丨本文由華商韜略微信公眾號原創首發
丨作者：畢亞軍 / 編輯：陳光
丨責編：楊芷嘉
1870年，31歲的石油商人洛克菲勒展開了他的捕獵行動，最瘋狂的時刻，他用48小時吞下了6家煉油廠，用39天吞併了22個競爭對手。
方才40歲的葉簡明，身上盪漾著洛克菲勒當年的影子。
【1】
全世界變著法兒擁抱新能源之際，中國民營企業界最神祕的大Boss葉簡明依然在氣吞山河地向成為洛克菲勒，甚至超越洛克菲勒前進。
9月8日，葉簡明旗下的中國華信（下稱：華信）宣佈，公司將以約91億美元的價格收購俄羅斯石油公司14.16%股份，成為其第三大股東。
俄羅斯國家石油公司是世界產量最大的石油公司之一，經此一舉，華信將新增每年4200萬噸和總量為26.7億噸油氣儲量的石油權益，躋身世界最大石油公司之列。
在中國民營企業界，葉簡明是最低調的那一個，沒有之一。同時，他也是最有實力且最年輕的巨頭。在2017年的《財富》世界500強排行榜上，華信以437億美元營位列第222位，在2017中國民企500強榜單中，華信則位列第七。
華信的大而不宣，讓老闆葉簡明的身份及發家史充滿神祕色彩。華信官網對他的介紹是，漢族，生於1977年6月5日，職業是：實業家、慈善家。學位和學歷是，經濟學學士、在讀研究生。除了中國華信執行董事、董事長，他還是香港中華能源基金會理事局主席、中國文化院主席、上海能源安全研究中心主任、上海華信公益基金會主席，而他的代表作品是：構建有組織的共同經濟體。
在罕見地接受《財富》雜誌的採訪中，葉簡明稱自己出身在一個非常看重等級的家族，小時候吃了很多苦。他說，人小時候吃苦多一般會在心理上形成兩種性格取向，一種可能會變得很極端、很孤僻，而他是屬於突破自己的。
“一次一次突破自己，就把很多事情看淡了。”葉簡明說，這讓缺少愛的他反而更加愛別人，“很多還是以德報怨”，養成家長的性格，成為關愛別人的“老大”。
市面上對葉簡明的發家史有多種猜測，在那次採訪中，他透露了自己的版本：因為從小比較獨立，所以比較懂得賺錢，讀初中的時候，他就靠跟著祖母家的人做木材生意成了萬元戶，取得了“誰都不知道”的成績。
大學畢業後，通過與一個港商合作，葉簡明很快賺到了超過千萬的財富，然後在福州成立了自己的公司。具體合作項目是，那位港商在他家鄉開發了一些商業地產但卻銷售不出去，於是讓很有頭腦和闖勁的葉簡明來扭轉乾坤。
“房子全部由我來賣，折價給我，還說十年之後給他錢。後來正式籤合同是三年以後給錢，就給他一個訂金。結果那些房子一個月就被我全部賣掉了。”
時隔多年，葉簡明依然非常自豪於當時的成就，“後來他（港商）在廈門的時候，給市領導講，他說你們這邊有個年輕人就是你們的猶太人。”
葉簡明涉足石油業務，也正是從廈門開始。
當“遠華”案主角賴昌星旗下的華航石油被拿出來拍賣時，已經積累到過億資產的葉簡明，成為了它的新主人。
華航石油雖然已是賴昌星的廢墟，但卻擁有國內石油貿易牌照。靠這張牌照，葉簡明開始了他的石油追夢與造富之旅。
【2】
在成為俄羅斯石油公司第三大股東之前，中國華信已是世界級重磅的石油巨頭，不但擁有世界級的資源，同時也以世界級的業務網絡掌控著世界級的市場。
洛克菲勒有句名言，“我不靠天賜的運氣活著，但我靠策劃運氣發達。”葉簡明也是一樣，靠策劃運氣而發達。
