的基礎。上市公司不僅是經濟的支柱力量，企業通過上市轉變成公眾公司，也提高了公司治理水平，建立了現代企業制度。通過一大批上市公司引入現代化的治理，也為我們的國際競爭提供了支撐。現在“一帶一路”的骨幹企業大多是上市公司。
上市公司也在結構調整、轉型升級中發揮了引領作用。上市公司是經濟的壓倉石、定盤星，是所有企業中的優等生，我覺得這些評價都是非常中肯的。
同時也應該看到我國上市公司整體質量上還有待提高。資本市場取決於經濟的基本面和上市公司的質量，因此，要想有健康良好的資本市場必須有良好質量的上市公司群體做支撐。我國上市公司普遍在規範治理方面還有差距，整體經濟效益也有待提高，尤其是個別上市公司還出現了重大違規問題，給上市公司群體帶來了不良影響。根據中央關於提高上市公司質量的有關要求，證監會易會滿主席對上市公司提出了“四個敬畏"和“四條底線"的要求，我出任上市協會會長到現在只有三個月的時間，但我已召開了多次會議，也對不少上市公司董監高進行了旨在提高上市公司質量的培訓，我還找了多個上市公司董事長進行深入交談，我相信，經過上下共同努力，我國上市公司質量會有實質性提高。
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“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。近日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平接受《英才》雜誌獨家專訪，今天，小料將全文分享給大家。
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平
中國建材的三精模式
2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
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三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
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做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
3
解決技術“卡脖子”
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
30年前，日本的白色家電產業是其工業支柱產業之一，產品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。
但在隨後的發展過程中，韓國、中國的白色家電產業崛起，日本白色家電行業日趨沒落，包括東芝、三菱等在內的大型企業紛紛轉型新型材料產業。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域佔據鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產業遭遇了日本新型材料企業的進口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生產經營都受到了嚴重的影響。
剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產業的至關重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
作為行業內的標杆企業，更應該有緊迫感和危機感，要“加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握主動權，才不至於被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產線在安徽蚌埠成功點火，進入設備聯動調試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產業的關鍵戰略材料，我國此前產量非常有限。特別是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代產品，在此之前無法實現自主生產。項目量產之後，我國將成為美國、日本之外，全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產技術的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經深入研發了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入，碳纖維已經做了十年以上。
這些產品要麼剛剛投入量產，要麼剛剛實現盈利，與水泥等傳統強項相比，利潤還不在一個體量上。“新材料產業的培育有重大戰略意義，我們要有耐心、有定力，現在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對於大多數企業，特別是資本實力比較弱的民營企業來說，在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務，可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。
近年來，中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來，大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務，不少技術是從全球範圍內整合而來，充分發揮了中國建材兼容幷蓄的強大整合能力。
隨著科創板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術產業與資本市場相融合，改變以前在實現良好盈利之後再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優質的創新業務，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術也將和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。
4
全球整合技術
技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
一直在搞自主技術研發的宋志平，並沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。
中國建材集團堅持全球採購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手裡買控制系統，甚至連自己最擅長的水泥製造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。
除此之外，中國建材集團還在全世界範圍內和其他企業合作擴展市場，聯合第三方開發，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重，但宋志平並沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的一年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習，他稱之為“創新之路”，學習別人的創新與技術。
正是由於中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業的合作，包括技術領域的合作與交易。
中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來，技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
這是因為技術本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，並且在流動中達到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代，他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術，包括美國和日本的企業。
宋志平告訴那家日本企業的高層，這項技術“可以從你們手裡買，也可以不從你們手裡買，因為這並非是日本企業獨有的技術，你不賣，我就去法國企業那裡買，法國企業還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業將技術賣給北新建材。
技術本身雖然具有壁壘效應，但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代，那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發現一個問題，他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制，企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。
5
不存在國進民退
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合。”
通過一系列收購整合，中國建材集團在不斷成長。
中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為，這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。
僅僅用現金、股權進行收購，是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡，中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購，最終的結果並不盡如人意，“貪多嚼不爛。”
宋志平看到，“很多企業收購之前，自己做一家中小型規模的企業還不錯，但是收購之後往往消化不良。”
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合，如果不具備整合能力，就儘量不要去併購。”宋志平對《英才》記者表示，整合最重要的核心，就是企業文化的融合。
很多企業的情況是，原本應該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結果就是壞孩子影響了好孩子，企業的整合也就失敗了。
過去兩年的時間裡，因為併購整合等多種原因，有不少民營企業陷入困境，最終被國有企業、國有資本收購，一度造成了社會上“國進民退”的質疑。
所謂的“國進民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合，最終體現出在話語權上的衝突。
“很多民企覺得有央企進來以後很強勢，這個問題應該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現在微觀層面上。自2012年以來，民營企業經歷了一輪大規模的擴張，“這裡面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”
反而是國有企業，因為吃過了苦頭，所以自十八大以來一直在瘦身、健身，減少層級，減少家數，減少資產負債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去槓桿時代到來的時候，能比較輕鬆地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應該注重契合，在戰略上互補協同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業的角度，要能夠接受此前不一樣的企業文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之後要接納國有企業規範化的要求，提高自身管理水平，都像過去一樣，也是不現實的。”
反過來看，站在國有企業的視角上，也不能把民營企業視為“包袱”，而是應該藉此機會，更好地去學習其市場精神，以及機制體制優勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結合起來。”宋志平說道，在國際環境波動日益增大的背景下，更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應該“國民共進”。
他認為對於國有企業來說，應該以包容的心態去看待民營企業，在融合的過程中讓民營企業和員工有所收穫。
6
企業核心在人力資本
沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已顯露的問題還沒解決好。
1979年大學畢業，分配到北京新型建築材料總廠工作後，宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。
在這40年的時間裡，宋志平親手將北京新型建築材料總廠打造成一家業內最優秀的企業，也親眼目睹了國有企業的衰落，在中國建材集團歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，並一步步帶著這家草根央企扭轉頹勢，發展壯大。
從計劃經濟走出來的宋志平，在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對於企業發展、經濟發展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對於中國企業乃至中國經濟的重要性。
當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已經顯露的問題還沒解決好。
宋志平認為，經過40年改革，國企在海內外上市，建立了規範的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經基本融入了市場，但內部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對於人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。
宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責所在。
傳統的企業分配製度——工資或者獎金，已經不能適應科技時代的商業世界，人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用，已經和人力資本所得到的回報不成正比。
“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在於承認人力資本，加快內部激勵機制改革，充分調動和激發人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了，更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業，一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現了社會財富的再分配，真正實現了“先富帶動後富”，實現了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
獨家高端訪談
水泥行業要有一定的利潤支撐
整合新動作
《英才》：怎樣理解整合對於中國建材的重要意義?
宋志平：中國建材是通過大規模整合快速成長起來的，如同一座移民城市，像深圳、浦東這些地方的原住民很少，大部分居民都是後來才去的，但是這些城市都發展得很好。企業也是一樣的。中國建材一路發展到今天，中間陸陸續續加入了很多成員，經過深入的內部整合優化，形成了一個緊密的組織。
過去這些年來，中國建材在“聯合重組+資本運營”兩個輪子的驅動下，重組混合近千家企業，創造了世界水泥發展史上的奇蹟。這場整合意義深遠，不僅實現了自身迅速做大做強，也推進了行業的結構調整和轉型升級。中國建材現有5.2億噸水泥產能，為集團快速成長和新業務發展提供了支撐，可以說是起到了壓艙石和穩定器的作用。在中國建材大規模重組的帶動下，我國水泥產業集中度由12%提升到了超過60%，重塑了競爭有序、健康運行的行業生態。
《英才》：如何看待企業文化對於企業之間整合的作用?
