地產下半場，已是得渠道者得天下。意識到這點的房企和項目也在積極擁抱渠道進行拓客，但卻往往不得要領。要麼盲目的擁抱鏈家、中原等中介巨頭，到頭來卻發現只能一起享福卻不能共甘苦；要麼找一堆分銷公司和渠道人員，最後還是要看天吃飯；
如何打造一支屬於自己的、可靠的、牢固的，揮之即來、呼之即去的拓客渠道，是每一個房企和項目都應認真思索的事；
明源君對市場的一些拓客模式梳理後發現，做拓客絕不是簡單的招堆渠道人員或甩給渠道公司就能完事的。如何實現對渠道的掌控？如何制定激勵措施？如何最大化的挖掘渠道價值？等等。才是一個房企或項目做渠道拓客時需要思考的核心。
而以碧桂園、融創、金茂為代表的三種截然不同而又在各自領域大獲成功的渠道拓客模式則圓滿的解答了上述問題，明源君覺得這三家的操作模式很值得大家去研究和學習。
碧桂園模式：
最大化挖掘置業顧問的價值
提高拓客成功率
同時降低綜合營銷費用
在三四線城市做項目，面臨的一大難題就是，能夠調動的渠道資源十分有限，如何獲取更多的有效客戶是個十足的難題；而好處呢，就是城市格局不大，人情關係濃厚，你可以通過一個點（關鍵性人物）去打開一個面。而能夠撬動這個點的顯然不是那些在街上拉客的蜜蜂，而是在資源獲取、口才表達、個人形象、項目經驗及服務態度上都有著上乘表現的置業顧問。
因此，讓置業顧問兼做行銷，彌補渠道資源不足，同時打開城市關係網，就成了三四線項目操盤的戰略性選擇，也能最大化實現對置業顧問的價值利用。而這也是碧桂園讓自家置業顧問兼做拓客的邏輯所在。
碧桂園置業顧問兼做拓客的操作手法大致如下：
一 充分挖掘置業顧問的“個人資源”，並將置業顧問打造成複合型人才。
個人資源是指這些置業顧問有家人或親戚朋友在政府部門或企事業單位任職。而項目招聘時，也會傾向性的選擇些有資源的應聘者；所謂複合型人才，就是置業顧問擁有PPT的製作及演說能力。如置業顧問會利用會議間隙向一些企事業單位做項目推介，除了基本的物料外，會用10-15分鐘的時間，向聽眾做一個全方位的項目介紹。因此，碧桂園的置業顧問除了銷講這些基本功外，還要會PPT撰寫及演說。而為了培養這種能力，置業顧問會在下班後進行PPT的模擬演說及PK。
二 用高佣金激勵置業顧問的幹勁兒，通過費用及資源支持讓置業顧問拓客時無後顧之憂。
一是碧桂園的成交佣金在0.4-0.6%，是一般坐銷的2-3倍。這種高額的激勵機制大大的提高了置業顧問拓客的積極性；二是策劃每2個月會做次營銷預算，會根據市場實際情況及項目節點給予置業顧問一筆幾千元至上萬元的活動經費，置業顧問可視實際情況自由支出。這樣就規避了拓客時因費用支持不及時不到位導致的效果不理想。如某置業顧問在拜訪某事業單位時，發現對方在組織活動，就提出贊助一臺冰箱作為獎品，費用就來自於活動經費。並以此為契機，順利打入單位內部，並與領導層建立很好的私交；後來，通過此單位陸續成交了4套。三是不以罰錢為目的，但會減少資源支持的懲賞機制。不對拓客做硬性規定，以便置業顧問把精力放在拓客資源的質量及關係維護上。但對不出效果的置業顧問減弱費用及小蜜蜂等資源的支持。
三 拓客計劃及執行由銷售來主導，策劃給予活動及物料配合，兼職小蜜蜂則由行政負責招聘。
如銷售經理會把置業顧問分為ABC幾個小組，然後給每個小組劃定相應的拓客區域；小組內部再根據每個人的特長進行職責分工，如有的拓展企事業單位、有的負責掃街、有的重點負責餐飲或娛樂類商家；兼職小蜜蜂則有銷售經理分配給小組，小組再根據每個人的具體工作分配人數，最後由置業顧問負責小蜜蜂的具體使用及工作安排；策劃則主要根據置業顧問們提出的要求準備物料和活動。而活動更多的是置業顧問與商家或單位溝通洽談時的一個由頭。
四 前期則重點到企事業單位、重要商家做拜訪，後期則通過商家聯盟、圈層活動保持持續性的聯繫。
不同階段不同側重，前期則重點到企事業單位、活動組織方、重要商家做拜訪和做項目推介，後期則通過商家聯盟、圈層活動、公益活動保持持續性的聯繫。如某項目銷售A組在拜訪時接觸到一改裝車俱樂部，後與一改裝車俱樂部聯合做活動時，又接觸到了某超跑俱樂部。在一次藉助2位跑車會員生日的機會，邀請核心會員於到項目示範區舉辦生日會，並讓他們試住體驗；而通過這種圈層活動又結識了各個企業老闆及公司高層，後續又通過該圈層接觸到各個企業的圈層並進一步拓展。