他給自己策劃的是一條依靠貿易起家，通過貿易掌握市場，再向上游油氣資源拓展，最終形成完整產業鏈的發達之路。
用他自己的話總結就是，華信在石油領域只幹兩件事，第一件是掌握終端，第二是進攻上游。通過貿易掌握終端市場，依託終端市場向上遊進攻。
因為在中國不可能有大規模的終端市場，所以華信將海外市場作為掌握終端的重點。首要掌握的區域是歐洲，因為歐洲市場穩定而持續，而金融海嘯之後，其油氣資產和終端網絡都是便宜的。其次是在東南亞，“東南亞的市場利潤非常高，這些國家基本上都沒有煉廠，沒有儲油基地。”為此，華信團結、整合中國過剩的地煉力量，並與臺灣“中油”合作，一起征戰東南亞市場。
華信的終端只能在海外，華信的上游同樣也只能在海外，因為國內也不可能有什麼上游油氣資源來被他進攻。從這個意義上說，華信是走了一條依託中國市場發家，然後依靠兩頭在外發力的做大做強之路，基本上它也只能走這條路。
中國的發家可以是低調、隱匿的，但到了國外卻會因為各種原因被“公開”。這些年，讓葉簡明不斷被抬出水面拖入大眾視野的，正是華信在海外爭奪油氣資源和市場的一系列動作。國家提出“一帶一路”之前，葉簡明便已持續在捷克、格魯吉亞、阿聯酋等“一帶一路”沿線國家圍繞石油產業鏈開展投資佈局。
成為俄羅斯石油公司第三大股東之前，華信最引人矚目的動作當屬獲得哈薩克斯坦國家石油國際公司（KMGI）51%的控股權。這項收購於2015年12月14日在中哈兩國總理的見證下籤署協議，於2016年實現了成功交割。
成立於1974年的KMGI，是哈薩克斯坦國家主權石油公司的國際化平臺，也是哈薩克斯坦石油進入歐洲終端市場的唯一通道，在歐洲擁有煉化、儲運、銷售一體化石油產業體系。依託這個平臺，華信甚至提出了“在歐洲建立一箇中石化”的目標，同時又參股、控股歐洲多國石油公司，繼而形成了一個依託歐洲和東南亞市場，進攻中亞、中東、非洲地區上游資源，成為世界石油新巨擘的利益格局。
目前，除剛剛收入懷中的俄羅斯石油公司的14.16%的股份，中國華信已通過與哈薩克斯坦國家石油公司戰略合作，每年獲得哈薩克斯坦1000萬噸石油銷售權益；通過與阿布扎比簽訂戰略合作協議，獲得其ADCO租讓區塊4%、年份額320萬噸以上石油銷售權益，並與阿布扎比國家石油公司達成了每年1000萬噸的長期原油供應協議；通過與臺灣中油合作，獲得在乍得的預測石油資源量約33億桶的三個油氣區塊35%的股權及油氣權益，同時還儲備了包括遠景可達1000萬噸產能的中石油乍得H區塊合作機會等上游重磅項目。
在引入國際資源服務國內市場領域，華信則大手筆建立大型石油儲備基地，並與央企、國企混合經營能源物流業務，將石油貿易做到服務國家戰略的高度。
目前，華信已有的石油儲備項目包括，規劃總庫容1200萬立方的海南洋浦石油儲備基地；規劃總庫容1000萬立方的山東日照港石油儲備庫；以及總規劃累計近200萬立方的山東青島董家口、珠海港高欄港區和江蘇靖江成品油油庫……
物流方面，中鐵、國儲、中船以及諸多港口、碼頭公司，已都是華信的緊密合作夥伴。在這些夥伴的協作下，公司打通西太平洋—中國—中亞—歐洲鐵路運輸，形成海運、港口儲備與內陸鐵路運輸聯動，建立起一個國內與歐洲、中東陸上儲備和新加坡、東南亞地區浮動倉儲一體的石油、天然氣海陸聯動物流體系。