宋志平：整合的成功，實際上取決於整合者的文化有多強大。整合者的文化強大了，那麼新的企業進來以後，就會迅速被他的文化所融合。如果一個企業沒有強大的文化，整合後形不成共同的價值觀，就會產生文化衝突。
任何企業都有自己的文化，區別只在於是先進還是落後。在整合中，尤其要防止壞文化帶來的負面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩腳跟，就會一點一點地危及企業生命。最終的結果就是，新組建的公司迅速崩盤，這樣的例子是不少的。老話講，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和壞文化不能同時並存，中國建材在重組中有一個底線，就是不認同集團文化的企業和企業家，一律不予接受。
《英才》：中國建材集團在整合方面有哪些新的動作?
宋志平：中國現在水泥一年銷售22億噸，骨料一年銷售200多億噸，是水泥的十倍。西方大公司自己銷售的骨料都是水泥的2-3倍。沒有好的骨料和砂石，就做不出好的建築。在過去的整合裡，中國建材沒有做這一塊，最近按照“水泥+”模式，我們在嘗試做一些骨料等領域的整合，這就是細分市場的精耕細作。
此外，我們也在整合一些新材料業務。經過長期培育，中國建材集團的新材料業務異軍突起，利潤達到100個億，佔集團利潤的1/3。過去我們主要是玻璃纖維、石膏板這些新材料，現在搞六大新材料，包括光電材料、複合材料、膜材料，石墨材料，工業陶瓷、人工晶體。圍繞這六種材料，一方面我們會自己發展，另一方面也會做一些整合。
從收工廠到收股權
《英才》：過去幾年國家層面的供給側改革一直在推進中，你認為這些政策未來會如何演進?
宋志平：供給側結構性改革提出3年多來取得了階段性成果。鋼鐵、煤炭行業“十三五”去產能目標任務基本完成，一大批“殭屍企業”出清。從水泥行業來說，國家出臺了國辦34號文，相關部門出臺了錯峰生產政策，在行業協會的促進下，在大企業的引領下，在眾多企業的共同努力下，水泥行業通過錯峰生產、淘汰落後、環保治理、行業自律等手段，順利走出低谷，實現穩健發展。
2016年以來，水泥行業利潤穩步提升，2018年超過1500億元。中央經濟工作會議提出了“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，堅持以供給側結構性改革為主線的改革不動搖，提升產業鏈水平，推動經濟高質量發展是一項長期任務。
《英才》：整合兼併都伴隨著槓桿的放大，對於企業來說，降槓桿的過程是怎樣的?需要企業做出哪些改變?
宋志平：正如你所說，整合兼併伴隨著槓桿的放大。中國建材集團曾是個資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運營和聯合重組發展壯大起來，但也形成了槓桿偏高的問題。
例如，重組南方水泥和西南水泥時，分別遭遇美國金融危機和歐洲主權債務危機，回A股時又趕上國內IPO關閘。但做事情要抓主要矛盾，機遇不等人。阿拉伯人說“不能花沒有到手的錢”，而我們的重組就相當於花了沒有到手的錢——用貸款的方式解決了重組的資金需求。
去年，中國建材集團業務經營的淨現金流有585億元，具備良好的銀行負債本息償付能力，所以集團的資產負債率也快速下降，這恰恰是這種聯合重組的大企業的發展規律。
在經歷了重組整合中小企業後，中國建材不斷創新區域整合模式，投資入股海創、亞泰等7家大型水泥上市公司，實現了從收工廠到收股權、從與中小企業產業融合到與大企業資本融合的轉變。
近年來，我們在國資委指導下進行了有效壓減，企業層級由七級減為四級，減少法人戶數470戶，資產負債率下降了12個百分點，正是這些壓減，使得企業營業收入和利潤均快速増長，在國資委央企業績考核中連續獲評A級。
盈利要合理
《英才》：2019年有一些企業因為產品提價過快導致企業增長放緩，水泥行業是否會出現類似的情況?
宋志平：水泥價格的回升與你提到的這些企業情況不太一樣。水泥這個產業很特殊，改革開放以來，水泥的價格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。
二三十年前，水泥價格是煤炭的兩倍，現在煤炭價格是水泥的兩倍;全世界水泥和鋼鐵的比價都是1:3，在中國則是1:10。中國是世界上最大的水泥消費國，但也是世界水泥大國中價格較低的。美國、日本等發達國家的水泥價格基本都是100美元以上，而中國還遠不到100美元。而且水泥行業長期以超低的利潤供應建築，我國的房地產價格漲了這麼多，而房地產中每平方米中水泥的成本才60元左右，幾乎可以忽略不計。雖然水泥用量在不停地增加，但因為供應量一直比用量增加得還快，這就使得水泥的價格非常低，企業還一直打價格戰。在國家政策的引導和行業協會的協調下，這兩年水泥行業加強自律競合，用高技術、高質量、高服務服務建設，促進了水泥價格理性迴歸，這也是正常的。
另外，現在水泥成本記入的只是歷史成本，沒有考慮環保、資源、減量等成本，未來水泥行業淘汰過剩產能、去產能任務艱鉅，企業的環保投入將繼續加大，如果水泥行業要可持續發展，承受的成本就要用合理的價格來支撐。
“君子愛財，取之有道”。從企業自身來看，企業要盈利，但要合理和適度，這對企業的短期和長遠發展都是有益的，也保障了消費者能得到高質量的產品和良好的服務。
中國建材的水泥平均毛利率也只有30%左右，遠低於發達國家45%左右的毛利率水平，這正是考慮到了在保證企業的合理利潤的同時，還要充分保障客戶的利益。
《英才》：你還任職中國上市公司協會會長，你認為目前中國上市公司的整體質量如何?
