特勞特定位理論之一——基本的營銷觀念

勞特是世界級的營銷大師，特勞特的定位理論已經讓美國的企業界享受了幾十年的恩惠，今天中國的市場，中國的企業界已經到了真正需要的時候，到了隆而重之地要把定位理論推薦給中國企業、中國企業家的時候。

一、基本的營銷觀念

中國的競爭環境到了企業家必須要親自負責營銷才能贏得競爭優勢的時候了。杜拉克在他的《管理務實》一書中曾指出：“任何企業體都有且只有兩個最基本的功能，那就是營銷與創新。”可見營銷在管理中地位有多麼重要。

特勞特最近推出了一本著作，引起了強烈反響，書中分析了一些500強企業大品牌出現的大麻煩，教會我們從它們的失敗中學習大企業的慘痛教順。其中主要的教順就是1、CEO沒有負責營銷。例如，當特勞特為AT＆T制訂出一個強而有力的大站略後，營銷副總吃驚地發現，居然有另一個部門把支持公司大站略的核心技術賣給了競爭對手，使得AT＆T喪失了巨大的翻身機會。2、CEO沒有負責營銷，所以公司不能從全局的統籌中實現戰略資源的集中配置。

美國《廣告時代》把1985年到1994年的“美國年度企業人物”作了一個分析，發現這些年度企業人物有一個共同點，人們基本上是從營銷出身的，或者本身既是營銷專家。以拯救藍色巨人而名揚世界IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾.蓋茨時說：“我從事營銷二十年，我認為在電腦軟件方面，我們最大的競爭對手並非技術突出，而是營銷功力高人一等。”郭士納此言並非謙虛。在操作系統的產品評比中，IBM開發的OS/2戰勝了微軟的windows95，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產品”的稱號。但結果大家已經知道了，微軟的windows95暢銷全球，主導了整個操作系統市場，而OS/2卻很失敗。這裡的關鍵源自一個觀念，也是特勞特一再倡導的：1、營銷是一場認知之戰，而不是產品之戰。CEO必須要掌管營銷，即必須要掌管消費者心智中的認知，換言之，即在消費者心智中建立品牌。

我們的挑戰在於，中國企業界仍然普遍停留製造或者產品經營的營銷層面，而鮮有用品牌經營思維來統籌企業的，即便中國的一流企業也不例外。我們認為中國還沒有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什麼如此多即使優秀的企業也會陷入此中呢？彼得.聖吉解釋說說緣於“水煮青蛙”原理。當我們把青蛙放入水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，而把青蛙放進常溫的水中常溫的水中然後慢慢的加溫，青蛙就會被活活的煮死。也就是當外部的市場環境、消費者心理逐漸變遷之後，企業不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉於以往成功的經驗和模式。彼得.聖吉在他極力倡導的五項修煉中，一項核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探詢與置疑我們在既往經驗中，對環境所做出的假設。不改善這些心智模式，就不可能應付未來，因為正是這些不和適宜的假設指引著我們應對新環境的決策。杜拉克九十歲高齡的時候，也曾講到過這些基本假設。他說在社會科學領域存在的基本假設，其實比自然科學領域一些最基本的假設還要根本。在自然科學中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設，比如“太陽繞著地球轉”，那本質上改變不了宇宙。但是社會科學不一樣，我們如果假設了一個人，比方說“不值得信任”，那很麻煩，這個人對於你而言，就會變得象你假設的那樣不可信任，儘管對別人而言他是值得信任的。

假設一：營銷成功的關鍵在於滿足消費者的需求：

營銷就是通過交換過程滿足消費者需求的活動，這源自菲力普.科特勒對營銷所下的基本定義。實際上這樣的一個概念，在今天的中國和在1980年代的美國一樣，很難行得通。我們不妨看一個例子。海王藥業在康泰克的PPA事件，做了全國性的大規模市場研究，發現大家對感冒藥最大的需求就是療效快，既然消費者對於治療感冒最大的需求就是快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的，那麼這幾個億的投入會有效嗎?

