說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
三個品牌組織架構不同，企業對於租賃業務的定位也不同。從長租公寓部門的決策權來看，領寓的自主權最高，泊寓其次，冠寓最弱。
泊寓
首先看一下泊寓的組織架構。
作為萬科多元化發展的新路徑，泊寓在集團中的地位在不斷提高，計劃成立獨立事業部。屆時泊寓在架構上將平行於新房事業部，會獲得較高的自主決策權。
雖然決策權較高，但泊寓品牌戰略仍較為謹慎。不同於冠寓和領寓大規模成本投入，泊寓投入相對謹慎，對項目短期盈利能力有更高的要求。近期“萬村計劃”的破產一定程度上也可能會影響未來集團層面上的資源傾斜。
冠寓
不同於其他兩家，冠寓組織架構在一定程度上限制長租團隊的自主決策權。長租公寓僅作為集團存量板塊的一條業務線，在集團中缺少話語權。以上海團隊為例，冠寓上海團隊為同時受龍湖區域公司和冠寓總部管控，區域公司負責投拓，總部負責制定投拓目標和盈利目標，租賃團隊僅負責執行。可能正是由於冠寓上海團隊缺少投拓的自主權利，才會導致龍湖冠寓早期項目選址普遍位於運營難度較大的城郊地區。
領寓
最後來看自主決策權最高的領寓。領寓最大的特色在於其特殊的組織架構——品牌完全獨立於主體企業。旭輝領寓與旭輝集團是合夥人關係，這樣獨立運作的模式給了領寓更大的靈活性和自由度。相比其他房企品牌，領寓敢於去做市場化的嘗試，靈活地對擴張模式進行調整。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
三個品牌組織架構不同，企業對於租賃業務的定位也不同。從長租公寓部門的決策權來看，領寓的自主權最高，泊寓其次，冠寓最弱。
泊寓
首先看一下泊寓的組織架構。
作為萬科多元化發展的新路徑，泊寓在集團中的地位在不斷提高，計劃成立獨立事業部。屆時泊寓在架構上將平行於新房事業部，會獲得較高的自主決策權。
雖然決策權較高，但泊寓品牌戰略仍較為謹慎。不同於冠寓和領寓大規模成本投入，泊寓投入相對謹慎，對項目短期盈利能力有更高的要求。近期“萬村計劃”的破產一定程度上也可能會影響未來集團層面上的資源傾斜。
冠寓
不同於其他兩家，冠寓組織架構在一定程度上限制長租團隊的自主決策權。長租公寓僅作為集團存量板塊的一條業務線，在集團中缺少話語權。以上海團隊為例，冠寓上海團隊為同時受龍湖區域公司和冠寓總部管控，區域公司負責投拓，總部負責制定投拓目標和盈利目標，租賃團隊僅負責執行。可能正是由於冠寓上海團隊缺少投拓的自主權利，才會導致龍湖冠寓早期項目選址普遍位於運營難度較大的城郊地區。
領寓
最後來看自主決策權最高的領寓。領寓最大的特色在於其特殊的組織架構——品牌完全獨立於主體企業。旭輝領寓與旭輝集團是合夥人關係，這樣獨立運作的模式給了領寓更大的靈活性和自由度。相比其他房企品牌，領寓敢於去做市場化的嘗試，靈活地對擴張模式進行調整。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
三個品牌組織架構不同，企業對於租賃業務的定位也不同。從長租公寓部門的決策權來看，領寓的自主權最高，泊寓其次，冠寓最弱。
泊寓
首先看一下泊寓的組織架構。
作為萬科多元化發展的新路徑，泊寓在集團中的地位在不斷提高，計劃成立獨立事業部。屆時泊寓在架構上將平行於新房事業部，會獲得較高的自主決策權。
雖然決策權較高，但泊寓品牌戰略仍較為謹慎。不同於冠寓和領寓大規模成本投入，泊寓投入相對謹慎，對項目短期盈利能力有更高的要求。近期“萬村計劃”的破產一定程度上也可能會影響未來集團層面上的資源傾斜。