同時，公司還與中國石油勘探與開採領域的領先企業合作，進入到更上游油氣勘探和開採領域，而此次成為俄羅斯石油公司第三大股東，則讓其在世界油氣市場的權重進一步提高，也為葉簡明一直追求的要有話語權提供了重要的新籌碼。
【3】
掌握終端，進攻上游，這一切，都是需要錢的。
“石油油氣是一個資金密集性的行業，而民營企業在國內獲得的資金又非常有侷限性，且與能源產業需求匹配性差。”葉簡明說。
於是，就有了華信戰略中的金融與能源有機結合、兩條腿走路的產業金融發展模式。這也是葉簡明這些年辦的另一件大事：建立多元化金融服務體系，通過收購和自建金融平臺，獲取金融全牌照，以自有金融體系推動公司產業發展戰略。
2014年，在中捷兩國元首見證下，華信與捷克J&T金融集團在北京簽訂協議，通過收購加定增形式獲得了J&T金融集團50%股權，成為首家持有歐洲銀行50%股份的中國民企。
J&T擁有J&T銀行和斯洛伐克郵政儲蓄銀行兩家銀行，業務涵蓋傳統銀行業務、信託業務、私募股權基金、資產管理、租賃和保理、設備管理及其他金融創新等多個板塊，並在歐洲五個國家設有分行，可為華信的歐洲發展提供服務。
但華信成為J&T的新主人，很重要一個目標卻是要“曲線救國”，撬動中國國內金融資源。目前，在上海設立J&T外商獨資銀行，代表捷克政府與中國工商銀行共同作為主發起人設立中東歐投資基金，採取亞投行模式，吸收中國與中東歐16國共同參與等計劃和項目已在緊鑼密鼓的實施或籌備中。
在國內金融業的正面戰場，華信也是接連出擊，能收購的收購，不能收購的戰略合作，戰略合作也不成那就來它個項目合作。目前，華信已在國內擁有證券、信託、期貨、銀行、金融資產交易等重要金融平臺，成立了財務、基金、融資租賃等金融服務公司，設立多個全球併購基金，大大提升了金融實力。
“自己有母雞，就能下蛋。”葉簡明說。
有了自己的“母雞”後，華信還進軍到能源之外的多元化業務。如在捷克設立的第二總部，便已投資了航空、旅遊服務、特種鋼等企業，並引入其品牌、技術和資源與中國市場對接，給這些企業帶來巨大的發展空間和動能……
【4】
葉簡明非常強調意識形態的力量。他說，“美國為什麼發展這麼快？美國有美國國家意識，每個美國人覺得在美國很驕傲。”
他要求華信人要有華信意識，而華信意識的核心，“是為國家服務的。”
緊隨國家戰略，為國家服務，這是葉簡明給華信找到的最大發展動能，也是最大的安全保障。他各種場合強調最多的就是，華信要為國家能源安全做貢獻。
一個事情能成為永恆，到底是為個人，還是為國家？
葉簡明的答案是為國家。“如果你是為個人服務的，你肯定走不遠。”
“就像我們華信，是以獲取海外資源為戰略，為國家服務，所以我們一切的佈局，從戰略佈局，從外交佈局，都會以國家利益為重。”在內部會議上，葉簡明還曾以胡雪巖的例子來說明企業必須徹頭徹尾服務國家的道理。
他認為，胡雪巖前半生為國家服務，做了很多貢獻，但賺了錢以後，他大牌了。“全國的蠶絲都被他囤了，而且三年都不賣……後面他沒有為國家服務。他本來控制了那麼多蠶絲，那麼多金融機構，而且有跟匯豐銀行打交道的這種買辦的國際戰略思維，他本身能為國家做更大的事，但是他沒有。”
“所以這個理一變，你再強大都變了。”
