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1 政府政策助力+汽車產業引領，促進日本汽車零部件產業快速發展

1.1 日本汽車零部件行業緊跟汽車行業發展步伐

回顧日本汽車零部件產業發展的六個階段，產品標準化、政府扶持、產業結構調整、技術改革與對外擴張是行業快速發展的主要關鍵因素。日本汽車零部件發展的第一階段（1945-1955 年）主要以生產貨車為主，開始少量為轎車配套，並開始進行產品標準化。接著第二階段（1955-1960 年），由於較多民企的生產規模小，技術低，日本政府對汽車零部件工業開始進行扶植，以引進先進技術設備為主要目標,促進研究機關與民間企業合力開發,推行標準化, 協調民間企業技術、國外先進技術和國家發展目標。零部件廠開始重新組合,並初步形成垂直分工的三層“系列集團”。在第三階段（1961-1965 年），汽車零部件行業開始提高質量、降成本，以及形成批量生產，較多以及零部件生產工廠具備強技術與產品開發能力。第四階段（1966-1970 年），汽車零部件製造水平提高，往技術安全化轉型。為適應汽車工業的發展,零部件產業技術向無公害化、安全化的綜合方向發展,以形成良好的社會環境。進入第五階段（1971-1985 年），汽車零部件行業進行重組，向電子化、無公害化發展以提升國際競爭力，以及適應整車擴大出口及降低生產成本、降低油耗、控制排放等嚴格要求。當時部分不能適應的廠商被淘汰,行業進行了聯合重組,部分工廠獲得了大發展。後面在第六階段（1986 之後），是日本汽車零部件行業國際化的時期，展開了強大的海外戰略,在海外大量設廠並進行資本輸出。

隨著 50-60 年代轎車逐步邁向批量生產，日本零部件產業的技術和產品開發能力逐步提升，也形成了三級的企業配套結構。1945-1955 年日本汽車產業處於戰後恢復貨車生產階段，此階段後期開始引進轎車生產製造技術,小批量進口散件組裝轎車。1955 年日本生產轎車 2 萬輛，當時零部件工業以生產貨車零部件為主,開始少量為轎車配套。1955-1960 年間,日本政府對汽車工業採取了保護、扶植政策,轎車大批量生產體制基本確立,豐田公司建成了大批量轎車生產工廠。為適應大批量轎車生產配套,大型零部件工廠開始進行技術革新,從國外引進技術和先進的管理。零部件廠開始重新組合,形成垂直分工的“系列集團”，初步形成三級零部件企業結構。1961-1965 年是日本進入世界汽車工業大國行列的時期,此間開放了轎車進口市場,並建成了多座世界一流的大批量生產的轎車工廠。同時，日本多條高速公路開通也帶動了汽車普及的狂潮，帶動大量的市場需求。這期的一級零部件生產工廠進行了大投入和改造,並具備了相當強的技術開發和產品開發能力，零部件行業整體也形成三級配套結構。

緊跟汽車產業 60-70 年代的發展步伐，日本汽車零部件行業通過合併重組，提高工藝和製造水平，以及向安全化、無公害化和電子化發展，逐步提高國際競爭力。1966-1970 年日本繼美國之後成為世界第二汽車生產大國，1970 年汽車產量達 529 萬輛,其中轎車產量已超過 50%,達 318 萬輛。日本政府大力倡導國內企業合併重組，以及“慎重與外資合作或引進外資”。日產公司於 1966 年與王子汽車合併、1968 年與富士重工實施業務合作；豐田公司也分別於 1966、1967 年與日野和大發簽署合作協議。它們不僅構建起從卡車到轎車的全系列產品體制, 還分別組成“協豐會”、“寶會”等零部件系列供應體制。伴隨著汽車工業集團的改組,零部件行業進行了結構調整，適應了汽車工業的發展而再度大量引進技術,提高其工藝裝備和產品製造水平。1971-1985 年，日本成為世界第一汽車生產大國,汽車出口大量增長。為適應整車擴大出口及降低生產成本、降低油耗、控制排放等嚴格要求,部分不能適應整車配套要求的零部件產品被淘汰,隨之零部件行業又進行一次聯合重組,部分工廠獲得了大發展。這些工廠廣泛採用了電子先進技術,從而提高了日本汽車產品在國際市場的競爭力。1986 年以後,日本的汽車零部件行業跟隨汽車行業的擴張步伐也展開了強大的海外戰略攻勢,在海外大量設廠並進行資本輸出。

1.2 日本政府政策在早期大力扶植汽車零部件行業國產化，限制進口以及國外資金對該產業的滲透

日本政府在汽車零部件行業的發展過程中出臺了大量保護與扶植政策，以加快國產汽車零部件的質量和技術發展，使其用不到 30 年的時間就發展到可與歐美世界抗衡。日本政府對民族汽車零部件工業的保護和支持主要包括以下 4 個方面：第一，限制汽車及零部件產品的進口，限制國外資本向本國汽車工業滲透。1936年，日本政府和軍部制定《汽車製造事業法》，限制外國汽車的車體和零部件進口，保護民族汽車產業。1937年，日本又相繼制定了《進出口物品臨時處理法》和《臨時進出口許可規則》，嚴格限制物品進口，外國汽

車製造廠進一步受到打壓。在國家強力政策的支持下，日本汽車和零部件產業迅速成長。第二，對本國汽車及零部件製造企業進行資金、稅收、貸款等方面的支持。1952 年，日本政府制定《企業合理促進法》，指出汽車生產的關鍵設備可加速折舊，增加企業自留利潤。1957 年，日本政府實施《租稅特別措施法》，允許企業對符合條件的機械設備計提特別資產折舊。1962-1963 年日本政府出臺《汽車分期付款銷售法》、《私人汽車貸款》，從開發銀行、中小企業金庫籌資,對科研重點課題及所需設備進行資金低利貸款。第三，扶植本國汽車零部件企業，鼓勵汽車及零部件國產化。日本政府出臺的《汽車國產化政策》、《汽車零部件優良品的認證規則》、《機械工業振興臨時措施法》從不同方面激勵汽車零部件行業加快國產化進程。第四，促進國內企業產品質量、技術提升，提高產業的國際競爭力。1949-1951 年的《日本標準化法》和《日本計量法》對汽車零部件產品的標準化、計量測試方法等在技術手段上制定了規範，促進汽零行業產品質量提升。1960-1965 年《國民收入倍增計劃》使各大公司進行大規模投資，提高技術管理水平。1978 年日本政府提出《特定電子工業及特定機械工業振興臨時措施法》、《特定機械情報產業振興臨時措施法》和修改《排放及噪聲法規》推動了日本汽車零部件產業的技術提升，使日本小型車以其油耗低、重量輕、質量好、設施完善、價格低廉等優勢一舉打入國際市場。

2 日本汽車零部件企業對外擴張自八十年代起進行技術創新與全球化佈局延續至今

2.1 八十年代日本汽車零部件開啟國際化進程，出口佔比大幅增長

日本 80 年代汽車零部件出貨量與消費量保持穩定增長，出口量呈現大幅增長，佔出貨量比例在 4 年間上升 6 個百分點至 18.3%，顯示外部需求正逐步增加。根據美國大使館報告，日本 1982-1986 年的汽車零部件的出貨量從 1982 年的 376.92 億美元上升至 1986 年的 545.24 億美元，CAGR 為 9.67%，持續穩定上升。其中，日本汽車零部件的消費量從 1982 年的 332.35 億美元上升至 1986 年的 450.15 億美元，CAGR 為 7.88%；顯示日本國內消費量增長也較為平穩。日本國內消費量較為平穩，但進口量增速較快，主要是涉及金額較少，佔總消費量只有從 1982 年的 0.5%增加至 1986 年的 1.1%；進口量由 1982 年的 1.5 億美元上升至 1986 年的 4.97億美元，CAGR 為 34.51%。零部件出口量方面，由 1982 年的 46.97 億美元上升至 1986 年的 100 億美元，CAGR為 20.79%，出口佔出貨量比例在 1982-1986 年間逐步上升，由 12.5%上升至 18.3%，4 年間上升近 6 個百分點，顯示外部需求正逐步增加。

日本汽車零部件行業重視研發，在 80 年代就開始增加研發支出，至 86 年研發佔比已達到 2.6%。汽車零部件的研發在汽車零部件行業中佔著很重要的地位，技術進步和質量保證主要依靠增加研發來帶動整個行業的發展。伴隨著 80 年代日本汽車零部件出貨量的增加，他們的研發支出也在不斷增加。日本零部件企業在1982-1985 年的研發支出分別為 8.93、9.2、10.69 和 12.34 億美元，平均年變化率為 2.4%；研發支出佔銷售比也從 2.4%上升至 2.6%,顯示研發投入在逐步增加。