五 置業顧問兼做拓客的做法對房企和項目來說也是一舉幾得。
一是由高職業素質的置業顧問親自推介項目，大大提升了市場客群對項目和房企的好感及認可度；二是有利於控制總體營銷費用；三是效率相對較高。據碧桂園的置業顧問反映，成交的客戶中，有15-20%來至於置業顧問拓客。
融創模式：
從企業戰略高度重視渠道建設
各類資源無條件配合拓客工作
通過嚴格管理和高激勵激發鬥志
地產白銀時代，已是渠道者得天下。從滿大街的二手房門店到隨處可見的蜜蜂和銷售，從鏈家短短兩年間400多億的估值再到融創、萬科等巨頭相繼入股。均可見渠道的力量。不過渠道的崛起對項目和房企來說卻是把雙刃劍。好的是能增加項目的來訪量和成交量，不過弊端也顯而易見，一是獲客成本高，二是渠道對項目店大欺客、挑肥揀瘦。說白了就是項目與大型分銷渠道之間只能共享福，卻不能共患難。所以，對於區域性的大型房企或大體量的項目，很必要成立一支專業的可靠的、呼之即來揮之即去的拓客團隊。在這一點上，融創做的就比較成功。
而融創的拓客之所以能做得成功，又重點取決於以下幾點
一 公司層面要以銷售為導向，策劃、廣告、活動等資源都要無條件的配合銷售和渠道工作。
融創的孫宏斌本身就是個重銷售輕策劃的實用主義者，也使得公司上下有著為銷售和渠道服務的土壤。猶如融創某項目負責人所說，項目拓客人員說要在第二天某個地方做場活動，當天策劃就要把活動方案做出來，並連夜將所需物料趕製出來。第二天活動時，所有的東西要準備到位。而且活動所需費用會在第一時間得到審批。因此，對於其他想自建拓客渠道的房企或項目而言，至上而下的重視及資源支持是關鍵。
凡涉及跟銷售掛鉤的費用，只要憑藉有效票據，渠道人員都能在短時間內得到報銷。
二 用通過高激勵、快節奏、高壓力保持拓客團隊的激情與戰鬥力。
高激勵：拓客專員的收入為底薪(2500-3000) + 提成（0.3% — 0.5%）+額外獎勵（1000-5000/套）。這種激勵已經達到了案場置業顧問的2倍。正所謂重賞之下必有勇夫，這種高激勵政策，足以激發拓客人員的戰鬥欲。
快節奏：根據項目節點，渠道管理人員將一週分為2到3個小週期，如週一到週四為1個週期，週五到週日為1個週期；每個小週期結束後，根據帶客量排名給予獎勵；如排名前三的專員會獲得1000元的帶客獎勵。通過這種小週期、高頻率的比拼進一步激發競爭力。
高壓力: 50%的淘汰率，如新招聘的渠道拓客人員，首月不要求業績；第2個月業績不達標，就要工資減半，第3個月再完不成業績則直接淘汰。那麼最終留下來的僅有50%左右，只是大浪淘沙，能留下的一般都具有著異乎尋常的戰鬥力。
三 組織靈活、拓客目標明確，管理到位，強執行力。
項目會根據節點和大小，靈活決定拓客人員的數量。如前期項目會有100個拓客人員左右，到了持銷期會維持在30個左右。組織上採取三層架構設置，1個渠道經理統籌整個項目渠道拓展工作；然後配置3-5個渠道主管，每個主管管理6-8個專員。而一些外圍的蜜蜂則是兼職，會臨時招聘，主要滿足於一些週期性或節點性的任務。
拓客時區域和目標明確，不會亂撒網，而是根據已成交及意向客戶的分佈區域，重點性突破。且在拓客前會讓策劃對此區域進行線上和線下的宣傳覆蓋，進而趁著熱乎勁拓客，保證拓客和推廣的雙重效果。
對渠道人員嚴格管理，隨時監控渠道人員位置及人數，所有的渠道人員定點拓客，為便於監控，渠道人員一律不得擅自變動點位，擅離點位的做曠工處理；如遇到特殊情況，必須提前報備。報備接受前渠道人員不在點位的，則做相應處罰（首次口頭警告，第二次做罰款100元處理）；
四 自有拓客渠道為主，但會視具體情況，兼做些其他分銷。
據融創某項目負責人表示，自有拓客渠道對項目的成交作用巨大，項目有60-80%的成交量來自於自有拓客渠道；而像鏈家、中原這樣的分銷渠道也會用，但是做輔助性手段，如在某些節點合作半個月或1個月來集中性衝量。但為防止與自有渠道爭利，平時則很少使用。
金茂模式：
充分利用創業公司
對生存和賺錢的渴望，
通過管理創新保持激情鬥志，
通過明確的指導確保拓客效率。