冠寓
不同於其他兩家，冠寓組織架構在一定程度上限制長租團隊的自主決策權。長租公寓僅作為集團存量板塊的一條業務線，在集團中缺少話語權。以上海團隊為例，冠寓上海團隊為同時受龍湖區域公司和冠寓總部管控，區域公司負責投拓，總部負責制定投拓目標和盈利目標，租賃團隊僅負責執行。可能正是由於冠寓上海團隊缺少投拓的自主權利，才會導致龍湖冠寓早期項目選址普遍位於運營難度較大的城郊地區。
領寓
最後來看自主決策權最高的領寓。領寓最大的特色在於其特殊的組織架構——品牌完全獨立於主體企業。旭輝領寓與旭輝集團是合夥人關係，這樣獨立運作的模式給了領寓更大的靈活性和自由度。相比其他房企品牌，領寓敢於去做市場化的嘗試，靈活地對擴張模式進行調整。
從近期擴張速度表現來看，領寓擴張最快，泊寓其次，冠寓最慢，擴張近乎停滯。而擴張速度不同反映這三個品牌擴張戰略不同。
泊寓
萬科泊寓擴張最為保守，雖然進入租賃市場時間較早，但一直採取“穩紮穩打”的策略，以項目盈利為優先考量。泊寓有成熟的風控體系，在項目獲取前，會對項目進行嚴格的財務測算。近期泊寓更偏好於和區屬房管集團合作改造人才公寓。
冠寓
龍湖冠寓剛進入租賃市場時，擴張目標制定過高。為達成擴張目標，部門門店選址存在問題導致後期運營情況不佳，18年下半年開始放緩擴張，開始進入戰略調整期。早期爆發式擴張使得目前龍湖仍處於消化期。
領寓
旭輝領寓始終保持著較高的規模增長，目前上海房源規模為房企第一。積極的擴張策略實則是為遠期IPO上市做準備。為此，領寓選擇“兩極化”的道路，通過管理輸出模式的“輕資產”滿足增速的發展要求，通過增加有充分處置權的重資產物業滿足估值的發展要求。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
三個品牌組織架構不同，企業對於租賃業務的定位也不同。從長租公寓部門的決策權來看，領寓的自主權最高，泊寓其次，冠寓最弱。
泊寓
首先看一下泊寓的組織架構。
作為萬科多元化發展的新路徑，泊寓在集團中的地位在不斷提高，計劃成立獨立事業部。屆時泊寓在架構上將平行於新房事業部，會獲得較高的自主決策權。
雖然決策權較高，但泊寓品牌戰略仍較為謹慎。不同於冠寓和領寓大規模成本投入，泊寓投入相對謹慎，對項目短期盈利能力有更高的要求。近期“萬村計劃”的破產一定程度上也可能會影響未來集團層面上的資源傾斜。
冠寓
不同於其他兩家，冠寓組織架構在一定程度上限制長租團隊的自主決策權。長租公寓僅作為集團存量板塊的一條業務線，在集團中缺少話語權。以上海團隊為例，冠寓上海團隊為同時受龍湖區域公司和冠寓總部管控，區域公司負責投拓，總部負責制定投拓目標和盈利目標，租賃團隊僅負責執行。可能正是由於冠寓上海團隊缺少投拓的自主權利，才會導致龍湖冠寓早期項目選址普遍位於運營難度較大的城郊地區。
領寓
最後來看自主決策權最高的領寓。領寓最大的特色在於其特殊的組織架構——品牌完全獨立於主體企業。旭輝領寓與旭輝集團是合夥人關係，這樣獨立運作的模式給了領寓更大的靈活性和自由度。相比其他房企品牌，領寓敢於去做市場化的嘗試，靈活地對擴張模式進行調整。
從近期擴張速度表現來看，領寓擴張最快，泊寓其次，冠寓最慢，擴張近乎停滯。而擴張速度不同反映這三個品牌擴張戰略不同。
泊寓
萬科泊寓擴張最為保守，雖然進入租賃市場時間較早，但一直採取“穩紮穩打”的策略，以項目盈利為優先考量。泊寓有成熟的風控體系，在項目獲取前，會對項目進行嚴格的財務測算。近期泊寓更偏好於和區屬房管集團合作改造人才公寓。
冠寓