1982-1985 年日本零部件對北美的出口佔比大幅增加至接近一半，對歐洲的出口保持相對穩定，對亞洲和其他的出口有所下降。雖然日本汽車零部件行業 1982-1985 年的出口量持續增加，但是出口的不同地區卻呈現出不同的變化趨勢。其中對北美的出口佔比最高，從 1982 年的 26.66%上升至 1985 年的 48.9%，3 年間大幅增加 23.2 個百分點，顯示北美對日本汽車零部件需求大幅提高。對亞洲的出口金額變化不大，所以佔比會有所下降，從 1982 年的 23.17 %下降至 1985 年的 15.18%。對歐洲出口方面，金額穩步增加，出口佔比1982 年為 13.66%，1985 年為 11.5%，整體相對穩定。

2.2 日本汽車零部件企業 80 年代末跟隨日本整車廠在美國進行投資

日本汽車零部件企業在 80 年代跟隨著日本汽車廠而擴大對美投資，其中 1987-1989 年是投資高潮時期。隨著 80 年代日本汽車的海外擴張，由於日本國內市場飽和整車客戶要求他們在國外跟進，日本零部件企業面臨著走向全球的壓力。在美國的日本汽車廠發現當地的供應商基礎設施不適合他們的需求，所以日本汽車零部件企業也紛紛跟隨汽車廠商海外擴張的步伐而擴大海外投資。整個 20 世紀 80 年代，日本供應商在美國一共建立了 234 個零部件工廠。80 年代早期日本汽車零部件行業對美的投資數量還比較低，1982-1986 年的投資工廠數量分別為 5、7、3、15、17。80 年代後期 1987-1989 年是投資的高峰階段，對美的投資設備工廠數量分別為 50、62 和 63。海外投資給日本汽車產業帶來了新的機遇，同時也帶來了新的挑戰和壓力。由於美國的產量較小，企業無法獲得與日本相同的規模經濟，供應商在海外投資時會承擔較大的負擔。所以在上世紀 90 年代初，對美投資的企業數量開始下降，在 1992 年只有 2 家，這標誌著第一波擴張的結束，也預示著在海外較難盈利的供應商和組裝商的撤退。

1982 年至 1989 年間，七家日本附屬的汽車整車廠相繼在美投產，在 1992 年產能高達 214 萬件。1982年本田率先於美國馬里斯維爾鎮投產，產能達 36 萬件每年，而後又於 1989 年在美國 East Liberty,OH 投產，年產達 15 萬件。接著，日產於 1983 年在美國 Smyma,TN 投產，產能高達 45 萬件每年。1984 年，由豐田與通用兩大汽車巨頭在美國加利福尼亞州共同成立的一家合資公司——新聯合汽車製造公司年產達 30 萬件每年；而馬自達、豐田、三菱和五十鈴也相繼於 1987-1989 年間在美國投產。整體來看，這 7 家日本附屬的汽車工廠在美國 1992 年的年產量達到 214 萬件。

日本汽車零部件企業在美國主要圍繞三大整車廠，主要由子公司構成，也包括少量合資公司。遷移至美國的汽車零部件公司共有兩種基本類型的所有權風格。 第一種類型是子公司或單一所有權（集團成員），由一家日本公司獨資擁有；第二種是合資企業（非集團成員）。1991 年日本三大整車廠日產、豐田和本田在美國的子公司分別為 24、23 和 19 家，非集團成員的合資公司分別為 6、7 和 0 家。這些零部件公司的分佈地點也較為廣泛，其中日產在美國的所有零部件公司分佈在 68 個地點，豐田的更分佈在 70 個地點，而本田的分佈相對集中在 27 個地點。

日本汽車零部件在美國 90 年代設立企業員工規模大量集中於 50-499 人的範圍，中小型公司較多。根據JASID，日本汽車零部件企業在美設立的員工規模數分別為 1-49 人、50-499 人、500-999 人和 1000 人以上的公司數分別為 40、192、16 和 8 家，顯示主要企業員工數在 50-499 人區間。在各員工規模人數區間，一共有最多招聘人員的是 50-499 人的區間，共招聘了 39,480 人，所有總招聘人員達到 62,422 人。

日本汽車零部件在美設立的公司和招聘的員工集中於美國中西部和中南部。1989 年日本汽車零部件企業在美國設立的所以公司中，有 35.1%的公司位於美國的中西部地區，有 6.1%的公司位於美國中南部地區。1991 年位於中西部的日本零部件公司增加到 56.4%，位於中南部的公司增加到 22.8%,即日本汽車零部件在美國設立的公司合計有 79.2%的數量集中於美國的中西部和中南部。受到公司位置的集中度的影響，日本汽車零部件企業的員工也普遍集中於美國的中西部和中南部，員工集中於美國中西部和中南部的佔比從 1989 年的 66%%上升至 1991 年的 73.1%。

2.3 日本汽車零部件企業在 21 世紀後仍加速海外擴張和全球化佈局

日本汽車零部件行業進出口仍舊維持著雙增長趨勢，出口金額約為進口的 3 倍。在 1986 之後日本已成為世界第一的汽車生產大國，汽車出口量逐年增長。伴隨著日本汽車出口的大幅增加，零部件行業也展開了強大的海外戰略攻勢 ,在海外大量設廠並進行資本輸出。當時日本生產的四輪車的 1/6、二輪車的 1/4,以及許多散裝的零部件都輸出到世界各地,以積極推進國際化的進展。如今，日本汽車零部件出口量的增長幅度雖有所下降，但增長的趨勢一直保持至今，出口量從 2010 年的 55318 億日元增長至 2017 年的 66502 億日元，七年的 CAGR 為 2.67%，出口量約為進口量的 2.7 倍。進口量從 2010 年的 13541 億日元增長至 2017 年的 24090億日元，七年的 CAGR 為 8.46%。

日本汽車零部件出口佔比較高，其中亞洲和北美是主要出口地區，共佔 70%。根據 JAPIA 的出口產值和總產值，2016 年日本汽車零部件的出口佔比高達 30.3%。其中銷往亞洲的零部件產值高達 23614 億日元，佔總出口額的 39.6%，是所有出口地區中佔比最高的，中國更是日本所出口的國家中最大的零部件進口國。而 80 年代排在第一的是北美，在 2016 年排名第二，出口往北美的汽車零部件產值為 17469 億日元，佔總出口額的 29.27%。排名第三是歐洲，佔比為 17%。

日本汽車零部件出口種類繁多，以汽車配件、活塞發動機、內燃機電子部件和橡膠輪胎等高附件值零部件為主，佔比共達到 87%。在出口的汽車零部件中，價值佔比最高的前三種是汽車配件、活塞發動機和內燃機電子部件和橡膠輪胎，分別佔比達 58.2%、17.4%、6.1%和 5.3%，合共佔比達到 87%。汽車配件主要包括車頂、車身、懸架裝置、驅動軸、消音器、排氣管和郵箱等。其中除了汽車擴音器、收音機、帶有引擎的底盤和車用坐墊的 17 年出口量與上年同期比（分別為 52.1%、65.82%、93.78%和 77.03%）是負增長外，其他細分種類的汽車零部件的出口量都是保持正增長趨勢。

日本生產的汽車零部件種類齊全，滿足市場不同需求。日本汽車零部件主要八大類：發動機零件、電氣設備和電子元器件、電氣和電子部件、驅動器和傳導和處理設備的部件、懸架和制動系統部件、汽車車身零件、附件和信息相關零件。其中產值佔比最高的是驅動器和傳導和處理設備的部件，產值佔比 21.8%，主要包括離合器蓋、離合器從動盤、手動變速器、自動變速器、轉向軸、轉向助力裝置、等速萬向節、傳動軸、前軸、後軸、車輪（鋼質、輕合金質）和變速操縱桿。佔比第二高的是汽車車身零件，佔比 21.2%，主要包括轎車衝壓件、底盤框架、保險槓、儀表板和麵板、燃料箱、窗框、車門手柄及鎖、座椅及座椅彈簧、座椅安全帶、安全氣囊、反射鏡和防震橡膠。佔比相對較低的分別是信息相關零件和懸架和制動系統部件，佔比分別是 4.2%和 5.2%。

日本汽車零部件行業步入 20 世紀後，維持較為平穩的海外擴張速度，在中國和東盟的佈局最廣，佔比超過 54%。根據日本汽車零部件工業協會統計，日本汽車零部件企業在海外的法人數由 2001 年的 1142 家增長至 2016 年的 2014 家，複合增長率為 3.85%，增長速度較為平緩。從日本零部件企業海外法人的地區構成來看，地處於東盟的海外法人數最多，2016 年達到了 558 家，佔比高達 27.7%。其次是中國，海外法人達到了 537 家，佔比 26.7%。這兩個地區合共佔超過 54%，而且在近 5 年保持每年上升趨勢。