葉簡明曾在一次內部會議上，批評華信的文化出了問題，問題的核心也是——“對我們核心價值觀的宣傳力度不夠，對我們獲取海外資源，服務國家戰略，統一到這個價值上不夠。”他說，華信為國家做了那麼多事，應該為此感到自豪。
談到中國華信的願景，葉簡明強調的也是服務國家。“非常簡單，就是獲取海外資源，服務國家戰略。”
【5】
在葉簡明心中，他最大的成就不是發展了一家大企業，賺了多少錢，甚至不是為國家貢獻了多少石油，而是他的一個獨到的創新：構建有組織的共同經濟體。
這是他的代表作品，也被他稱為是集體制民營企業，是他自認為的對中國民營企業發展道路和模式的重要探索和創新。
簡單來說，葉簡明的集體制民營企業，其精髓是：它不同於傳統的民營企業，定位自己是某個私人，某個家族的，而是將自己定義為社會的；同時，它又不同於傳統的集體所有企業，它不是國家所有，機制也是民營的。
葉簡明說，在華信成立之初，他曾研究過一些民營企業的興衰，最終的結論就是，只有把企業定位成社會的，但用民營來經營，它才會可持續。
社會化也是葉簡明認為的現代公司的一個核心要義，“它實際形成了政府與社會之間的重要調劑，解決社會財富的組織與分配問題，公司本身也是一個社會。”
既是社會的，為何又要堅持民營的機制和分配呢？葉簡明的理由是，“不分配也不行，大家會沒有動力。所以我們是大家共同先把集體做大，集體做大以後，再有組織地分配，形成有組織的共同經濟體。”
圍繞有組織的共同經濟體，華信建立了相應的管理模式，核心包括，一企兩制，三種關係等等。
一企兩制是指，母公司中國華信是集體制，股權不分，實行社會化資產管理，母公司之下的二級子公司施行民營所有制即合夥制度。
三種關係是對應不同層級的人，即老闆、事業經理人和職業經理人，採取商人經濟、儒家思想、軍事化管理三位一體的管理模式，優勝劣汰，賞罰分明。
在這些架構下，華信還通過“戰略與財務管控+合夥機制”，“三級會議和三級法人”，“大集體、小核算”來推動集體民營的貫徹與落實，實現總部管控與合夥制的有效結合，以及集體奮鬥，社會企業和有組織的分配。
【6】
葉簡明在華信享有絕對的權威。
他說，真正優秀企業的戰略就是一把手戰略，文化也是一把手文化。在華信內部的眾多講話中，他也無不透露著自己的權威和霸氣。
經典的語錄包括：
“在華信只有我是最公心的，我不可能拿著這個為我自己謀私，只有我的分配是最公正的。”
“只有我對你們的好是最真的，我給你的信用背書才是最大的。”
在得出某個結論或強調某個觀點時，他的口頭禪則是：“這是一定的。”
但強調權威的葉簡明，同時又反對個人崇拜。“一把手要有權威，但是這個權威不是為你個人服務，要為這份事業服務，為你的價值服務。”
他說，袁世凱是個大能人，一度萬民擁戴，但為了個人，想當皇帝。“這個理一變，才九十多天，那麼強大的一個帝國就倒閉了。”
葉簡明非常強調大家一條心的力量，強調要有統一的價值觀來指導奮鬥和戰鬥。
“我前兩天看《解放戰爭》，有兩個鏡頭播了五分鐘，裡面就告訴我們很重要的一點，蔣介石為什麼會失敗，共產黨為什麼會勝利？毛澤東在延安開會，當時也有很多矛盾，後來一下就統一思想了，每個人二話不說都去做。而蔣介石那裡太難了，各懷鬼胎，各自控制軍隊，根本不聽指揮，這個仗還能打嗎？”