宋志平：我國資本市場到現在也只有29年的時間，時間並不長，而美國發展了270年的時間。到7月31日，我國上市公司有3665家，總市值為58萬億，僅次於美國。如果沒有這麼多家的上市公司，也就沒有今天中國的經濟基本面，應該看到上市公司的貢獻也是非常大的。
這些年如果沒有這麼多上市公司的努力，我們的經濟也沒有今天這樣的基礎。上市公司不僅是經濟的支柱力量，企業通過上市轉變成公眾公司，也提高了公司治理水平，建立了現代企業制度。通過一大批上市公司引入現代化的治理，也為我們的國際競爭提供了支撐。現在“一帶一路”的骨幹企業大多是上市公司。
上市公司也在結構調整、轉型升級中發揮了引領作用。上市公司是經濟的壓倉石、定盤星，是所有企業中的優等生，我覺得這些評價都是非常中肯的。
同時也應該看到我國上市公司整體質量上還有待提高。資本市場取決於經濟的基本面和上市公司的質量，因此，要想有健康良好的資本市場必須有良好質量的上市公司群體做支撐。我國上市公司普遍在規範治理方面還有差距，整體經濟效益也有待提高，尤其是個別上市公司還出現了重大違規問題，給上市公司群體帶來了不良影響。根據中央關於提高上市公司質量的有關要求，證監會易會滿主席對上市公司提出了“四個敬畏"和“四條底線"的要求，我出任上市協會會長到現在只有三個月的時間，但我已召開了多次會議，也對不少上市公司董監高進行了旨在提高上市公司質量的培訓，我還找了多個上市公司董事長進行深入交談，我相信，經過上下共同努力，我國上市公司質量會有實質性提高。
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“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。近日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平接受《英才》雜誌獨家專訪，今天，小料將全文分享給大家。
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平
中國建材的三精模式
2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
1
三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
2
做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
3
解決技術“卡脖子”
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
30年前，日本的白色家電產業是其工業支柱產業之一，產品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。
但在隨後的發展過程中，韓國、中國的白色家電產業崛起，日本白色家電行業日趨沒落，包括東芝、三菱等在內的大型企業紛紛轉型新型材料產業。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域佔據鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產業遭遇了日本新型材料企業的進口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生產經營都受到了嚴重的影響。
剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產業的至關重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
作為行業內的標杆企業，更應該有緊迫感和危機感，要“加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握主動權，才不至於被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產線在安徽蚌埠成功點火，進入設備聯動調試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產業的關鍵戰略材料，我國此前產量非常有限。特別是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代產品，在此之前無法實現自主生產。項目量產之後，我國將成為美國、日本之外，全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產技術的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經深入研發了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入，碳纖維已經做了十年以上。
這些產品要麼剛剛投入量產，要麼剛剛實現盈利，與水泥等傳統強項相比，利潤還不在一個體量上。“新材料產業的培育有重大戰略意義，我們要有耐心、有定力，現在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對於大多數企業，特別是資本實力比較弱的民營企業來說，在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務，可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。
近年來，中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來，大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務，不少技術是從全球範圍內整合而來，充分發揮了中國建材兼容幷蓄的強大整合能力。
隨著科創板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術產業與資本市場相融合，改變以前在實現良好盈利之後再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優質的創新業務，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術也將和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。
4
全球整合技術
技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
一直在搞自主技術研發的宋志平，並沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。
中國建材集團堅持全球採購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手裡買控制系統，甚至連自己最擅長的水泥製造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。
除此之外，中國建材集團還在全世界範圍內和其他企業合作擴展市場，聯合第三方開發，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重，但宋志平並沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的一年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習，他稱之為“創新之路”，學習別人的創新與技術。
正是由於中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業的合作，包括技術領域的合作與交易。
中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來，技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
這是因為技術本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，並且在流動中達到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代，他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術，包括美國和日本的企業。
宋志平告訴那家日本企業的高層，這項技術“可以從你們手裡買，也可以不從你們手裡買，因為這並非是日本企業獨有的技術，你不賣，我就去法國企業那裡買，法國企業還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業將技術賣給北新建材。
技術本身雖然具有壁壘效應，但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代，那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發現一個問題，他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制，企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。
5
不存在國進民退
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合。”
通過一系列收購整合，中國建材集團在不斷成長。
中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為，這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。
僅僅用現金、股權進行收購，是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡，中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購，最終的結果並不盡如人意，“貪多嚼不爛。”
宋志平看到，“很多企業收購之前，自己做一家中小型規模的企業還不錯，但是收購之後往往消化不良。”
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合，如果不具備整合能力，就儘量不要去併購。”宋志平對《英才》記者表示，整合最重要的核心，就是企業文化的融合。
很多企業的情況是，原本應該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結果就是壞孩子影響了好孩子，企業的整合也就失敗了。
過去兩年的時間裡，因為併購整合等多種原因，有不少民營企業陷入困境，最終被國有企業、國有資本收購，一度造成了社會上“國進民退”的質疑。
所謂的“國進民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合，最終體現出在話語權上的衝突。
“很多民企覺得有央企進來以後很強勢，這個問題應該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現在微觀層面上。自2012年以來，民營企業經歷了一輪大規模的擴張，“這裡面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”
反而是國有企業，因為吃過了苦頭，所以自十八大以來一直在瘦身、健身，減少層級，減少家數，減少資產負債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去槓桿時代到來的時候，能比較輕鬆地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應該注重契合，在戰略上互補協同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業的角度，要能夠接受此前不一樣的企業文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之後要接納國有企業規範化的要求，提高自身管理水平，都像過去一樣，也是不現實的。”
反過來看，站在國有企業的視角上，也不能把民營企業視為“包袱”，而是應該藉此機會，更好地去學習其市場精神，以及機制體制優勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結合起來。”宋志平說道，在國際環境波動日益增大的背景下，更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應該“國民共進”。
他認為對於國有企業來說，應該以包容的心態去看待民營企業，在融合的過程中讓民營企業和員工有所收穫。
6
企業核心在人力資本
沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已顯露的問題還沒解決好。
1979年大學畢業，分配到北京新型建築材料總廠工作後，宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。
在這40年的時間裡，宋志平親手將北京新型建築材料總廠打造成一家業內最優秀的企業，也親眼目睹了國有企業的衰落，在中國建材集團歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，並一步步帶著這家草根央企扭轉頹勢，發展壯大。
從計劃經濟走出來的宋志平，在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對於企業發展、經濟發展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對於中國企業乃至中國經濟的重要性。
當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已經顯露的問題還沒解決好。
宋志平認為，經過40年改革，國企在海內外上市，建立了規範的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經基本融入了市場，但內部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對於人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。
宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責所在。
傳統的企業分配製度——工資或者獎金，已經不能適應科技時代的商業世界，人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用，已經和人力資本所得到的回報不成正比。
“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在於承認人力資本，加快內部激勵機制改革，充分調動和激發人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了，更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業，一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現了社會財富的再分配，真正實現了“先富帶動後富”，實現了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
獨家高端訪談
水泥行業要有一定的利潤支撐
整合新動作
《英才》：怎樣理解整合對於中國建材的重要意義?
宋志平：中國建材是通過大規模整合快速成長起來的，如同一座移民城市，像深圳、浦東這些地方的原住民很少，大部分居民都是後來才去的，但是這些城市都發展得很好。企業也是一樣的。中國建材一路發展到今天，中間陸陸續續加入了很多成員，經過深入的內部整合優化，形成了一個緊密的組織。
過去這些年來，中國建材在“聯合重組+資本運營”兩個輪子的驅動下，重組混合近千家企業，創造了世界水泥發展史上的奇蹟。這場整合意義深遠，不僅實現了自身迅速做大做強，也推進了行業的結構調整和轉型升級。中國建材現有5.2億噸水泥產能，為集團快速成長和新業務發展提供了支撐，可以說是起到了壓艙石和穩定器的作用。在中國建材大規模重組的帶動下，我國水泥產業集中度由12%提升到了超過60%，重塑了競爭有序、健康運行的行業生態。
《英才》：如何看待企業文化對於企業之間整合的作用?
宋志平：整合的成功，實際上取決於整合者的文化有多強大。整合者的文化強大了，那麼新的企業進來以後，就會迅速被他的文化所融合。如果一個企業沒有強大的文化，整合後形不成共同的價值觀，就會產生文化衝突。
任何企業都有自己的文化，區別只在於是先進還是落後。在整合中，尤其要防止壞文化帶來的負面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩腳跟，就會一點一點地危及企業生命。最終的結果就是，新組建的公司迅速崩盤，這樣的例子是不少的。老話講，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和壞文化不能同時並存，中國建材在重組中有一個底線，就是不認同集團文化的企業和企業家，一律不予接受。
《英才》：中國建材集團在整合方面有哪些新的動作?