外資汽車零部件 TOP 企業紛紛加速全球化佈局，在全球設立的生產基地和與研發中心來增強國際競爭力。2017 年全球汽車零部件排名第一的博世在海外已經擁有 440 個生產基地，這些生產基地覆蓋 60 個不同的國家。日本最大的汽車零部件企業電裝公司在海外擁有 184 個生產基地，覆蓋 35 個國家，電裝還在 7 個國家設立了 10 個研發中心。而全球排名 13 位的日本矢崎公司也在 35 個不同的國家擁有 114 個生產基地，在 14 個國家設立了 21 個研發中心。實力雄厚的外資汽車零部件企業紛紛在海外設立生產基地和研發中心，加速全球化佈局，通過整合全球資源以提升企業的國際競爭力。零部件頭部企業已在全球擁有過百個生產基地，而擁有生產基地較多的企業也普遍會佈局較多的研發中心。

3 日本汽車零部件行業集中度高，與整車廠商協作能力強，行業壁壘高

3.1 日本汽車零部件行業集中度高、企業實力強、產品專業度高

日本汽車零部件產業在世界百強榜上擁有最多企業及最高營收規模，國際競爭力極強，與美國和德國佔據了世界近 70%的份額。2017 年全球汽車零部件配套供應商百強排行榜中，國家數量最多的是日本，達到28 家，佔比為 28%。排名第二和第三分別是美國的 22 家和德國的 16 家，佔比分別是 22%和 16%。總體來看，這三個國家在汽車零部件百強榜中已佔據了 66%，剩下的國家如韓國、中國等只有個位數的佔比。從2017 年汽車零部件企業百強榜中各國的總營收金額看，日本的汽車零部件企業營收額最高，達到了 2206.7億美元，佔比約 28%。其次為德國和美國，總營收額分別為 2015.6 和 1198.8 億美元。三大國的營收總額佔總體 7816 億美元中約 69.3%，顯示零部件營收主要集中在這三個國家。

日本汽車零部件企業實力雄厚，在營收排名前 20 榜中佔比最多，達到 35%，與德國企業佔據了前 20 中的 65%。2018 年全球汽車零部件企業排名 TOP20 中，有 7 家為日本大型汽車零部件企，是世界上擁有排名全球前 20 的汽車零部件企業最多的國家，佔比超過三分之一，實力雄厚。其次為德國，排名榜前 20 的汽車零部件企業中擁有六家，連同日本已佔據世界前 20 中 65%的數量。繼德國後，美國和法國各有 2 家企業進入前 20 榜中，而中國目前只有一家汽車零部件企業—延鋒。

日本汽車零部件行業的企業規模較為分散，但集中度高，最大型企業的產值佔據整體的 60%以上。根據屬於日本汽車零部件工業協會（JAPIA）的 346 家企業在營業額方面的統計,營業額在 100 億日元以下的企業儘管在數量上佔總數的 42.8% , 但是產值卻僅佔 2.39% 。反而營業額超過 2000 億日元的企業雖然只佔總數的7.5% , 但是產值卻高達58.6%，是所有營收區間中產值佔比最高的，其他營收區間的佔比只有10%左右。從對企業人員規模的統計方面, 2000 人以上的企業數量佔總數的 12.43% , 但是產值卻佔總數的 66.6%；而 300人或以下的企業在總數上佔比 46.5%接近一半 , 但是產值上僅佔 4.01%。整體來看, 日本汽車零部件行業的企業規模較為分散，但產值集中度很高, 大型的零部件企業佔據了超過一半的產值份額 。

日本汽車零部件專業化程度很高，零部件收入佔比 90%以上的企業佔超過一半，佔據行業產的 60%。從產品專業度方面分析，日本汽車零部件產品佔企業總產品比例達到 90%以上的企業數量有 174 家，佔比 50.3%超過一半 , 且其營業額比例達到總數的 60.3%。汽車零部件產品佔企業總產品比例在 50%或以下的企業僅有67 家，佔比為 19.4% , 其營業額也只佔到總數的 9.3%。整體來看，日本汽車零部件企業的產品專業化程度很高 , 各零部件企業實現了生產專業化協作 , 這也是日本汽車零部件企業在世界處於領先地位的原因之一。

日本與德國汽車零部件企業保持高研發投入，企業研發佔比達到 6%以上，技術領先有保障。根據 2017年的典型零部件企業研發佔比，德國和日本的企業高度重視研發投入，研發佔比達到 6%以上的企業有 5 家企業。其中，德國博世和美國德爾福研發佔比最高，各達到 9.7%，接著就是日本電裝和日立汽車系統，研發佔比分別是 9.1%和 6.8%，而排名第五的是德國大陸的 6%。相對於法國的汽車零部件企業佛吉亞研發資金佔比為 5.2%和法雷奧研發資金佔比為 5.4%，韓國的汽車零部件企業現代摩比斯、現代威亞和現代帶摩西研發資金佔比為 1.5%、0.8%和 3.8%。日本汽車零部件企業的高研發投入特徵會使日本汽車零部件產品的技術領先更有保障，在國際競爭上佔據更有利的地位。

3.2 日本汽車零部件企業與整車廠保持高度協作，重點專注研發和設計

日本整車廠與零部件採取垂直協作的金字塔結構（經連會）關係，並逐漸形成雙向壟斷的模式。日本汽車零部件企業較多及分散, 為了把龐大的汽車零部件工業組織起來,日本採取了多層次的轉包體制。日本整車製造廠的零部件自制率僅在 30%左右，其餘的 70%的零部件從協作配套廠採購，所以很大程度上依賴於零部件生產廠，主機廠與零部件廠的關係為多層次的垂直協作關係，稱為“keiretsu”金字塔結構關係，中文為經連會。在 20 世紀 60 年代初到 90 年代初，日本零部件供應商形成了等級制，由一級供應商（通常具有強大核心競爭力的中型企業）領導，從二級供應商外包，後者又從第三級供應商購買等級供應商，並依賴於非常小的家族企業的低附加值零件。以此模式，主要供應商將部分調整成本轉移給二級供應商，二級供應商又將部分供應商轉移到三級供應商，領先的一線公司迎合了不止一個買家，而且由於他們的技術知識可擁有顯著的議價能力，四級公司相對是低技術，所以較受買家的生存支配。

通過這種垂直分工協作體系，零部件企業通過與汽車製造商建立密切的公司關係，專注於定製，從而追求專業化和持續的質量改進。主機廠則可以獲得超過企業內自己製造的專業化分工效果，逐漸形成自己的系統零部件供應體系和廣泛的協作網來得到長期穩定的訂貨，並能夠引入競爭機制，刺激零部件企業在競爭中降低成本，提高質量。各汽車廠商也希望眾多的零部件廠能夠長期穩定供貨,從而構成了雙向壟斷的模式，整車廠對其供應體系中的汽車零部件廠都儘量做到資金和技術上的支持。

歐美模式注重自由選擇，公平競爭下使得零部件企業盡力發展及提高產品水平。歐美模式具有自由選擇的特徵,以“貨比三家”為基礎,擇優選購,不受任何壟斷的制約。歐洲以德國為代表,汽車公司與汽車零部件廠保持相互自由的企業關係,整車廠對其汽車零部件的採購完全自由,並不受零部件廠的任何制約。美國的汽車零部件發展模式與歐洲基本相約。在美國,整車廠多年來與零部件廠的責任分明,兩者之間沒有形成親密的夥伴關係。美國以這種自由選擇方式使零部件企業爭得了與汽車公司完全平等的地位。這樣促進了汽車零部件企業自由的市場競爭,擺脫了整車廠的牽制,同時也使零部件企業拋棄了銷售的依賴性,需要時常為產品找出路,從而迫使汽車零部件企業盡力發展、提高自己的產品技術水平，以及建立起經濟規模。

日本汽車零部件企業與整車企業“協作”與“獨立”並行。日本零部件供應商與整車廠主的關係要有兩種。第一種類型是子公司或單一所有權，大多是這類型，而第二種是合資企業，整體相對較少。從以下 1990年的數據額看到大多數主要零部件供應商是整車廠商的附屬公司或子公司;透過股票橫向持有。在 1990 年，167 家零部件製造商與汽車製造商建立了股權關係;其中整車廠為其最大股東的有 53 家零部件企業，佔比近三分之一。另外，1990 年是整車廠持股零部件企業達到 30%或以上就已成為最大股東，其中最多是日產，接著是豐田和本田。透過股權關係，整車廠與零部件企業的利益分享創造了一種相互依賴的關係：零部件供應商依賴於整車廠商的銷售並經常的融資需求，而整車廠商依賴於零部件企業的技術進步和產品質量保證。這種相互依賴性導致大多數供應商的客戶和產品規範化，但很少整車廠商依賴任何單一供應商的單一部件，主要是整車廠的採購政策需關注幾項核心：（1）強調零件製造商在零件開發和設計中發揮作用。（2）強調應用“即時”交付系統來大幅減少庫存降低成本。（3）重視發展模型變革的能力，新模型變更需要零件製造商快速開發出合適的零件。（4）進口零件和本地採購零件。