接下來我們會詳細分析這個品牌很難成功的原因，現在我們不妨再看一些案例。

大家都知道，在洗髮水行業，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下一個第三位，的確了不起。可惜後來奧妮不行了，武漢絲寶前赴後繼，推出舒蕾和風影兩個品牌，取得了階段性的成功。之後絲寶在世界盃期間請了女明星舒淇作代言人，買段世界盃電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順爽。從順爽的命名與訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭髮“柔順爽滑”的需求而設計的。也就是說，絲寶同樣也是假設營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順爽。問題是，如果營銷的行動基於一個錯誤的假設上，一旦這個假設過時或不成立了，那麼在這個基礎上是蓋不起房子的。

假設二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出！

聯通新時空就是這樣的思考模式。更好的產品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現在媒體上聯通是看的比較多了，但市場上跟它競爭對手中國移動的差距還是相當遠的。聯通似乎相信，產品更好、投入更大，最終就一定能勝出。抱著這一信念的還有個有名的例子，那就是聯想。當楊元慶總裁回答記者“進入手機市場的優勢”的時候，他談到了三大優勢：第一是聯想的品牌優勢，第二是聯想的團隊，管理優勝，第三個優勢是資本上的實力。這樣的話有錢有人又有品牌，似乎沒有任何理由做不好。其實不然，因為決策所基於的假設不能成立。現在手機的前景很難如願。

假設三：企業形象與品牌形象是促進銷售的核心力量

現在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業形象。這源自在發展中市場、新興市場學習到的經驗，良好的形象可以帶來一種品質上的保證感，品牌的信譽感。在這個假設之下，TCL推出了一個耗資巨大的形象廣告片《馬語者》。大家或許還有點印象吧，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。這個廣告我們曾在一篇文章中詳細分析過，文章的題目叫“為中央電視臺十大廣告打分”。以我們的分析TCL這個形象廣告，80%的廣告費是浪費掉了，只得了20分。當市場環境、競爭環境、消費者在不知不覺中已發生改變時，我們的企業很難及時的感知這種變化，最後就容易造成“水煮青蛙”的現象。“第五季”也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經被譽為“中國魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江投入健力寶以後，為了給健力寶注入活力，企業推出了新品牌第五季，這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺衝擊力之強令人震撼，可惜的是運用理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季剛一推出，我們曾就這個案例寫過一篇分析文章《中國企業的第五季陷阱》，希望能給該企業一些提醒，可惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。

假設四：品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力。

這幾乎是中國見得最多也是危害最大的一種錯誤。比如說娃哈哈，看起來似乎很成功，我們會給大家分析，其娃哈哈的品牌競爭力實在非常脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現有品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養液、感冒液、綠茶、冰紅茶、純牛奶、果汁如此眾多領域中發展。所幸，它的可樂起用了新品牌而逃此一劫。還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當然例子太多了，舉不勝舉。比方說格蘭仕微波爐成功了，推出了格蘭仕空調：小天鵝洗衣機成功了，推出了小天鵝空調……..

假設五：做大規模才能增強企業競爭力。

這幾乎是一個天經地義的道理，壯大規模才能增強企業競爭力。特別是加入WTO之後，中國企業將和巨無霸級的世界企業同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變化狼，於是就紛紛地擴張，希望能籍此增強抗風險的能力。壯大規模真能增強企業競爭力嗎？長虹與海兒的多領域擴張是成功的模式嗎？

假設六：追求日韓成長模式，或用標杆法定點趕超。

春蘭是一個典型的模式，它看起來就象一個小三菱，或小三星。當然還有TCL集團。在中日建交三十週年的兩國企業家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講到，TCL企業就是以Sony做一個標杆，努力趕超。實際上遠不止TCL採用標杆法，通常大多數企業都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業的國際領導者細加解剖，然後量化出各種指標作為自己企業的標杆，以此制定縮短距離的計劃。

我在這兒特意拿了兩個圖形給大家看，這個女孩怎麼練也練不成施瓦辛格這樣的體形，他們的基因不一樣。當然，後面我們還會為大家逐一的詳細分析其中的問題所在。

假設七：產業的發展方向是走向融合。

其中3c融合已被中國企業界公認為是行業發展的必然趨勢。為了駕馭這一趨勢，各大企業之間開始了規模浩大串聯。TCL作為家電生產商，毅然先後進入電腦與移動通訊領域，康佳、海信、海兒等莫不如此，聯想則作為電腦製造商進入移動通訊領域，等等。看來這股潮流目前並沒有要終止的跡象。

然而，產業發展的方向真的是走向融合嗎？3c會走向融合嗎？好了，以上所提出的七個假設，正指引著我們無數企業的營銷。要詳細分析它們為什麼行不通，對品牌建設有什麼危害，還得回到品牌戰略這個專業的角度來談。下面我們有必要簡要回顧一下，營銷史上關於品牌戰略方法的三次演變，從商業環境的變遷中我們可以證明了上述假設的錯漏之處。

未完待續、、、、、、