龍湖冠寓剛進入租賃市場時，擴張目標制定過高。為達成擴張目標，部門門店選址存在問題導致後期運營情況不佳，18年下半年開始放緩擴張，開始進入戰略調整期。早期爆發式擴張使得目前龍湖仍處於消化期。
領寓
旭輝領寓始終保持著較高的規模增長，目前上海房源規模為房企第一。積極的擴張策略實則是為遠期IPO上市做準備。為此，領寓選擇“兩極化”的道路，通過管理輸出模式的“輕資產”滿足增速的發展要求，通過增加有充分處置權的重資產物業滿足估值的發展要求。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
三個品牌組織架構不同，企業對於租賃業務的定位也不同。從長租公寓部門的決策權來看，領寓的自主權最高，泊寓其次，冠寓最弱。
泊寓
首先看一下泊寓的組織架構。
作為萬科多元化發展的新路徑，泊寓在集團中的地位在不斷提高，計劃成立獨立事業部。屆時泊寓在架構上將平行於新房事業部，會獲得較高的自主決策權。
雖然決策權較高，但泊寓品牌戰略仍較為謹慎。不同於冠寓和領寓大規模成本投入，泊寓投入相對謹慎，對項目短期盈利能力有更高的要求。近期“萬村計劃”的破產一定程度上也可能會影響未來集團層面上的資源傾斜。
冠寓
不同於其他兩家，冠寓組織架構在一定程度上限制長租團隊的自主決策權。長租公寓僅作為集團存量板塊的一條業務線，在集團中缺少話語權。以上海團隊為例，冠寓上海團隊為同時受龍湖區域公司和冠寓總部管控，區域公司負責投拓，總部負責制定投拓目標和盈利目標，租賃團隊僅負責執行。可能正是由於冠寓上海團隊缺少投拓的自主權利，才會導致龍湖冠寓早期項目選址普遍位於運營難度較大的城郊地區。
領寓
最後來看自主決策權最高的領寓。領寓最大的特色在於其特殊的組織架構——品牌完全獨立於主體企業。旭輝領寓與旭輝集團是合夥人關係，這樣獨立運作的模式給了領寓更大的靈活性和自由度。相比其他房企品牌，領寓敢於去做市場化的嘗試，靈活地對擴張模式進行調整。
從近期擴張速度表現來看，領寓擴張最快，泊寓其次，冠寓最慢，擴張近乎停滯。而擴張速度不同反映這三個品牌擴張戰略不同。
泊寓
萬科泊寓擴張最為保守，雖然進入租賃市場時間較早，但一直採取“穩紮穩打”的策略，以項目盈利為優先考量。泊寓有成熟的風控體系，在項目獲取前，會對項目進行嚴格的財務測算。近期泊寓更偏好於和區屬房管集團合作改造人才公寓。
冠寓
龍湖冠寓剛進入租賃市場時，擴張目標制定過高。為達成擴張目標，部門門店選址存在問題導致後期運營情況不佳，18年下半年開始放緩擴張，開始進入戰略調整期。早期爆發式擴張使得目前龍湖仍處於消化期。
領寓
旭輝領寓始終保持著較高的規模增長，目前上海房源規模為房企第一。積極的擴張策略實則是為遠期IPO上市做準備。為此，領寓選擇“兩極化”的道路，通過管理輸出模式的“輕資產”滿足增速的發展要求，通過增加有充分處置權的重資產物業滿足估值的發展要求。
三個品牌產品設計中最明顯的差異便是產品線佈局不同。目前來看，領寓產品線豐富程度最高，龍湖其次，泊寓產品線相對單一。
泊寓雖然有家庭公寓“合寓”產品線計劃，但新產品線推進緩慢，新推出的“泊寓plus”本質也並未脫離白領公寓產品範疇；冠寓雖然佈局高、中、低三條產品線，但高端線與中端線產品品質區隔不明顯，“核桃”品質與“泊寓plus”相當；領寓雖然覆蓋客群較廣，但藍領公寓產品線“菁社”目前在上海仍無在運營項目。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
三個品牌組織架構不同，企業對於租賃業務的定位也不同。從長租公寓部門的決策權來看，領寓的自主權最高，泊寓其次，冠寓最弱。
泊寓