日本汽車零部件企業與整車企業“協作”與“獨立”並行，採取垂直協作的金字塔結構（經連會）關係,主要有以下特點：

1）整車廠商與零部件廠商穩定和緊密的關係。相當多的零部件廠商，特別是一級的廠商會和特定的整車廠維護長期和穩定的貿易關係，有相當強的穩定性，體現出“集團化”的，而整車廠一般對零部件廠發展的強有力的支持。

2）整車製造廠與零部件廠的技術人員交流非常頻繁，技術上互相支持的力度大。日本非常重視獨立的科學研究與技術創新，而且研究機構與工廠緊密溝通，及時把技術引進、技術消化與技術創新結合起來，使其技術水平不斷提高直至位居世界前列。整車廠商重視的是在設計圖紙確定前期，會進行“開發設計比賽”的競爭，根據零部件廠商的設計開發能力和長期的改善能力等更多方面在開發的早期階段選定零部件供應廠商。整車廠商每 4 年推出一次模型變更;零件製造商必須以具有競爭力的價格快速開發出合適的零件。

3）主機廠與配套廠之間距離越近，產品的庫存量降低，節約成本及縮短開發週期。日本的整車製造廠要求零部件企業同步進行開發，以利於節約開發成本，縮短開發時間。由主機廠認可後按圖紙進行生產供貨，這在促進協作配套廠提高技術能力的同時，也縮短了新車的開發週期。

4）JIT 生產系統的緊密協作可減少缺陷和減低成本。80 年代日本汽車廠家生產體制的特徵之一是以“just in time TQC”(適時全面質量管理) 為基礎，靈活的生產週期化、持續的質量改善和成本降低的體制。即時（JIT）生產旨在通過在需要時生產所需數量的正確零件和材料來實現最有效的資源分配，在需要時生成所需的確切數量，並且具有最小的缺陷，及時允許靈活的響應市場需求，通過大幅減少庫存降低成本。

對比美國，日本零部件企業更注重研發和設計能力，以及專注提高交付能力和產品質量，但隨著規模壯大，經連會組織的特點會使得較難大規模接受訂單及應變市場變化。對比日本，美國整車廠一般進行了所有自己的研究和設計，按詳細圖紙設計進行招標，主要根據投標價格為基準向多個零部件廠商訂貨，而日本整車廠商更多的是在設計圖紙確定前期，所以區別在於汽車零件適合參與生產給定汽車零件的一些研究和設計的意願和能力程度。另外就是提供即時的交付能力和產品可靠性。日本零部件廠商與整車廠的距離相對較近，而且產品缺陷率都較低，受益於日本零件公司擁有更多的研究和設計經驗以及工程人員，導致日本零部件企業實現全面質量控制。除此之外就是公司治理，日本通過工程師轉移專業知識和提供指導，以及在總公司和海外單位之間建立的人際關係；西方供應商就主要通過使用手冊和內部培訓將當地人員的權力委託給當地人員控制零件質量。

西方汽車零部件製造商採用的大型組織和規範化，標準化運作方式更適合追求規模經濟，以通過模塊實現通用產品和共享組件的大規模生產或生產。日本汽車零部件製造商採用的 keiretsu（經連會）附屬組織和管理方法的優勢將在他們的產品質量，與汽車製造商密切溝通，專業生產產品時最大化高附加值。日本的經連會基於長期穩定的關係和相互信任，過於僵化，缺乏靈活性，小批量接受訂貨使跨國化經營步驟緩慢, 企業間合作困難, 面對市場應變能力較差。

4 電裝緊跟豐田步伐，逐漸壯大，相互助力

4.1 電裝發展歷經三階段，合作與擴張是成長的催化劑

1940-1969 年，日本電裝從豐田集團獨立出來，成為一家綜合性汽車零部件製造商，並與德國博世進行技術合作，在技術和管理上都取得了長足的進步。在 1949 年 12 月，繼承了原豐田汽車電氣部件分部的電裝公司成立，成立之初擁有 1500 萬日元的資產和 1445 名員工，豐田對其提供了資金、技術、訂單支持。1953年，電裝與德國博世簽署了一份為期 3 年的關於生產電子零件、燃油噴射泵和火花塞的技術協議，通過從博世那學到的技術知識，電裝的產品線逐漸擴張為包括汽車空調、發動機調節設備和燃油噴射系統等各個領域。通過與博世的合作，電裝意識到公司對技術人員的缺乏，尤其是懂得先進機器操作及外語溝通能力的員工。在 1954 年，電裝領導投入資金開設了電裝技術培訓學校，是一個經過日本政府批准的內部初級專科學校，專門為電裝公司培養會操作先進機器且技術嫻熟的員工。這一舉動也為電裝培養了大量的各方面的人才，為電裝公司接下來的迅猛發展快速擴張打下了堅實的基礎。進入 60 年代，電裝對產品質量的高要求也首次得到了回報，在 1961 年獲得了戴明質量控制獎，這是世界質量方面的三大獎項之一，也是日本國內質量管理領域的最高獎。1966 年，電裝邁出了在海外的第一步，在芝加哥和洛杉磯分別成立了分支機構，這也是電裝在日本以外的第一個分部。同時，聯絡辦公室也在紐約和蒙特利爾投入使用，電裝開始佈局北美市場。1968年電裝設立集成電路研發中心，順應電子化趨勢以實現集成電路的完全自主生產。

1970-1989 年，日本電裝加快海外擴張步伐，積極佈局全球化。1970 年，電裝與豐田共同推出一個電子控制自動變速箱。而更多的電子控制系統也相繼推出：包括點火提前系統、爆震控制系統和怠速控制系統等。以集成電路技術為基礎的電子燃油噴射系統、新的點火器、調節閥和速度傳感器。1971 年，電裝成立了第一家海外子公司，電裝洛杉磯公司，組裝和銷售空調，以及進口和銷售重新組裝的電子汽車配件和火花塞。從 1972 年開始，電裝陸續在澳大利亞和亞洲國家開設子公司，作為對日本國內越來越嚴厲的法規的迴應。1986 年開始在海外全面生產，積極佈局全球市場。

1990 年之後，日本電裝歷經經濟衰退與復甦，致力於打造綠色、安全的未來。90 年代的經濟衰退導致了日本車企減少了不顧成本的研發，間接造成了電裝銷售額的減少，同時間，經濟衰退也導致汽車廠商對電裝施加更多壓力，迫使電裝降低其產品的售價。再加上日元匯率的持續波動，最終造成了電裝公司連續三年的利潤下滑。1996 年 10 月，電裝公司將使用了半個世紀的名字 Nippondenso 換成現在的 Denso，去掉了前面的 Nippon“日本”一詞來反映了公司對自己的全球定位的變化。2003 年成立電裝（中國）投資有限公司。2000 年制定統一的“2005 年電裝生態願景”環境管理目標，2013 年制定電裝集團“2020 年長期方針”致力於為社會提供保護環境，確保安全的產品，2018 年制定“2030 年長期方針”提出電氣化、自動駕駛和車聯網，這些都反映出日本電裝在致力於打造一個綠色、安全的未來。

日本電裝海外銷售佔比自 90 年代以來節節攀升，穩步增長，其中亞洲地區的銷售佔比增長速度最快。1998年日本電裝海外銷售額佔總銷售額的27%，2018年日本電裝海外銷售額佔總銷售額的比例上升至58.09%，20 年上升了 31 個百分點，複合增長率為 4%，增長較為平穩。海外銷售的細分地區數據顯示，亞洲地區的銷售佔比增長幅度最大，從 1998 年的僅佔總銷售額的 1.99%上升至 2018 年的 22.43%，佔比上升了 10 倍，20年複合增長率高達 13%。其次是歐洲地區，銷售額佔比自 1998 年的 5.4%上升至 2018 年的 12.14%。北美地區的銷售額佔比 1998 年為 19.66%，2018 年為 21.98%，總體變化幅度不大，一直在 20%左右不斷波動。

日本電裝積極佈局全球化，除本土日本之外，亞洲的佈局投入最高，公司數量佔比達到三分之一。根據日本電裝的官網數據顯示，電裝在全球共有 221 處辦公處或生產基地，僱有 168813 名員工。在日本、南美、歐洲和亞洲分別擁有 73/31/35/76 處辦公地或生產基地，並且分別擁有 74604/24330/17071/49740 名員工。其中電裝對亞洲市場的佈局投入最多，在亞洲僱傭的員工數是除日本之外最多的，在亞洲佈局的工廠與辦公處比日本還要多，這也體現出日本電裝在亞洲採取的是本土化策略，符合中國市場的特點。