宋志平：中國現在水泥一年銷售22億噸，骨料一年銷售200多億噸，是水泥的十倍。西方大公司自己銷售的骨料都是水泥的2-3倍。沒有好的骨料和砂石，就做不出好的建築。在過去的整合裡，中國建材沒有做這一塊，最近按照“水泥+”模式，我們在嘗試做一些骨料等領域的整合，這就是細分市場的精耕細作。
此外，我們也在整合一些新材料業務。經過長期培育，中國建材集團的新材料業務異軍突起，利潤達到100個億，佔集團利潤的1/3。過去我們主要是玻璃纖維、石膏板這些新材料，現在搞六大新材料，包括光電材料、複合材料、膜材料，石墨材料，工業陶瓷、人工晶體。圍繞這六種材料，一方面我們會自己發展，另一方面也會做一些整合。
從收工廠到收股權
《英才》：過去幾年國家層面的供給側改革一直在推進中，你認為這些政策未來會如何演進?
宋志平：供給側結構性改革提出3年多來取得了階段性成果。鋼鐵、煤炭行業“十三五”去產能目標任務基本完成，一大批“殭屍企業”出清。從水泥行業來說，國家出臺了國辦34號文，相關部門出臺了錯峰生產政策，在行業協會的促進下，在大企業的引領下，在眾多企業的共同努力下，水泥行業通過錯峰生產、淘汰落後、環保治理、行業自律等手段，順利走出低谷，實現穩健發展。
2016年以來，水泥行業利潤穩步提升，2018年超過1500億元。中央經濟工作會議提出了“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，堅持以供給側結構性改革為主線的改革不動搖，提升產業鏈水平，推動經濟高質量發展是一項長期任務。
《英才》：整合兼併都伴隨著槓桿的放大，對於企業來說，降槓桿的過程是怎樣的?需要企業做出哪些改變?
宋志平：正如你所說，整合兼併伴隨著槓桿的放大。中國建材集團曾是個資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運營和聯合重組發展壯大起來，但也形成了槓桿偏高的問題。
例如，重組南方水泥和西南水泥時，分別遭遇美國金融危機和歐洲主權債務危機，回A股時又趕上國內IPO關閘。但做事情要抓主要矛盾，機遇不等人。阿拉伯人說“不能花沒有到手的錢”，而我們的重組就相當於花了沒有到手的錢——用貸款的方式解決了重組的資金需求。
去年，中國建材集團業務經營的淨現金流有585億元，具備良好的銀行負債本息償付能力，所以集團的資產負債率也快速下降，這恰恰是這種聯合重組的大企業的發展規律。
在經歷了重組整合中小企業後，中國建材不斷創新區域整合模式，投資入股海創、亞泰等7家大型水泥上市公司，實現了從收工廠到收股權、從與中小企業產業融合到與大企業資本融合的轉變。
近年來，我們在國資委指導下進行了有效壓減，企業層級由七級減為四級，減少法人戶數470戶，資產負債率下降了12個百分點，正是這些壓減，使得企業營業收入和利潤均快速増長，在國資委央企業績考核中連續獲評A級。
盈利要合理
《英才》：2019年有一些企業因為產品提價過快導致企業增長放緩，水泥行業是否會出現類似的情況?
宋志平：水泥價格的回升與你提到的這些企業情況不太一樣。水泥這個產業很特殊，改革開放以來，水泥的價格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。
二三十年前，水泥價格是煤炭的兩倍，現在煤炭價格是水泥的兩倍;全世界水泥和鋼鐵的比價都是1:3，在中國則是1:10。中國是世界上最大的水泥消費國，但也是世界水泥大國中價格較低的。美國、日本等發達國家的水泥價格基本都是100美元以上，而中國還遠不到100美元。而且水泥行業長期以超低的利潤供應建築，我國的房地產價格漲了這麼多，而房地產中每平方米中水泥的成本才60元左右，幾乎可以忽略不計。雖然水泥用量在不停地增加，但因為供應量一直比用量增加得還快，這就使得水泥的價格非常低，企業還一直打價格戰。在國家政策的引導和行業協會的協調下，這兩年水泥行業加強自律競合，用高技術、高質量、高服務服務建設，促進了水泥價格理性迴歸，這也是正常的。
另外，現在水泥成本記入的只是歷史成本，沒有考慮環保、資源、減量等成本，未來水泥行業淘汰過剩產能、去產能任務艱鉅，企業的環保投入將繼續加大，如果水泥行業要可持續發展，承受的成本就要用合理的價格來支撐。
“君子愛財，取之有道”。從企業自身來看，企業要盈利，但要合理和適度，這對企業的短期和長遠發展都是有益的，也保障了消費者能得到高質量的產品和良好的服務。
中國建材的水泥平均毛利率也只有30%左右，遠低於發達國家45%左右的毛利率水平，這正是考慮到了在保證企業的合理利潤的同時，還要充分保障客戶的利益。
《英才》：你還任職中國上市公司協會會長，你認為目前中國上市公司的整體質量如何?
宋志平：我國資本市場到現在也只有29年的時間，時間並不長，而美國發展了270年的時間。到7月31日，我國上市公司有3665家，總市值為58萬億，僅次於美國。如果沒有這麼多家的上市公司，也就沒有今天中國的經濟基本面，應該看到上市公司的貢獻也是非常大的。
這些年如果沒有這麼多上市公司的努力，我們的經濟也沒有今天這樣的基礎。上市公司不僅是經濟的支柱力量，企業通過上市轉變成公眾公司，也提高了公司治理水平，建立了現代企業制度。通過一大批上市公司引入現代化的治理，也為我們的國際競爭提供了支撐。現在“一帶一路”的骨幹企業大多是上市公司。
上市公司也在結構調整、轉型升級中發揮了引領作用。上市公司是經濟的壓倉石、定盤星，是所有企業中的優等生，我覺得這些評價都是非常中肯的。
同時也應該看到我國上市公司整體質量上還有待提高。資本市場取決於經濟的基本面和上市公司的質量，因此，要想有健康良好的資本市場必須有良好質量的上市公司群體做支撐。我國上市公司普遍在規範治理方面還有差距，整體經濟效益也有待提高，尤其是個別上市公司還出現了重大違規問題，給上市公司群體帶來了不良影響。根據中央關於提高上市公司質量的有關要求，證監會易會滿主席對上市公司提出了“四個敬畏"和“四條底線"的要求，我出任上市協會會長到現在只有三個月的時間，但我已召開了多次會議，也對不少上市公司董監高進行了旨在提高上市公司質量的培訓，我還找了多個上市公司董事長進行深入交談，我相信，經過上下共同努力，我國上市公司質量會有實質性提高。
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“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。近日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平接受《英才》雜誌獨家專訪，今天，小料將全文分享給大家。
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平
中國建材的三精模式
2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
1
三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
2
做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
3
解決技術“卡脖子”
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
30年前，日本的白色家電產業是其工業支柱產業之一，產品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。
但在隨後的發展過程中，韓國、中國的白色家電產業崛起，日本白色家電行業日趨沒落，包括東芝、三菱等在內的大型企業紛紛轉型新型材料產業。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域佔據鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產業遭遇了日本新型材料企業的進口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生產經營都受到了嚴重的影響。
剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產業的至關重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
作為行業內的標杆企業，更應該有緊迫感和危機感，要“加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握主動權，才不至於被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產線在安徽蚌埠成功點火，進入設備聯動調試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產業的關鍵戰略材料，我國此前產量非常有限。特別是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代產品，在此之前無法實現自主生產。項目量產之後，我國將成為美國、日本之外，全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產技術的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經深入研發了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入，碳纖維已經做了十年以上。
這些產品要麼剛剛投入量產，要麼剛剛實現盈利，與水泥等傳統強項相比，利潤還不在一個體量上。“新材料產業的培育有重大戰略意義，我們要有耐心、有定力，現在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對於大多數企業，特別是資本實力比較弱的民營企業來說，在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務，可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。
近年來，中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來，大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務，不少技術是從全球範圍內整合而來，充分發揮了中國建材兼容幷蓄的強大整合能力。
隨著科創板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術產業與資本市場相融合，改變以前在實現良好盈利之後再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優質的創新業務，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術也將和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。
4
全球整合技術
技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
一直在搞自主技術研發的宋志平，並沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。
中國建材集團堅持全球採購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手裡買控制系統，甚至連自己最擅長的水泥製造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。