首先看一下泊寓的組織架構。
作為萬科多元化發展的新路徑，泊寓在集團中的地位在不斷提高，計劃成立獨立事業部。屆時泊寓在架構上將平行於新房事業部，會獲得較高的自主決策權。
雖然決策權較高，但泊寓品牌戰略仍較為謹慎。不同於冠寓和領寓大規模成本投入，泊寓投入相對謹慎，對項目短期盈利能力有更高的要求。近期“萬村計劃”的破產一定程度上也可能會影響未來集團層面上的資源傾斜。
冠寓
不同於其他兩家，冠寓組織架構在一定程度上限制長租團隊的自主決策權。長租公寓僅作為集團存量板塊的一條業務線，在集團中缺少話語權。以上海團隊為例，冠寓上海團隊為同時受龍湖區域公司和冠寓總部管控，區域公司負責投拓，總部負責制定投拓目標和盈利目標，租賃團隊僅負責執行。可能正是由於冠寓上海團隊缺少投拓的自主權利，才會導致龍湖冠寓早期項目選址普遍位於運營難度較大的城郊地區。
領寓
最後來看自主決策權最高的領寓。領寓最大的特色在於其特殊的組織架構——品牌完全獨立於主體企業。旭輝領寓與旭輝集團是合夥人關係，這樣獨立運作的模式給了領寓更大的靈活性和自由度。相比其他房企品牌，領寓敢於去做市場化的嘗試，靈活地對擴張模式進行調整。
從近期擴張速度表現來看，領寓擴張最快，泊寓其次，冠寓最慢，擴張近乎停滯。而擴張速度不同反映這三個品牌擴張戰略不同。
泊寓
萬科泊寓擴張最為保守，雖然進入租賃市場時間較早，但一直採取“穩紮穩打”的策略，以項目盈利為優先考量。泊寓有成熟的風控體系，在項目獲取前，會對項目進行嚴格的財務測算。近期泊寓更偏好於和區屬房管集團合作改造人才公寓。
冠寓
龍湖冠寓剛進入租賃市場時，擴張目標制定過高。為達成擴張目標，部門門店選址存在問題導致後期運營情況不佳，18年下半年開始放緩擴張，開始進入戰略調整期。早期爆發式擴張使得目前龍湖仍處於消化期。
領寓
旭輝領寓始終保持著較高的規模增長，目前上海房源規模為房企第一。積極的擴張策略實則是為遠期IPO上市做準備。為此，領寓選擇“兩極化”的道路，通過管理輸出模式的“輕資產”滿足增速的發展要求，通過增加有充分處置權的重資產物業滿足估值的發展要求。
三個品牌產品設計中最明顯的差異便是產品線佈局不同。目前來看，領寓產品線豐富程度最高，龍湖其次，泊寓產品線相對單一。
泊寓雖然有家庭公寓“合寓”產品線計劃，但新產品線推進緩慢，新推出的“泊寓plus”本質也並未脫離白領公寓產品範疇；冠寓雖然佈局高、中、低三條產品線，但高端線與中端線產品品質區隔不明顯，“核桃”品質與“泊寓plus”相當；領寓雖然覆蓋客群較廣，但藍領公寓產品線“菁社”目前在上海仍無在運營項目。
說到房企長租品牌，萬科泊寓、龍湖冠寓、旭輝領寓由於較高的知名度總是不可避免地被提及。這些品牌在許多維度也有相似之處：同樣為典型的規模型品牌，有較高的市場佔有率；同樣背後有資金強大的主體企業兜底；同樣主推白領公寓產品線……但深入瞭解後，分析師發現這三大品牌業務背景、產品設計、運營管理等各個維度都截然不同，下面將為大家詳細盤點三大品牌之間的差異。
三個品牌組織架構不同，企業對於租賃業務的定位也不同。從長租公寓部門的決策權來看，領寓的自主權最高，泊寓其次，冠寓最弱。
泊寓
首先看一下泊寓的組織架構。
作為萬科多元化發展的新路徑，泊寓在集團中的地位在不斷提高，計劃成立獨立事業部。屆時泊寓在架構上將平行於新房事業部，會獲得較高的自主決策權。
雖然決策權較高，但泊寓品牌戰略仍較為謹慎。不同於冠寓和領寓大規模成本投入，泊寓投入相對謹慎，對項目短期盈利能力有更高的要求。近期“萬村計劃”的破產一定程度上也可能會影響未來集團層面上的資源傾斜。
冠寓