電裝通過合作及投資設立銷售公司進軍中國市場。2002 年 11 月，電裝公司與北京中汽聯合汽配貿易有限公司在北京正式簽署合作協議，中聯汽配成為電裝公司產品在中國汽車售後零部件市場的銷售主渠道。通過中聯汽配的流通渠道，電裝公司向中國消費者提供價格合理的優質零部件。2003 年 2 月，電裝公司在北京成立了獨資子公司──電裝（中國）投資有限公司（DICH），負責電裝在華的產品銷售和售後服務，並在天津、上海以及廣州設立了分公司。經過十多年的發展，電裝公司已經在中國設立了 21 家獨資和合資企業，並擁有遍佈全國的 130 多家售後服務網點。

4.2 緊跟豐田步伐，加強客戶合作，相互助力

獨立於豐田的電裝緊緊跟隨豐田的發展步伐，依靠豐田的哺育逐漸壯大，而後反哺於豐田，相互助力。1937 年，當豐田汽車成為日本政府批准的第一家汽車製造公司時，豐田汽車的內部架構也有了雛形，在所有的分部中有一個被稱為“電氣部件”的部門，專門負責採購所需電氣零配件及對它們的檢測工作，它就是今天電裝的前身。1949 年，豐田電氣部件分部從豐田汽車獨立出來，成立“日本株式會社電裝”，由豐田提供資金、技術、訂單支持。此時，距離豐田試製第一輛國產小型轎車樣本才剛剛過去 2 年，日本汽車國產化運動也才剛剛開始。1953 年，電裝與行業巨頭博世簽署了一份技術協議，使得電裝技術水平和產品附加值都得到了很大的提升，電裝的產品線逐漸擴張至汽車空調、發動機調節設備和燃油噴射系統等各個領域。受益於電裝在汽車零部件的技術突破，豐田成功於 1966 年推出豐田花冠（Corolla），該車代表了當時小轎車最高性能水平，並在 1969 年成為全球最暢銷的車型，此後幾乎年年蟬聯銷量冠軍。憑藉強大的產品力與性價比，豐田在 1971 年躍居成為世界第三大整車廠，其快速成長反哺了電裝，促使其快速崛起。20 世紀 60 年代末，電裝的年銷售額成功經達 900 億日元，較 1950 年提高了 31 倍，發展迅速。

電裝緊跟豐田擴張步伐，海外佈局搶佔新客戶和新市場。20 世紀 70 年代，石油危機促使美國汽車使用需求發生重大轉折，日本車較小的體積、節約燃油等優勢凸顯。以豐田為首的日本整車廠藉此機遇開始大面積向海外擴張，先後在巴西、南非、澳大利亞、泰國、葡萄牙、委瑞內拉、美國等重點市場投資建廠。作為豐田的零部件供應商，電裝也緊跟豐田海外擴張步伐，觸角伸及美國、德國、澳大利亞、泰國、加拿大、南美洲、馬來西亞等地。在全球化運營建立的過程中，電裝逐步跳出“豐田獨此一家”的供應模式，大力發展新的配套客戶，並與世界其他知名零部件供應商開始合作，攜手加速滲透市場。到 20 世紀 80 年代末，電裝已經成功打入通用、福特和克萊斯勒等整車廠的供應鏈，年銷售額達 1.3 萬億日元，較 60 年代末提高了 14 倍，淨利潤高達 483 億日元。

經過 60 多年的拼搏，日本電裝已進入全球主要整車廠供應鏈，2016 全球年銷售總額達到 4.5 萬億日元（摺合人民幣 2,763 億元），歸母淨利潤 2,576 億日元（摺合人民幣 157 億元）。

日本電裝客戶集中度高，其中豐田集團是最大的客戶，來源於豐田集團的銷售額佔比高達 45%。2010年日本電裝前 10 大客戶的銷售佔比總計為 76%，2018 年日本電裝前 10 大客戶的銷售佔比總計為 75.2%，變化幅度並不大，在此期間前 10 大客戶的銷售佔比總計均超過了 70%，客戶集中度較高。2018 年日本電裝的前 10 大客戶分別為：豐田、本田、菲亞特克萊斯勒、通用、福特、現代起亞、馬自達、鈴木、斯巴魯和東風日產，其中豐田是最大的客戶，銷售額高達 23006 億日元，佔總銷售額的 45%。其次是本田，銷售額為 3929 億日元，佔總銷售額的 7.6%。其他的客戶銷售額佔比較小，均不超過 5%。

日本電裝對豐田的依賴性逐步減弱，為成為全球領先汽車零部件企業奠定基礎。1937 年，當豐田汽車成為日本政府批准的第一家汽車製造公司時，豐田汽車的內部架構也有了雛形，在所有的分部中有一個被稱為“電氣部件”的部門，專門負責採購所需電氣零配件及對它們的檢測工作，它就是今天電裝的前身。1941年，豐田喜一郎決定放棄購買，改為豐田汽車自己生產電氣化零配件，而生產製造的工作則劃分到之前的“電氣部件”分部來負責，大量的精英人才和財力物力投入到了其中。隨後，豐田汽車在位於愛知縣的刈谷市開設了一間工廠生產起動機和線圈，並在 1943 年又開設了生產散熱器的工廠，這兩座位於刈谷市的工廠在日後則成為了電裝公司成立的基礎。1949 年 12 月，繼承了原豐田汽車電氣部件分部的電裝公司成立，成立之後生產出來的所有產品大部分都銷往了曾經的老東家豐田汽車。所以來源於豐田汽車的銷售額在總銷售額的佔比一直都很高。為了更好的實現全球化，成為全球領先汽車零部件企業，電裝也在降低對豐田的依賴性，來源於豐田汽車的銷售額在總銷售額的佔比從 2010 年的 52.4%下降到 2018 年的 46.6%。

面對技術創新步伐的加快，電裝積極建立聯盟，迅速實現業務戰略，加強資源利用，提高競爭力。在自動駕駛方面，電裝入股了擁有數據流處理器基礎技術的 ThinCI，以加強在車載集成控制用半導體 ip 開發方面的合作。並且增加了對瑞薩的持股，瑞薩一直是電裝的合作伙伴，負責實施已開發的 ip 和開發具有競爭力的芯片系統，簡稱 SoC。在電氣化方面，電裝入股了日本京都大學(Kyoto University)的子公司 FLOSFIA，以促進基於氧化鎵的電力半導體的聯合開發，這種半導體有助於改善逆變器的性能。在車聯網方面，電裝收購了 InfiniteKey，該公司擁有與使用智能手機的下一代智能鑰匙相關的專利。並且入股了 Creationline，該公司在雲技術和下一代軟件方面具有競爭優勢，通過開發技術，可以加強電裝的軟件導向開發系統。為了加快軟件技術的發展，電裝一直在努力加強其發展資源，使富士通十成為其子公司之一，並將其名稱改為電裝十，併入股東芝信息系統公司。電裝將繼續以便利交通為目的，在優先領域通過與不同的共享願景的合作伙伴一起合作。

電裝近期調整公司組織架構，向電動化和自動駕駛轉變以提高競爭力。在 18 年 12 月 27 日，電裝宣佈，為了快速轉型，將對公司架構進行調整，調整後的架構將從 2019 年 1 月 1 日開始實施。整體調整的內容包括移動出行、熱系統及動力系統等多項業務，主要是公司目前電氣化、智能網聯和自動駕駛等技術正在快速發展，為了快速實現轉型，公司將調整組織架構以應對市場發展及提高競爭力。具體來看，1）電裝對移動出行系統功能事業部進行了重組，並設立移動出行系統規劃部和移動出行系統研發部以加快在自動駕駛和互聯駕駛領域的發展；2）熱系統管理業務也進行了重組，並設立熱系統產品規劃部門，專注於改善整車和車輛零部件的熱效率，包括廢熱回收系統和不同的金屬，以最終推動電動化；3）整合旗下卡車、公交和租車服務與電裝天（DENSO TEN）的商用車（主要是出租車）服務，通過充分結合雙方的優勢和專業擴大業務，強化車隊互聯服務。

4.3 電裝產品佈局廣泛，積極發展電子電氣化、人工智能、車聯網、自動駕駛以及工業自動化技術

電裝產品佈局廣泛，動力總成產品近年來收入佔比下降，電氣化新產品銷售勢頭強勁。電裝產品大致可以分為：動力總成系統、熱系統、移動系統、電子化系統、電氣化系統、非汽車業務和新業務這幾類。其中動力總成系統類產品的收入在 2017 年之前的佔比最高，2013-2016 的收入佔比分別為 34.6%、35%、35.5%和 35.8%，2017 年和 2018 年下降至 25.7%和 24%。熱系統類產品的收入佔比變化不大，保持在 30%左右。信息與安全類產品的收入佔比自 2013 年的 15.3%上升至 2018 年的 18.5%，電子化系統產品和小電機產品收入佔比變化幅度都很小。電氣化新產品雖然是 2017 年才開始實行收入，但它的收入佔比在 2017 年就已經高達 10%，銷售勢頭強勁。