二線城市中充斥著太多“非知名品牌房企”的項目，在拓客中看著渠道臉色吃飯。碧桂園模式則因城市格局太大，實際效用有限；而融創模式因企業和項目自身資源及體制限制、管理人才短缺、營銷預算緊張等多種原因，而被模仿的企業畫虎成了貓。那麼現實中有沒有一種手段或形式，在渠道管理中可以起到四兩撥千斤的效果呢，顯然是有的。
美林湖的操盤手吳教授曾說，人心是最大的戰場。即道出了營銷的本質，也道出了管理的本質。而去美林湖取過經的金茂，顯然悟出了這句話的真諦。他們通過對渠道管理的大膽創新，在渠道拓客上，給廣大的同行指出了第三條大道。
金茂的拓客渠道的創新性打法大致如下：
一 清楚自己的目標客群是誰，知道如何找到他們，並基於此選擇性的尋找拓客渠道。
作為一個主打教育盤的項目，金茂很清楚自己的目標客群及如何最大可能的找到他們。因此為了擴大對目標客群的覆蓋面和針對性，其選擇了5個在業務方向上截然不同的一級渠道。如1個是主攻區域內的幾十個小區；1個是主攻企事業單位做團購；1個是主攻母嬰商家及遊樂場做商家聯盟；1個是主攻競品攔截；1個是整合區域內的二手房門店，做大分銷平臺。通過這種明確的分工，大大提高了渠道的效率和拓客的準確性。
二 不擁有渠道，但又要實現對他們的深度管控，那麼創業型渠道公司就成了合作首選。
金茂既沒有自己的渠道團隊（項目僅6個管理人員），又想要第三方渠道按照自己的計劃和意圖嚴格行事。選擇什麼樣的渠道公司就成了關鍵，金茂某項目負責人曾說，項目曾經與中原、美聯等大型渠道合作過，最終效果很差，完全不受控制。項目經過反思後轉變了思路，轉而與那些創業型的小渠道合作，並給予其極高合作級別—一級分銷商。然後再由他們負責對其他渠道進行資源整合。而合作的條件就是他們必須嚴格服從金茂的管理和要求。而對於這些剛創業的小渠道來說，為了生存和打品牌，是會非常珍惜這種合作機會的。如某個一級分銷商，創始人1年前還是個發傳單的渠道人員，拉了十幾人組建個團隊，就全身心的投入到金茂項目中。
三 項目方主導拓客的策略和計劃，渠道緊密配合和嚴格執行。
如項目在做一個兒童劇的活動的線下邀約時，金茂從當地400多家幼兒園中篩選出150家比較優質的幼兒園。在新學期開學當天的早上，讓700多個渠道人員，對這150家幼兒園全覆蓋，在門口送早餐、送門票，並收集家長的電話和微信。通過這種強有力的執行，項目收穫了1300多組的家長來訪，及8000多組電話。
四 迭代管理，不斷的創新管理手段和玩法，保持渠道的活力和激情。
在對第三方渠道的創新型管理上，金茂的表現也是可圈可點。比如其玩的“千人”的遊戲，讓渠道人員每人出100元錢，形成一個10萬元的資金池。用於獎勵當月成交量前三名的渠道人員，獎金分別為6萬、3萬、1萬；同時，房企設置額外獎金，完成1-4套，每套獎勵2000元；完成5套及以上，每套獎4000元；再加上每成交1套能從渠道公司拿到6000元。所以，在此激勵下渠道人員只要足夠努力就能獲得高收入。如，其中一個做渠道的90後女孩兒1個月收入了20萬元。後來，又誕生了5個10萬月薪的經紀人。
後來項目又玩了一個死亡遊戲，把渠道人員分到兩大“死亡逃生群”裡面去，只要15天內能夠成功帶客一組的話，就能從群裡退出成功逃生。而到最後5天的時候，每兩個小時沒有帶客的渠道人員一次，激起他們的屈辱心和逃生欲。最後1000人中900多人成功完成任務。
五 不花一分錢營銷費，就把渠道價值發揮到最大價值。
客戶買房時需要交15000元的意向金（能抵扣50000元房款），而金茂就把這部分錢用於支付渠道公司的佣金。金茂先是給渠道公司劃定了一個跳點制的獎勵，如月完成1-19套，可得9000元/套的佣金；完成20-39套，可得10000元/套的佣金；完成40套以上，可得12000元每套的佣金；但在這種情況下，很少有渠道公司能超額完成目標。項目手中便沉澱了一部分資金，然後金茂用這部分資金設置額外獎給予經紀人獎勵等，相當於不花一分錢就把經紀人價值發揮到最大化。
當然，這種策略的效果也是顯而易見的，項目曾在1個月內賣了200多套高層，而成交的客戶中有超過73%來自渠道，現場到訪的客戶中近80%來自渠道帶客。
作者：明源地產研究院 李春恆
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