不同於其他兩家，冠寓組織架構在一定程度上限制長租團隊的自主決策權。長租公寓僅作為集團存量板塊的一條業務線，在集團中缺少話語權。以上海團隊為例，冠寓上海團隊為同時受龍湖區域公司和冠寓總部管控，區域公司負責投拓，總部負責制定投拓目標和盈利目標，租賃團隊僅負責執行。可能正是由於冠寓上海團隊缺少投拓的自主權利，才會導致龍湖冠寓早期項目選址普遍位於運營難度較大的城郊地區。
領寓
最後來看自主決策權最高的領寓。領寓最大的特色在於其特殊的組織架構——品牌完全獨立於主體企業。旭輝領寓與旭輝集團是合夥人關係，這樣獨立運作的模式給了領寓更大的靈活性和自由度。相比其他房企品牌，領寓敢於去做市場化的嘗試，靈活地對擴張模式進行調整。
從近期擴張速度表現來看，領寓擴張最快，泊寓其次，冠寓最慢，擴張近乎停滯。而擴張速度不同反映這三個品牌擴張戰略不同。
泊寓
萬科泊寓擴張最為保守，雖然進入租賃市場時間較早，但一直採取“穩紮穩打”的策略，以項目盈利為優先考量。泊寓有成熟的風控體系，在項目獲取前，會對項目進行嚴格的財務測算。近期泊寓更偏好於和區屬房管集團合作改造人才公寓。
冠寓
龍湖冠寓剛進入租賃市場時，擴張目標制定過高。為達成擴張目標，部門門店選址存在問題導致後期運營情況不佳，18年下半年開始放緩擴張，開始進入戰略調整期。早期爆發式擴張使得目前龍湖仍處於消化期。
領寓
旭輝領寓始終保持著較高的規模增長，目前上海房源規模為房企第一。積極的擴張策略實則是為遠期IPO上市做準備。為此，領寓選擇“兩極化”的道路，通過管理輸出模式的“輕資產”滿足增速的發展要求，通過增加有充分處置權的重資產物業滿足估值的發展要求。
三個品牌產品設計中最明顯的差異便是產品線佈局不同。目前來看，領寓產品線豐富程度最高，龍湖其次，泊寓產品線相對單一。
泊寓雖然有家庭公寓“合寓”產品線計劃，但新產品線推進緩慢，新推出的“泊寓plus”本質也並未脫離白領公寓產品範疇；冠寓雖然佈局高、中、低三條產品線，但高端線與中端線產品品質區隔不明顯，“核桃”品質與“泊寓plus”相當；領寓雖然覆蓋客群較廣，但藍領公寓產品線“菁社”目前在上海仍無在運營項目。
從運營拓客來看，三個品牌客戶渠道側重也有很大的不同。
泊寓
泊寓在三個品牌中渠道費用最低。貝殼、58等常見租房垂直渠道由於20%月租金的抽成佣金使得營銷成本支出較高。為降低營銷成本，泊寓更願意將營銷成本投入在自有渠道的培育上，逐漸增加線上自有渠道拓客佔比。
冠寓
冠寓客戶渠道與大多數租賃品牌相同，拓客缺乏亮點。但可以看到，冠寓近期開始在B端租賃市場做一些嘗試，希望通過“冠企薈”積累和培育企業客戶。
領寓
相比前兩個品牌，領寓在拓客渠道上做了更多的創新與嘗試。為提高線上客戶轉化率，領寓引入了大數據營銷渠道，將營銷成本投入到郵箱、搜索引擎、需求方平臺等互聯網常用的營銷渠道。互聯網渠道對於長租公寓的適用性等待驗證，但領寓作為第一個“吃螃蟹”的長租品牌，已經處在租賃行業發展的前列。
總結
落地表現的不同本質上是品牌戰略的不同
泊寓、冠寓、領寓各維度的不同表現，歸根結底還是品牌戰略的差異。發展路徑決定了品牌的發展階段和落地表現。品牌的分化發展是行業的必然趨勢，租賃2.0時代即將到來——長租品牌不會再單一追求平效，會有強開發、強設計、強運營、強規模、強溢價的多樣企業出現。
正是在這樣的背景下，克而瑞深度課研小組對上海各大長租品牌展開訪談、調研，正在製作《上海租賃全品牌圖鑑》，幫助大家深入瞭解上海各個長租品牌的發展現狀、獨特優勢，甚至於未來合作機會與標準，進而促進業內的交流與合作。圖鑑預計將在下半年正式發佈，歡迎大家多多關注。