日本電裝以實現綠色的社會和安全的道路出行為願景，積極發展電子電氣化、人工智能、車聯網、自動駕駛以及工業自動化技術。電子電氣化方面，電裝將充分利用多年積累的技術優勢和供貨經驗，引領電氣化市場，進一步推進面向未來的技術，促進電動汽車的推廣。繼續完善電氣化內燃機技術，確保車輛總能量管理，減少環境影響，實現高效機動。自動駕駛和人工智能方面，電裝通過提出使用尖端技術的下一代傳感器以改進傳感技術。電裝開發了一種新的視覺傳感器和毫米波雷達傳感器可以在更黑暗的道路上探測到行人。另外電裝不僅將開發傳感器，還將開發包括半導體和 ECUs 在內的系統，以提出自動化駕駛平臺。同時，理解人工智能和軟件的算法對於質量保證也變得越來越重要。如果核心技術是黑盒技術，則無法識別缺陷的原因。所以電裝將把核心技術安全內化，通過開放創新加快發展，實現交通安全無事故社會，實現出行舒適靈活。車聯網方面，電裝正在經歷從擁有車輛到使用和服務的範式轉變。為提高汽車附加值，為用戶提供安全、安全、駕駛樂趣，電裝將開發與雲服務相結合的汽車系統，在加強與合作伙伴聯盟的同時，為聯網汽車提供新的價值。通過快速引進先進技術，創造一個車輛與其他車輛、人員和事物連接的移動未來。電裝的新業務工業自動化方面，電裝也是希望能夠通過加強工業的自動化水平，從而有利於營造綠色、高效的社會環境。

日本電裝逐年增加研發費用，維持高研發投入比。電裝 2009 年研發費用為 2971 億日元，研發佔比為9.5%；2018 年研發費用為 4474 億日元，研發投入比為 8.8%。在 2009-2018 年間，日本電裝的研發費用逐年增加，研發投入比維持在 9%左右。世界排名第一的博世公司 2017 年研發投入比為 9.7%，排名第 2 的採埃孚 2017 年研發投入比只有 5%，排名第 5 的大陸公司 2017 年研發投入比也只有 6%，所以日本電裝的研發投入處於較高的水平。

電裝積極通過收購、設立合資公司及合作研發方式提升技術開發和業務協同能力。電裝公司不斷通過收購、設立合資公司及合作研發方式，擴張自身產品線，提升自身技術實力。其收購和入股的目標公司，多數為長期合作的合作方或者在某項關聯領域的技術領先企業。另外，電裝公司積極與豐田之外的整車企業進行合作研發，提升與其他企業之見的協同能力。同時，近年來電裝公司加速在電動車、自動駕駛、車聯網等非傳統領域的研發投入力度，相關的收併購持續不斷。

電裝公司近年來營收增長平穩，ROE 近年有所回升。根據電裝近 4 年的年報數據，其營收整體維持中低速增長，18 年增速較快，同比增 12.8%至 5.1 萬億日元。ROE 近 5 年穩定保持在 7%-10%區間之內，近年有所回升，從 16 年 7.57 上升至 18 年 9.28。淨利潤增速和每股收益有所波動，18 年增速較快，淨利潤同比增 25.4%至 3434 千億日元。整體上，電裝的 PE 估值維持在 14-16 倍區間。

5 愛信致力提供各種新價值產品，對豐田以來逐漸降低

5.1 愛信發展歷經三階段，創新與品質保障是核心競爭力

1940-1979 年,從航空工業轉型汽車零部件企業，愛信精機成功誕生。愛信精機的前身是一家航空工業公司成立於 1943 年，根據陸軍航空本部的要求生產航空機用引擎。在這一階段，公司的產品從航空機用引擎到家用縫紉機、離合器片、油泵、車門鎖、保險槓、千斤頂、自動變速器和活塞等，產品向汽車零部件行研逐步推進，最終在 1965 年與兄弟公司新川工業合併成功成立了一家綜合汽車零部件企業——愛信精機。

1970-1989 年，愛信保障產品與服務質量，逐步推進海外事業佈局。1970 年，為了保證產品的綜合品質，愛信精機作為零部件生產商率先設立擁有可進行行駛測試的專用測試道的試驗場——藤岡試驗場。1977 年成立愛信高等學園，旨在傳承製造業的精神與技能、培養生產崗位核心人才，全面保障企業長久的產品與服務質量。併成功於 1982 年榮獲 PM 特別獎，成為日本首個戴明獎、N 獎、PM 獎、PM 特別獎四冠王。在此階段，愛信於 1970 年在美國成立了海外首個當地法人，為了擴大汽車零部件出口以及為了身為國際企業大展身手做準備，以在洛杉磯成立“愛信 U.S.A”等為首，開始不斷推進打造海外事業基盤的進程。於 1986 年在法國成立首個海外研究法人，在全球體制下推進尖端技術的開發。

1990 年至今，愛信歷經剝離與合併，致力於生產提供新價值的產品，以創新產品支撐集團的成長與發展。2001 年，愛信集團旗下公司(愛信精工、愛信控股和愛信歐洲)收購了日產汽車此前持有的汽車零部件製造商 Exedy 的股份。此次收購使愛信精工成為 Exedy 最大的股東，兩家公司在傳動系統零部件領域形成了合作的商業聯盟，尤其是在國外市場。Exedy 的核心產品離合器和扭矩變換器與愛信集團核心傳動系統業務的融合，加強了愛信集團內部的業務聯繫。同樣在 2001 年，愛信精工(Aisin Seiki)與豐田汽車(Toyota Motor)、電裝(Denso)和住友電氣(Sumitomo Electric Industries)聯合成立了 ADVICS，以加強集團的剎車和底盤業務。2014 年為了通過彙集功能、資源優化分配來強化競爭力實施豐田集團內的事業重組，愛信與豐田的 MT、制動器、座椅、車體事業都進行了重組。在此期間，愛信分別推出了語音導航系統、超短脈沖激光器、泊車輔助系統、電動滑門系統、電動停車制動器、FR8/FR10 速自動變速器、發動機製冷用電動水泵和家用燃料電池熱電聯產系統 s, 以創新產品掀起汽車零部件的電子電器化變革，從而支撐集團的成長與發展。

愛信精機近 15 年來的海外銷售佔比呈顯著的上升趨勢，其中南美與歐洲的銷售佔比變化較為平穩，亞洲及其他地區的銷售佔比變化幅度大、增長速度較快。2004 年愛信海外銷售額佔總銷售額的 19.29%，2018年愛信海外銷售額佔總銷售額的比例上升至 41.14%，上升了 22 個百分點，14 年的複合增長率為 5.56%。海外銷售的細分地區數據顯示，亞洲及其他地區的銷售佔比增長幅度最大，從 2004 年的僅佔總銷售額的 2.73%上升至 2018 年的 17.51%，複合增長率高達 14.2%。歐洲地區的銷售額佔比自 2004 年的 4.8%上升至 2018年的 8.96%，北美地區的銷售額佔比自 2004 年的 11.76%上升至 2018 年的 14.66%，這兩個地區的銷售佔比總體變化幅度均不大，較為平穩。

愛信積極佈局海外事業，主要集中於亞洲&大洋洲和北美，其中對中國的佈局在眾多國家中最為廣泛。截止 2018 年，愛信在海外的公司數量高達 119 家，佔比為 58.6%。其中在亞洲&大洋洲（除中國外）有 42家公司，佔比 20.7%；在中國有 37 家公司，佔比 18.2%；在北美有 36 家公司，佔比 17.7%；而在南美和非洲地區僅有 3 家和 1 家公司。由此數據可以看出，愛信對中國市場極為重視，佈局最為廣泛。

5.2 客戶集中度極高，對豐田的依賴性逐漸降低

愛信客戶集中度高，其中豐田集團是最大的客戶，2018 來源於豐田集團的銷售額佔比高達 58%。2005年愛信前 10 大客戶的銷售佔比總計為 85.1%，2018 年愛信前 10 大客戶的銷售佔比總計為 84.3%，變化幅度並不大，在此期間前 10 大客戶的銷售佔比總計均超過了 80%，客戶集中度極高。2018 年愛信的前 10 大客戶分別為：豐田、大眾奧迪、標緻雪鐵龍、寶馬、沃爾沃、三菱、鈴木、通用、廣汽和東風日產，其中豐田是最大的客戶，銷售額高達 22671 億日元，佔總銷售額的 58%。其次是大眾奧迪，銷售額為 2915 億日元，佔總銷售額的 7%。其他的客戶銷售額佔比較小，均不超過 5%。