除此之外，中國建材集團還在全世界範圍內和其他企業合作擴展市場，聯合第三方開發，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重，但宋志平並沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的一年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習，他稱之為“創新之路”，學習別人的創新與技術。
正是由於中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業的合作，包括技術領域的合作與交易。
中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來，技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
這是因為技術本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，並且在流動中達到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代，他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術，包括美國和日本的企業。
宋志平告訴那家日本企業的高層，這項技術“可以從你們手裡買，也可以不從你們手裡買，因為這並非是日本企業獨有的技術，你不賣，我就去法國企業那裡買，法國企業還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業將技術賣給北新建材。
技術本身雖然具有壁壘效應，但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代，那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發現一個問題，他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制，企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。
5
不存在國進民退
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合。”
通過一系列收購整合，中國建材集團在不斷成長。
中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為，這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。
僅僅用現金、股權進行收購，是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡，中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購，最終的結果並不盡如人意，“貪多嚼不爛。”
宋志平看到，“很多企業收購之前，自己做一家中小型規模的企業還不錯，但是收購之後往往消化不良。”
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合，如果不具備整合能力，就儘量不要去併購。”宋志平對《英才》記者表示，整合最重要的核心，就是企業文化的融合。
很多企業的情況是，原本應該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結果就是壞孩子影響了好孩子，企業的整合也就失敗了。
過去兩年的時間裡，因為併購整合等多種原因，有不少民營企業陷入困境，最終被國有企業、國有資本收購，一度造成了社會上“國進民退”的質疑。
所謂的“國進民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合，最終體現出在話語權上的衝突。
“很多民企覺得有央企進來以後很強勢，這個問題應該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現在微觀層面上。自2012年以來，民營企業經歷了一輪大規模的擴張，“這裡面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”
反而是國有企業，因為吃過了苦頭，所以自十八大以來一直在瘦身、健身，減少層級，減少家數，減少資產負債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去槓桿時代到來的時候，能比較輕鬆地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應該注重契合，在戰略上互補協同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業的角度，要能夠接受此前不一樣的企業文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之後要接納國有企業規範化的要求，提高自身管理水平，都像過去一樣，也是不現實的。”
反過來看，站在國有企業的視角上，也不能把民營企業視為“包袱”，而是應該藉此機會，更好地去學習其市場精神，以及機制體制優勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結合起來。”宋志平說道，在國際環境波動日益增大的背景下，更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應該“國民共進”。
他認為對於國有企業來說，應該以包容的心態去看待民營企業，在融合的過程中讓民營企業和員工有所收穫。
6
企業核心在人力資本
沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已顯露的問題還沒解決好。
1979年大學畢業，分配到北京新型建築材料總廠工作後，宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。
在這40年的時間裡，宋志平親手將北京新型建築材料總廠打造成一家業內最優秀的企業，也親眼目睹了國有企業的衰落，在中國建材集團歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，並一步步帶著這家草根央企扭轉頹勢，發展壯大。
從計劃經濟走出來的宋志平，在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對於企業發展、經濟發展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對於中國企業乃至中國經濟的重要性。
當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已經顯露的問題還沒解決好。
宋志平認為，經過40年改革，國企在海內外上市，建立了規範的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經基本融入了市場，但內部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對於人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。
宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責所在。
傳統的企業分配製度——工資或者獎金，已經不能適應科技時代的商業世界，人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用，已經和人力資本所得到的回報不成正比。
“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在於承認人力資本，加快內部激勵機制改革，充分調動和激發人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了，更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業，一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現了社會財富的再分配，真正實現了“先富帶動後富”，實現了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
獨家高端訪談
水泥行業要有一定的利潤支撐
整合新動作
《英才》：怎樣理解整合對於中國建材的重要意義?
宋志平：中國建材是通過大規模整合快速成長起來的，如同一座移民城市，像深圳、浦東這些地方的原住民很少，大部分居民都是後來才去的，但是這些城市都發展得很好。企業也是一樣的。中國建材一路發展到今天，中間陸陸續續加入了很多成員，經過深入的內部整合優化，形成了一個緊密的組織。
過去這些年來，中國建材在“聯合重組+資本運營”兩個輪子的驅動下，重組混合近千家企業，創造了世界水泥發展史上的奇蹟。這場整合意義深遠，不僅實現了自身迅速做大做強，也推進了行業的結構調整和轉型升級。中國建材現有5.2億噸水泥產能，為集團快速成長和新業務發展提供了支撐，可以說是起到了壓艙石和穩定器的作用。在中國建材大規模重組的帶動下，我國水泥產業集中度由12%提升到了超過60%，重塑了競爭有序、健康運行的行業生態。
《英才》：如何看待企業文化對於企業之間整合的作用?
宋志平：整合的成功，實際上取決於整合者的文化有多強大。整合者的文化強大了，那麼新的企業進來以後，就會迅速被他的文化所融合。如果一個企業沒有強大的文化，整合後形不成共同的價值觀，就會產生文化衝突。
任何企業都有自己的文化，區別只在於是先進還是落後。在整合中，尤其要防止壞文化帶來的負面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩腳跟，就會一點一點地危及企業生命。最終的結果就是，新組建的公司迅速崩盤，這樣的例子是不少的。老話講，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和壞文化不能同時並存，中國建材在重組中有一個底線，就是不認同集團文化的企業和企業家，一律不予接受。
《英才》：中國建材集團在整合方面有哪些新的動作?
宋志平：中國現在水泥一年銷售22億噸，骨料一年銷售200多億噸，是水泥的十倍。西方大公司自己銷售的骨料都是水泥的2-3倍。沒有好的骨料和砂石，就做不出好的建築。在過去的整合裡，中國建材沒有做這一塊，最近按照“水泥+”模式，我們在嘗試做一些骨料等領域的整合，這就是細分市場的精耕細作。
此外，我們也在整合一些新材料業務。經過長期培育，中國建材集團的新材料業務異軍突起，利潤達到100個億，佔集團利潤的1/3。過去我們主要是玻璃纖維、石膏板這些新材料，現在搞六大新材料，包括光電材料、複合材料、膜材料，石墨材料，工業陶瓷、人工晶體。圍繞這六種材料，一方面我們會自己發展，另一方面也會做一些整合。
從收工廠到收股權
《英才》：過去幾年國家層面的供給側改革一直在推進中，你認為這些政策未來會如何演進?
宋志平：供給側結構性改革提出3年多來取得了階段性成果。鋼鐵、煤炭行業“十三五”去產能目標任務基本完成，一大批“殭屍企業”出清。從水泥行業來說，國家出臺了國辦34號文，相關部門出臺了錯峰生產政策，在行業協會的促進下，在大企業的引領下，在眾多企業的共同努力下，水泥行業通過錯峰生產、淘汰落後、環保治理、行業自律等手段，順利走出低谷，實現穩健發展。
2016年以來，水泥行業利潤穩步提升，2018年超過1500億元。中央經濟工作會議提出了“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，堅持以供給側結構性改革為主線的改革不動搖，提升產業鏈水平，推動經濟高質量發展是一項長期任務。
《英才》：整合兼併都伴隨著槓桿的放大，對於企業來說，降槓桿的過程是怎樣的?需要企業做出哪些改變?