從華信內部公開的信息看，葉簡明是一個飽讀史書經典，天文地理無所不包的人。他經常在大會小會上以歷史的經驗來談論、思考和解決今天的問題，常常出口就是縱論古今，春秋戰國，百家爭鳴，儒釋道，天文，地理，宇宙……
2006年，葉簡明做了個不大不小的手術。他說，那之後，“老會想一些奇怪的東西，想為什麼地球往左轉，月亮往右轉，又能跟著太陽轉，月亮的另一邊是什麼。”
他還曾經在訪問中說——
“坐在這裡的人，只是肉身的我，在宇宙的另一端還有一個我，他就是思想體。”並且認為，“你的思想能不能打通他，能不能吸收天地的精華，這就是你的悟性。如果你有這種悟性，另外一個我是能為你加持，給你力量的。”
【7】
葉簡明是一個思想能打通，能吸收天地的精華，有悟性，讓另外一個他來為他加持，給他力量的人嗎？他自己的答案基本上是肯定的。
葉簡明曾借用公司一個教授對他的評價來評價自己。
“有一次我不在，他們評價我，葉主席這個人和我們不同在哪裡？有個教授就說，我們在研究一個屋子的時候，都研究出來這個屋子裡有黃金，也應該都算很有本事的，屋子裡有多少黃金，要做A方案、B方案、C方案怎麼把這個黃金搬走，都在房子外面看。葉主席一聽說這屋子裡有黃金，二話不說踹開門就搬走了，什麼方案都不要。他說，這就是我們和葉主席的不同，就是判斷力和決策力，等我們A方案、B方案、C方案出來的時候，這個黃金已經被他搬走了。”
被追問到這種判斷力和決策力是如何修煉出來的時，葉簡明開門見山：“應該是漸悟和頓悟的結合。”
他說自己從來不做什麼研究，也沒有什麼特別愛好，也不迷信，但很多東西，他就是很快就通了，懂了，一眼看到底。“像基督教、佛教、道教。別人看起來像天書一樣，我基本上一下子就讀懂了。”
他覺得這就是悟性存在的證明。
“舉個例子，很多人對茶葉很有研究，能講出十幾種，能講出一套理論，但是他卻根本不知道哪個是好茶。我講不出理論，但是茶擺在那裡，我就知道哪一個是好茶，酒擺在那裡我知道哪一個是好酒。你拿一幅畫給我看，基本上我能看出真假。我的興趣愛好，是因為我在做的過程中對它的瞭解。”
而悟性來自於長時間的親身體驗、身心敏銳和厚實積累。“我的總結不是從書本里來的，更多是我做了這件事自身去總結的。實際最高深的學問就是最平凡的東西，最平凡的就是最高深的。”
葉簡明說，他也讀了很多書，但都是在實踐中去讀，在做的過程中再去讀，“這會加大你對這件事的理解。”
在海外收購油氣資源不是件容易的事，用葉簡明的自己的話說是，這些的決定權都是掌握在總統手裡。華信為什麼能不斷地收購？
葉簡明也是開門見山，因為跟總統的關係好。
很少出現在媒體聚光燈下的葉簡明，一直在鴨子划水般地編織著他的政商朋友圈。香港中華能源基金會、中國文化院、上海華信公益基金會，都是以他為群主的大圈子，而且群主還在不斷拉新人。
這些群，相對隱匿但影響廣泛，能量巨大，群的成員則已包括很多國家政要和國際非政府組織領導人。“通過這種民間的公共外交，我們就有機會第一時間獲取上游油氣的權益。”
如何在盤龍臥虎的大群裡做一個受歡迎的群主呢？
葉簡明的答案是，“沒有什麼訣竅，真誠是最重要的，你說出去的話，要做到言而有信。答應別人的事，要堅決去做，因為人的口碑都是口口相傳，大家都認為你說話算數，他就願意跟你交朋友，這是主要的。”
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