愛信來源於豐田集團的收入在 2018 年之前均高於 60%，對豐田的依賴性很強，但近年來其對豐田的依賴性也在逐步逐步減弱。根據愛信集團 2005 年-2018 年來源於豐田集團的銷售額數據顯示，2005 年愛信來源於豐田集團銷售額為 12192 億日元，佔總銷售額的 66.66%；2018 年愛信來源於豐田集團銷售額為 22671億日元，佔總銷售額的 58 %。這期間愛信集團來源於豐田集團的銷售額總體呈現上升的趨勢，但來源於豐田集團銷售額佔總銷售額的比卻呈現下降的趨勢，即愛信集團對豐田集團的依賴性在逐漸降低，這對於愛信集團的成長與發展是利好趨勢。

5.3 愛信集團產品陣容強大，變速器佔據龍頭地位，未來重點開發領域放在“零排放”、“自動駕駛”和“車聯網”

愛信以汽車零部件為主要核心業務，輔以家居生活、能源相關業務和新業務，為建設繁榮富足的社會做貢獻，展現強大的競爭力。愛信集團產品陣容強大，從動力總成，行駛安全，車身，信息·電子關產品到信息系統相關產品，幾乎覆蓋汽車的各個組成部分。其中動力總成、行駛安全和車身是最主要的業務構成，2018年收入佔比分別為 56%、18%和 19%。這一豐富的產品群、開發力和生產力形成的綜合技術力是其他公司所沒有的愛信集團的優勢，所以除了汽車配件之外，愛信以其創新精神跨越產品領域的界限，開展家居生活、能源相關業務和新業務，努力推出追求安全性、性能、設計、舒適性等高附加值的產品。2018 年家居生活、能源相關業務及其他的收入已有 1482 億日元，佔總收入的 4%。

愛信汽車零部件產品覆蓋廣泛，變速箱是企業的核心產品，擁有極高的口碑。愛信的汽車零部件產品主要分為動力總成、行駛安全、車身、信息·電子關產品和售後相關產品。動力總成類產品包括自動變速箱、手動變速箱、CVT、單馬達 HV 變速箱和發動機；行駛安全類產品包括泊車運行輔助、制動、操舵和底盤；車身產品包括車門、車頂、外觀車身結構和座椅；信息電子產品包括汽車導航系統、ECU 和傳感器。其中愛信的變速箱如今已經佔據變速箱界的半壁江山，從幾萬元的廉價小車到百萬級的豪車都有使用，由於豐田參股的原因，所以豐田的車型幾乎都是愛信變速箱，而寶馬，奔馳和奧迪也有采用。愛信變速箱的優點有換擋速度，換擋邏輯的聰明性，燃油經濟性等，是一款口碑聲譽極佳的產品。

愛信集團順應不斷變化的需求，將重點開發領域放在“零排放”、“自動駕駛”、“車聯網”三個方面，不斷推進著眼未來的技術開發。愛信集團為實現零排放不斷進化動力總成領域。在推進實現降低油耗和降低環境負荷物質的電動化單元開發的同時，還加速開發制動器、底盤、車身等支持電動汽車和燃料電池車的產品。推出馬達 HV 變速器，達到大幅的油耗降低和動力性能雙足鼎立；推出 eAxle 實現 EV 行駛的電氣式 4WD驅動單元；以期達成駕駛的愉悅感與實現可持續發展社會的兩者兼顧。在自動駕駛·高度駕駛支援領域，通過實現順暢完成“行駛”、“轉彎”、“停止”的“車輛動態綜合控制”以及升級泊車輔助系統的無人“自動泊車”來提供安心、安全與舒適，並將駕駛員從繁瑣的停車操作中解放出來。在車聯網方面，用傳感器一直檢測駕駛員的狀態，結合雲存儲中的天氣、道路信息、個人喜好數據，控制座椅、車門、車窗、天窗。在實現舒適的車內空間的同時，利用位置信息提供新的服務。通過汽車與人的互聯打造讓駕駛更加愉悅的產品。

愛信逐年增加研發支出，以維持 5%左右的高研發投入比，滿足不斷變化的多樣化的汽車行業需求。愛信集團在汽車領域的開發追求 3 個軸心，即進一步提高能效、支持電動汽車和混合動力車等的 “環保技術”、將事故防範於未然的“安全技術”以及追求乘坐舒適感覺的“舒適性”，此外，還積極從事居住環境和生物體科學研究、人工智能及激光燈尖端技術研究。正是憑藉如此廣泛的開發領域，以及提供並非單獨零部件而是軟硬件結合的系統開發提案的能力，愛信精機才能迅速應對不斷高度化和多樣化的汽車行業需求。愛信集團的研發費用自 2006 年的 951 億日元上升至 2018 年的 1829 億元，逐年遞增。研發投入比從 2006 年的 4.5%到2018 年的 4.7%，一直在 5%左右小幅波動。

愛信集合日本九家整車企和兩家變速器公司組建了"汽車動力傳動技術研究協會（TRAMI），推進動力傳動技術的研發。在 18 年 5 月 15 日，愛信集合日本九家整車企和兩家變速器公司組建了"汽車動力傳動技術研究協會（TRAMI）"。聯盟成員包括：豐田、本田、日產、馬自達、三菱、鈴木、斯巴魯、大發、五十鈴，以及愛信、加特可。TRAMI 將圍繞動力傳動技術，引領產業界和學界合作進行基礎及應用研究；充實研究成果數據庫，實現驅動領域技術知識的積累和活用。這 11 家公司將集合資金和人才，與大學研究機構一道，進行動力傳動技術的研發，提升日本傳動產業影響力，而前期研究經費和研究人員均來自上述 11 家企業，共 2.6 億日元、約 100 人，今後可作為國家項目由政府提供支持。此次聯合的目標是將變速器的傳動損失、重量、聲音、振動等分別減半。TRAMI 設立了 2020 年、2025 年、2030 年三個時間節點的任務目標。例如，2025 年掌握金屬摩擦控制技術、氣液混相控制技術，並能控制液壓油特性（含氣泡影響）。展望 2030年技術前景，TRAMI 希望通過各個課題的基礎研究，確立一系列有助於提升變速器性能的基礎技術。

愛信精工近年來淨利潤穩步增長，營業利潤率與 ROE 逐步提高。回看愛信精工近 5 年來財務數據發現，其營收增速都維持正增長，18 年同比增 9.7%至 3.9 萬億日元。淨利潤增速除 2014 年為負增長外，近 4 年均為正增長，且 2015 年與 2017 年增速在 20%以上，18 年同比增 6.2%至 1345.5 千億日元。而愛信精工在營業效率和資本效率方面表現出色，營業利潤率持續增長，由 2014 年的 5.6%增長到 2018 年的 6.5%，同時，其ROE 也從 7.2%增長到 10.6%，企業效率不斷提升。

6 日本啟示：加大研發投入、與整車廠商加強合作、積極佈局全球化

6.1 日本啟示的三大因素是中國汽車零部件企業發展的關鍵

6.1.1 順應需求的變化，加大研發投入，建立核心競爭力

順應需求的變化，加大研發投入，創新技術服務，建立核心競爭力。日本汽車零部件企業處於世界前列地位的其中一個原因就是他們的高研發投入，高研發投入使得企業能夠提供更多創新的技術與產品，在技術變革中脫穎而出，形成核心競爭能力。如今新一輪科技革命帶來的產業格局與形態重塑，中國零部件企業必須把握可能出現的全新機遇。當前以互聯網、大數據、雲計算、人工智能等為代表的新一輪科技革命方興未艾，正在引發球製造業向大規模定製化生產的 “智能製造”體系轉型。在此前景下，一方面，有特色和實力的中小企業將作為滿足個性化需求的供應商，在 “智能製造”體系中發揮關鍵作用，成為主要創新驅動力。另一方面，充分互聯與協作也將重塑新型整零關係，使整個產業鏈形態向相互交融、互為依存的方向發展，優質的零部件供應商甚至可以開源服務，同時為若干大企業供貨。對這些可能的變化，零部件企業必須高度關注，加大研發投入，抓住科技革命的機遇。

效仿日本零部件企業之間的技術交流模式有助累計技術能力。為提升零部件企業的技術水平、保證產品質量及降低成本，日本整車廠一般都派人與零部件企業進行技術指導和交流，整車廠與零部件企業也形成了垂直協作的‘經連會’關係。歐美的零部件企業主要通過自身的力量進行技術積累和技術創新，因此，歐美的零部件企業在自由公平的競爭下，形成較獨立的研發能力，逐漸提升產品技術水平及建立起經濟規模。國內零部件企業可以優先效仿日本企業的模式，與整車廠進行技術交流和指導，在積累足夠技術及形成規模之後，通過技術創新而掌握技術話語權。