宋志平：正如你所說，整合兼併伴隨著槓桿的放大。中國建材集團曾是個資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運營和聯合重組發展壯大起來，但也形成了槓桿偏高的問題。
例如，重組南方水泥和西南水泥時，分別遭遇美國金融危機和歐洲主權債務危機，回A股時又趕上國內IPO關閘。但做事情要抓主要矛盾，機遇不等人。阿拉伯人說“不能花沒有到手的錢”，而我們的重組就相當於花了沒有到手的錢——用貸款的方式解決了重組的資金需求。
去年，中國建材集團業務經營的淨現金流有585億元，具備良好的銀行負債本息償付能力，所以集團的資產負債率也快速下降，這恰恰是這種聯合重組的大企業的發展規律。
在經歷了重組整合中小企業後，中國建材不斷創新區域整合模式，投資入股海創、亞泰等7家大型水泥上市公司，實現了從收工廠到收股權、從與中小企業產業融合到與大企業資本融合的轉變。
近年來，我們在國資委指導下進行了有效壓減，企業層級由七級減為四級，減少法人戶數470戶，資產負債率下降了12個百分點，正是這些壓減，使得企業營業收入和利潤均快速増長，在國資委央企業績考核中連續獲評A級。
盈利要合理
《英才》：2019年有一些企業因為產品提價過快導致企業增長放緩，水泥行業是否會出現類似的情況?
宋志平：水泥價格的回升與你提到的這些企業情況不太一樣。水泥這個產業很特殊，改革開放以來，水泥的價格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。
二三十年前，水泥價格是煤炭的兩倍，現在煤炭價格是水泥的兩倍;全世界水泥和鋼鐵的比價都是1:3，在中國則是1:10。中國是世界上最大的水泥消費國，但也是世界水泥大國中價格較低的。美國、日本等發達國家的水泥價格基本都是100美元以上，而中國還遠不到100美元。而且水泥行業長期以超低的利潤供應建築，我國的房地產價格漲了這麼多，而房地產中每平方米中水泥的成本才60元左右，幾乎可以忽略不計。雖然水泥用量在不停地增加，但因為供應量一直比用量增加得還快，這就使得水泥的價格非常低，企業還一直打價格戰。在國家政策的引導和行業協會的協調下，這兩年水泥行業加強自律競合，用高技術、高質量、高服務服務建設，促進了水泥價格理性迴歸，這也是正常的。
另外，現在水泥成本記入的只是歷史成本，沒有考慮環保、資源、減量等成本，未來水泥行業淘汰過剩產能、去產能任務艱鉅，企業的環保投入將繼續加大，如果水泥行業要可持續發展，承受的成本就要用合理的價格來支撐。
“君子愛財，取之有道”。從企業自身來看，企業要盈利，但要合理和適度，這對企業的短期和長遠發展都是有益的，也保障了消費者能得到高質量的產品和良好的服務。
中國建材的水泥平均毛利率也只有30%左右，遠低於發達國家45%左右的毛利率水平，這正是考慮到了在保證企業的合理利潤的同時，還要充分保障客戶的利益。
《英才》：你還任職中國上市公司協會會長，你認為目前中國上市公司的整體質量如何?
宋志平：我國資本市場到現在也只有29年的時間，時間並不長，而美國發展了270年的時間。到7月31日，我國上市公司有3665家，總市值為58萬億，僅次於美國。如果沒有這麼多家的上市公司，也就沒有今天中國的經濟基本面，應該看到上市公司的貢獻也是非常大的。
這些年如果沒有這麼多上市公司的努力，我們的經濟也沒有今天這樣的基礎。上市公司不僅是經濟的支柱力量，企業通過上市轉變成公眾公司，也提高了公司治理水平，建立了現代企業制度。通過一大批上市公司引入現代化的治理，也為我們的國際競爭提供了支撐。現在“一帶一路”的骨幹企業大多是上市公司。
上市公司也在結構調整、轉型升級中發揮了引領作用。上市公司是經濟的壓倉石、定盤星，是所有企業中的優等生，我覺得這些評價都是非常中肯的。
同時也應該看到我國上市公司整體質量上還有待提高。資本市場取決於經濟的基本面和上市公司的質量，因此，要想有健康良好的資本市場必須有良好質量的上市公司群體做支撐。我國上市公司普遍在規範治理方面還有差距，整體經濟效益也有待提高，尤其是個別上市公司還出現了重大違規問題，給上市公司群體帶來了不良影響。根據中央關於提高上市公司質量的有關要求，證監會易會滿主席對上市公司提出了“四個敬畏"和“四條底線"的要求，我出任上市協會會長到現在只有三個月的時間，但我已召開了多次會議，也對不少上市公司董監高進行了旨在提高上市公司質量的培訓，我還找了多個上市公司董事長進行深入交談，我相信，經過上下共同努力，我國上市公司質量會有實質性提高。
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“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。近日，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平接受《英才》雜誌獨家專訪，今天，小料將全文分享給大家。
中國建材集團黨委書記、董事長宋志平
中國建材的三精模式
2019上半年，在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下，水泥行業供給側結構性改革成效顯著，效益繼續改善。
中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達333.59億元的毛利潤，股東應占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團賺錢很少，其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合併(中國建材集團和中材集團)的時間節點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下，整個行業的供需關係，一直在悄悄的扭轉。
除了水泥行業，中國建材集團經營的其他產業如玻璃纖維、石膏板、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業內最早做到了量產和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產業，但他所有的資本運作和佈局，都是建立在真實盈利能力的基礎之上。
在所著的《經營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點，也是重要目標，更是企業必須承擔的責任。經過長時間的薰陶和訓練，中國建材內部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內部文化。
1
三精管理
中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
過去十年的時間裡，中國建材進行了前所未有的行業整合，重塑了中國水泥產業的格局，形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。
與此同時，中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業，最大的新型建築材料企業，旗下多項產品市場佔有率、收入規模位居行業首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在採訪中，宋志平坦言，中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產能之後，中國建材將更多的精力放在精細化管理方面，希望在產品價格穩定的同時，夯實企業經營的根基，通過提高效益獲得更好的業績。
宋志平將這些管理策略總結為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，目的是建立更精幹高效的組織結構，成本領先的生產管理體系，和效益優先的經營管理體系。
這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領先的生產管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。
很多中國企業堅信規模效益，世界500強是很多中國企業追求的目標。但“做大並非難事，可是規模越大代價就越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後，中國建材集團已然是全球範圍內最大的建材企業，完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業第一，中國建材集團仍然在對標同行業的優秀企業，對於內部精細化管理，中國建材集團對標的正是行業內的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來，兩家企業處在相互學習的良性狀態。
目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業，其研究院資產規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中佔據科技優勢的基礎。
中國建材旗下的泰安中聯，一個日產5000噸的全智能化生產線只需要50個人。而傳統工藝下，這樣的產能則需要2000人左右;其生產每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規技術下，則需要110公斤左右。
2
做能賺錢的創新
“企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平臺——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術，並且仍在不斷研發新技術。
宋志平認為，技術型企業的特點決定了，中國建材集團有更大的發展空間，“力量更大。”除了銷售水泥產品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優勢。
例如中國的水泥公司絕大多數都是採用中國建材的成套裝備和技術，中國水泥行業標準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。
宋志平統計，目前新材料產業已經佔到了中國建材集團整體利潤的三分之一，集團還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內的多項創新技術產品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術儲備，讓中國建材的產品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在內部強調，企業要做有效的創新，“面對市場約束，企業首先要做能賺錢的創新，把創新和效益緊密聯繫起來。”
在宋志平看來，目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”，脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。
“我們要把科學和技術分開，要把創造和創新分開。科學是為了認識世界，技術是為了改造世界，企業創新屬於商業化的技術創新，要解決的是新技術、新工藝、新產品，最終衡量它的是效益。”宋志平說道。
如果完全脫離了效益去做創新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫，和目前國內時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現出科研甚至科學範疇的特點。
技術創新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫藥集團任職董事長的時候瞭解到，研發一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業望而卻步。
“相當多的企業，是在做產品創新和商業模式的創新，包括阿里巴巴在內，做的都是商業模式的創新，是新技術的應用，是對基礎商業要素做出了重新組合。”
通過科技創新，中國建材集團已經在新材料領域實現領先，在全球範圍內來看，都已經稱得上是一家高科技企業。
3
解決技術“卡脖子”
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
30年前，日本的白色家電產業是其工業支柱產業之一，產品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。
但在隨後的發展過程中，韓國、中國的白色家電產業崛起，日本白色家電行業日趨沒落，包括東芝、三菱等在內的大型企業紛紛轉型新型材料產業。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域佔據鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產業遭遇了日本新型材料企業的進口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生產經營都受到了嚴重的影響。
剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產業的至關重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業加快創新的警鐘。
作為行業內的標杆企業，更應該有緊迫感和危機感，要“加快關鍵核心技術的攻關，在這方面掌握主動權，才不至於被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產線在安徽蚌埠成功點火，進入設備聯動調試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產業的關鍵戰略材料，我國此前產量非常有限。特別是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代產品，在此之前無法實現自主生產。項目量產之後，我國將成為美國、日本之外，全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產技術的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經深入研發了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入，碳纖維已經做了十年以上。
這些產品要麼剛剛投入量產，要麼剛剛實現盈利，與水泥等傳統強項相比，利潤還不在一個體量上。“新材料產業的培育有重大戰略意義，我們要有耐心、有定力，現在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對於大多數企業，特別是資本實力比較弱的民營企業來說，在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務，可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。
近年來，中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來，大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務，不少技術是從全球範圍內整合而來，充分發揮了中國建材兼容幷蓄的強大整合能力。
隨著科創板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術產業與資本市場相融合，改變以前在實現良好盈利之後再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優質的創新業務，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術也將和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。
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全球整合技術
技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
一直在搞自主技術研發的宋志平，並沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。
中國建材集團堅持全球採購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手裡買控制系統，甚至連自己最擅長的水泥製造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。
除此之外，中國建材集團還在全世界範圍內和其他企業合作擴展市場，聯合第三方開發，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重，但宋志平並沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的一年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習，他稱之為“創新之路”，學習別人的創新與技術。
正是由於中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業的合作，包括技術領域的合作與交易。
中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來，技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什麼“敏感話題”。
這是因為技術本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，並且在流動中達到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代，他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術，包括美國和日本的企業。
宋志平告訴那家日本企業的高層，這項技術“可以從你們手裡買，也可以不從你們手裡買，因為這並非是日本企業獨有的技術，你不賣，我就去法國企業那裡買，法國企業還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業將技術賣給北新建材。
技術本身雖然具有壁壘效應，但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代，那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發現一個問題，他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制，企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。
5
不存在國進民退
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合。”
通過一系列收購整合，中國建材集團在不斷成長。
中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為，這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。
僅僅用現金、股權進行收購，是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡，中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購，最終的結果並不盡如人意，“貪多嚼不爛。”
宋志平看到，“很多企業收購之前，自己做一家中小型規模的企業還不錯，但是收購之後往往消化不良。”
“併購是企業重要的成長方式，但只懂併購是不夠的，更重要的是後面的整合，如果不具備整合能力，就儘量不要去併購。”宋志平對《英才》記者表示，整合最重要的核心，就是企業文化的融合。
很多企業的情況是，原本應該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結果就是壞孩子影響了好孩子，企業的整合也就失敗了。
過去兩年的時間裡，因為併購整合等多種原因，有不少民營企業陷入困境，最終被國有企業、國有資本收購，一度造成了社會上“國進民退”的質疑。
所謂的“國進民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合，最終體現出在話語權上的衝突。
“很多民企覺得有央企進來以後很強勢，這個問題應該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現在微觀層面上。自2012年以來，民營企業經歷了一輪大規模的擴張，“這裡面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”
反而是國有企業，因為吃過了苦頭，所以自十八大以來一直在瘦身、健身，減少層級，減少家數，減少資產負債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去槓桿時代到來的時候，能比較輕鬆地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應該注重契合，在戰略上互補協同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業的角度，要能夠接受此前不一樣的企業文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之後要接納國有企業規範化的要求，提高自身管理水平，都像過去一樣，也是不現實的。”
反過來看，站在國有企業的視角上，也不能把民營企業視為“包袱”，而是應該藉此機會，更好地去學習其市場精神，以及機制體制優勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結合起來。”宋志平說道，在國際環境波動日益增大的背景下，更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應該“國民共進”。
他認為對於國有企業來說，應該以包容的心態去看待民營企業，在融合的過程中讓民營企業和員工有所收穫。
6
企業核心在人力資本
沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已顯露的問題還沒解決好。
1979年大學畢業，分配到北京新型建築材料總廠工作後，宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。
在這40年的時間裡，宋志平親手將北京新型建築材料總廠打造成一家業內最優秀的企業，也親眼目睹了國有企業的衰落，在中國建材集團歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，並一步步帶著這家草根央企扭轉頹勢，發展壯大。
從計劃經濟走出來的宋志平，在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對於企業發展、經濟發展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對於中國企業乃至中國經濟的重要性。
當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”，很多已經顯露的問題還沒解決好。
宋志平認為，經過40年改革，國企在海內外上市，建立了規範的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經基本融入了市場，但內部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對於人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。
宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責所在。
傳統的企業分配製度——工資或者獎金，已經不能適應科技時代的商業世界，人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用，已經和人力資本所得到的回報不成正比。
“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在於承認人力資本，加快內部激勵機制改革，充分調動和激發人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了，更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業，一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現了社會財富的再分配，真正實現了“先富帶動後富”，實現了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
獨家高端訪談
水泥行業要有一定的利潤支撐
整合新動作
《英才》：怎樣理解整合對於中國建材的重要意義?
宋志平：中國建材是通過大規模整合快速成長起來的，如同一座移民城市，像深圳、浦東這些地方的原住民很少，大部分居民都是後來才去的，但是這些城市都發展得很好。企業也是一樣的。中國建材一路發展到今天，中間陸陸續續加入了很多成員，經過深入的內部整合優化，形成了一個緊密的組織。
過去這些年來，中國建材在“聯合重組+資本運營”兩個輪子的驅動下，重組混合近千家企業，創造了世界水泥發展史上的奇蹟。這場整合意義深遠，不僅實現了自身迅速做大做強，也推進了行業的結構調整和轉型升級。中國建材現有5.2億噸水泥產能，為集團快速成長和新業務發展提供了支撐，可以說是起到了壓艙石和穩定器的作用。在中國建材大規模重組的帶動下，我國水泥產業集中度由12%提升到了超過60%，重塑了競爭有序、健康運行的行業生態。
《英才》：如何看待企業文化對於企業之間整合的作用?
宋志平：整合的成功，實際上取決於整合者的文化有多強大。整合者的文化強大了，那麼新的企業進來以後，就會迅速被他的文化所融合。如果一個企業沒有強大的文化，整合後形不成共同的價值觀，就會產生文化衝突。
任何企業都有自己的文化，區別只在於是先進還是落後。在整合中，尤其要防止壞文化帶來的負面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩腳跟，就會一點一點地危及企業生命。最終的結果就是，新組建的公司迅速崩盤，這樣的例子是不少的。老話講，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和壞文化不能同時並存，中國建材在重組中有一個底線，就是不認同集團文化的企業和企業家，一律不予接受。
《英才》：中國建材集團在整合方面有哪些新的動作?
宋志平：中國現在水泥一年銷售22億噸，骨料一年銷售200多億噸，是水泥的十倍。西方大公司自己銷售的骨料都是水泥的2-3倍。沒有好的骨料和砂石，就做不出好的建築。在過去的整合裡，中國建材沒有做這一塊，最近按照“水泥+”模式，我們在嘗試做一些骨料等領域的整合，這就是細分市場的精耕細作。
此外，我們也在整合一些新材料業務。經過長期培育，中國建材集團的新材料業務異軍突起，利潤達到100個億，佔集團利潤的1/3。過去我們主要是玻璃纖維、石膏板這些新材料，現在搞六大新材料，包括光電材料、複合材料、膜材料，石墨材料，工業陶瓷、人工晶體。圍繞這六種材料，一方面我們會自己發展，另一方面也會做一些整合。
從收工廠到收股權
《英才》：過去幾年國家層面的供給側改革一直在推進中，你認為這些政策未來會如何演進?
宋志平：供給側結構性改革提出3年多來取得了階段性成果。鋼鐵、煤炭行業“十三五”去產能目標任務基本完成，一大批“殭屍企業”出清。從水泥行業來說，國家出臺了國辦34號文，相關部門出臺了錯峰生產政策，在行業協會的促進下，在大企業的引領下，在眾多企業的共同努力下，水泥行業通過錯峰生產、淘汰落後、環保治理、行業自律等手段，順利走出低谷，實現穩健發展。
2016年以來，水泥行業利潤穩步提升，2018年超過1500億元。中央經濟工作會議提出了“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，堅持以供給側結構性改革為主線的改革不動搖，提升產業鏈水平，推動經濟高質量發展是一項長期任務。
《英才》：整合兼併都伴隨著槓桿的放大，對於企業來說，降槓桿的過程是怎樣的?需要企業做出哪些改變?
宋志平：正如你所說，整合兼併伴隨著槓桿的放大。中國建材集團曾是個資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運營和聯合重組發展壯大起來，但也形成了槓桿偏高的問題。
例如，重組南方水泥和西南水泥時，分別遭遇美國金融危機和歐洲主權債務危機，回A股時又趕上國內IPO關閘。但做事情要抓主要矛盾，機遇不等人。阿拉伯人說“不能花沒有到手的錢”，而我們的重組就相當於花了沒有到手的錢——用貸款的方式解決了重組的資金需求。
去年，中國建材集團業務經營的淨現金流有585億元，具備良好的銀行負債本息償付能力，所以集團的資產負債率也快速下降，這恰恰是這種聯合重組的大企業的發展規律。
在經歷了重組整合中小企業後，中國建材不斷創新區域整合模式，投資入股海創、亞泰等7家大型水泥上市公司，實現了從收工廠到收股權、從與中小企業產業融合到與大企業資本融合的轉變。
近年來，我們在國資委指導下進行了有效壓減，企業層級由七級減為四級，減少法人戶數470戶，資產負債率下降了12個百分點，正是這些壓減，使得企業營業收入和利潤均快速増長，在國資委央企業績考核中連續獲評A級。
盈利要合理
《英才》：2019年有一些企業因為產品提價過快導致企業增長放緩，水泥行業是否會出現類似的情況?
宋志平：水泥價格的回升與你提到的這些企業情況不太一樣。水泥這個產業很特殊，改革開放以來，水泥的價格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。
二三十年前，水泥價格是煤炭的兩倍，現在煤炭價格是水泥的兩倍;全世界水泥和鋼鐵的比價都是1:3，在中國則是1:10。中國是世界上最大的水泥消費國，但也是世界水泥大國中價格較低的。美國、日本等發達國家的水泥價格基本都是100美元以上，而中國還遠不到100美元。而且水泥行業長期以超低的利潤供應建築，我國的房地產價格漲了這麼多，而房地產中每平方米中水泥的成本才60元左右，幾乎可以忽略不計。雖然水泥用量在不停地增加，但因為供應量一直比用量增加得還快，這就使得水泥的價格非常低，企業還一直打價格戰。在國家政策的引導和行業協會的協調下，這兩年水泥行業加強自律競合，用高技術、高質量、高服務服務建設，促進了水泥價格理性迴歸，這也是正常的。
另外，現在水泥成本記入的只是歷史成本，沒有考慮環保、資源、減量等成本，未來水泥行業淘汰過剩產能、去產能任務艱鉅，企業的環保投入將繼續加大，如果水泥行業要可持續發展，承受的成本就要用合理的價格來支撐。
“君子愛財，取之有道”。從企業自身來看，企業要盈利，但要合理和適度，這對企業的短期和長遠發展都是有益的，也保障了消費者能得到高質量的產品和良好的服務。
中國建材的水泥平均毛利率也只有30%左右，遠低於發達國家45%左右的毛利率水平，這正是考慮到了在保證企業的合理利潤的同時，還要充分保障客戶的利益。
《英才》：你還任職中國上市公司協會會長，你認為目前中國上市公司的整體質量如何?
宋志平：我國資本市場到現在也只有29年的時間，時間並不長，而美國發展了270年的時間。到7月31日，我國上市公司有3665家，總市值為58萬億，僅次於美國。如果沒有這麼多家的上市公司，也就沒有今天中國的經濟基本面，應該看到上市公司的貢獻也是非常大的。
這些年如果沒有這麼多上市公司的努力，我們的經濟也沒有今天這樣的基礎。上市公司不僅是經濟的支柱力量，企業通過上市轉變成公眾公司，也提高了公司治理水平，建立了現代企業制度。通過一大批上市公司引入現代化的治理，也為我們的國際競爭提供了支撐。現在“一帶一路”的骨幹企業大多是上市公司。
上市公司也在結構調整、轉型升級中發揮了引領作用。上市公司是經濟的壓倉石、定盤星，是所有企業中的優等生，我覺得這些評價都是非常中肯的。
同時也應該看到我國上市公司整體質量上還有待提高。資本市場取決於經濟的基本面和上市公司的質量，因此，要想有健康良好的資本市場必須有良好質量的上市公司群體做支撐。我國上市公司普遍在規範治理方面還有差距，整體經濟效益也有待提高，尤其是個別上市公司還出現了重大違規問題，給上市公司群體帶來了不良影響。根據中央關於提高上市公司質量的有關要求，證監會易會滿主席對上市公司提出了“四個敬畏"和“四條底線"的要求，我出任上市協會會長到現在只有三個月的時間，但我已召開了多次會議，也對不少上市公司董監高進行了旨在提高上市公司質量的培訓，我還找了多個上市公司董事長進行深入交談，我相信，經過上下共同努力，我國上市公司質量會有實質性提高。
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