國內汽車零部件企業研發投入維持高速增長（8 年 CAGR 為 24.3%），18 年研發投入同比增 38%至235 億元。通過 A 股汽車零部件上市公司的數據統計，從 2010 年到 2018 年，國內汽車零部件企業整體研發費用總投入不斷增長，並且研發費用總投入增長速度整體上呈現加快趨勢。在八年間，汽車零部件企業每年的研發投入費用支出增長了近 5 倍，研發投入費用 CAGR 為 24.3%，18 年增速更是 8 年來的最高的，研發投入費用同比增 38.3%至 235.4 億元。國內汽車零部件企業已意識到要逐步放棄勞動密集型的生產模式而轉向技術推動的生產模式。同時，行業整體研發費用佔比也不斷提高，汽車零部件上市企業的研發費用佔比從2010 年的 1.98%增長到 2018 年的 4.08%。除了在研發費用佔比提升外，隨著研發人員的重要性逐步體現，汽車零部件上市企業在近年也開始逐步增加其研發人員數量。從上市公司公佈的研發人員數量可發現，汽車零部件企業研發人員數量以及研發人員佔比均在逐年提升。研發人員數量由 2015 年的 3.92 萬人增長到 2018年的 7 萬人，3 年 CAGR 為 21.3%，同時研發人員的佔比也從 9.17%增長到 12.43%。

國內汽車零部件企業研發投入佔比對比國際汽車零部件龍頭企業的仍有一定的提升空間。雖然近年國內汽車零部件上市企業的研發費用保持快速增長，但總體上平均研發費用佔比僅為 4.08%，與國際上不同國家的大型汽車零部件龍頭企業的研發佔比還存在一定差距，例如世界排名較前的博世、採埃孚、電裝和大陸，17 年研發佔比分別為 9.7%、5%、9.1%和 6%。國內汽車零部件企業的研發佔比仍有一定的提升空間，可吸收日本零部件企業發展經驗，繼續加大研發投入，創新技術服務和建立自身的核心競爭力來提升國內汽車整車企業的汽車質量水平。參考福耀玻璃近年研發支出及均價變化，可看到隨著研發費用每年增加，公司的產品均價也有所提升，顯示研發投入增加可提升產品性能技術和競爭力，從而帶動產品均價逐步上升。

6.1.2 加強與整車廠商的合作，零整企業相互助力

積極推進整車廠及零部件企業間的協同合作，共同謀求發展。日本擁有世界上最強的汽車零部件產業的原因之一是豐田等整車集團對零部件企業的扶持與引領作用，汽車零部件與整車產業的發展是同步的，而只有強大的內資零部件產業才是支撐整車發展的根基，所以中國汽車零部件企業與整車企業應相互助力，共同謀求發展。借鑑日本的模式，中國應積極推進整車廠及零部件企業間的協同合作，促成自主品牌企業間的共性關鍵技術共享，避免重複投入，同時把握新一輪科技革命趨勢，牽頭構建跨行業的協作平臺，特別是引導零部件企業藉助信息化產業優勢來提升競爭力。

隨著中國汽車工業的發展，一批零部件企業憑藉著可靠的質量、高性價比、快速的服務速度打入國際車企的供應鏈，通過與 OEM 的深度綁定，實現了業績的快速增長。在汽車零部件中，內外飾是汽車產業鏈中的基礎環節，但市場體量較大，同時也是實現國產替代的重要突破口，過去的幾十年間，以民營企業為主的國內汽車零部件廠商以此為突破口進入 OEM 供應鏈，客戶包括國際傳統車企，如大眾、通用、日系（本田、豐田、日產等）等；以及快速成長的本土車企，如吉利等。通過與 OEM 的深度綁定，中國零部件廠商在車企快速發展的階段銷售規模得到快速增長，逐步搶佔市場份額，成長為在相關領域具有競爭力的零部件企業。

通過與車企深度合作，零整企業共同成長，加速實現市場擴張。過去的數年間，中國汽車行業經歷了發展最快的時期，本土車企比如吉利、長城、比亞迪、奇瑞等也在這一階段通過海外併購或其他方式實現快速成長。一部分零部件企業通過與本土車企深度合作，共同成長，逐步打入國際大型車企的供應鏈。以拓普集團為例，公司主營橡膠減震產品、內飾功能件、底盤功能件，依託下游吉利汽車、上汽通用等客戶的業務配套實現了自身的快速成長。過去四年中，吉利在我國乘用車的市場份額上升 4.3 個百分點，是中國成長最快的車企。作為與吉利長期合作的零部件企業，拓普在過去四年期間銷售收入實現了快速增長。

6.1.3 有序推進海外事業發展，積極佈局全球化戰略

效仿日本企業全球化佈局，充分利用全球資源形成核心競爭力。縱觀排名世界前列的汽車零部件企業日本電裝和愛信精機的發展史，他們都有著相似的海外擴張歷史和全球化的戰略佈局。全球化戰略能將其生產經營設施安排在最有利的國家內，或集中或分散，並對他們的戰略行動統一協調。亦能將位於不同國家的活動連接起來，及時轉移在技術開發、管理創新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力。所以我國的汽車零部件企業也應有序推進海外事業發展，積極佈局全球化戰略，以便建立競爭優勢。

重視國外市場的收入增長潛力，近 8 年海外收入平均增速為 41%，企業持續擴大海外營收比例。伴隨著國內汽車零部件企業的全球化佈局進程，其國外營業收入總量也有所增加，同時國外營收佔比也逐步提升，國內零部件企業海外收入佔比從 2010 年的 6.83%增長到 2018 年的 28.92%，顯示國外市場營業收入對於國內汽車零部件企業的收入的影響越來越重要。同時，通過對比國內營業收入增長速度和國外營業收入增長速度發現，近年來，國外營業收入增長速度明顯快於國內營業收入增長速度，近 8 年海外收入平均增速為41.4%，而國內收入平均增速為 14%。國外市場已經成為國內汽車零部件企業營收增長的重要引擎，並且隨著其海外佈局的推進，國外收入將愈發重要，國內零部件企業在積極佈局全球市場過程中獎直接參與國際競爭，逐步完善進步及提升競爭力。

零整企業應前瞻地選擇與有競爭力的整車廠實現海外化進程，如協同合作積極參與海外併購、新建廠房或設立銷售公司以提升國際競爭優勢。國內整車廠商近年開始積極通過併購或入股國外整車企業及零部件企業、海外自建工廠或設立銷售公司、建立業務網絡等措施來促進整車企業與零部件企業的協同能力，同時也吸收國外整車企業的造車技術和管理經驗。國內零部件企業應前瞻地選擇與有競爭力的整車廠實現海外化進程，也可效仿上汽通用五菱帶領汽車零部件企業共建海外生態系統的案例。長期以來日本品牌在印尼市場上佔據主導優勢，五菱堅持差異化策略，創新性地提出共同合作建立汽車園區的方案。由主機廠與配套供應商企業共建園區，上汽通用五菱邀請供應鏈體系內重要零部件企業一塊“抱團出海”，首創全產業鏈一起走出去的“印尼模式”。 五菱帶領眾多汽車零部件企業共同打造的供應鏈系統使五零能以明顯的性價比優勢成為市場上強有力的競爭者，從而成為整車廠與零部件廠協同合作互惠互利的經典案例。

國內零部件企業近年加快海外併購及建廠步伐，搶佔市場份額。緊跟著國內整車企業海外併購步伐，國內零部件企業也相繼開啟併購之旅，通過內生髮展與外延併購相結合的方式，驅動公司產品技術的創新與市場份額的擴大。由於國外汽車增速降低，國外巨頭通過拋售非核心業務以此精煉公司主營業務，另一方面，國內零部件自主化率較低，吸引了外資通過合資等方式進入中國市場。近年來，核心零部件公司兼併收購不斷，通過和上市公司的業務整合，以期達到市場份額擴大的目的。通過整理近年來國內汽車零部件企業在海外併購及投資建廠的案例，可發現國內零部件企業併購動作頻繁，並且涉及金額較大。其中大部分零部件公司的外延併購都是圍繞主業，一方面利於管理及技術協同，另一方面可以有市場的協同性，優化公司的客戶結構。

整車企業與零部件企業協同合作需意識到雙方實際上是一個利益共同體，透過強強聯合來整合產業，並樹立共同面向全球競爭的發展策略。強大的整車龍頭品牌會形成巨大的銷量和市場份額，這也有賴於技術先進和質量可靠的零部件企業，因此，整車企業和零部件企業應從戰略角度出發，形成“共存共榮”的價值觀，加強協作，從長遠利益考慮結成戰略聯盟。在產業加快整合的步伐中，強強聯合為主要方向之一，實現強強聯合即將最強的整車企業和最強的一批零部件企業聯合起來，以資產為紐帶，進行資源和資產的優化配置，組件真正意義上的企業集團，出現並存的產業格局。在未來，整車與零部件企業的專業化分工將更加清晰，即整車企業搞車型開發設計，積木式整車組裝和做品牌；零部件企業負責零部件的模塊化，系統化開發設計和製造。因此，我國的整車企業和零部件企業都必須樹立共同面向全球競爭的發展策略，在國際上才有可能成為寡頭壟斷的一員。

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（報告來源：廣證恆生；分析師：劉偉浩）