2019年7月19-20日，任正非於松山湖在運營商BG組織變革研討會上表示，我們改革的目的是為了簡化作戰管理、簡化層次，“權要聽得見炮聲，錢要體現公司意志”。我們既要把權力給到最前方，讓他們在一定範圍內有戰鬥權力、戰役權力、戰略的準備權力，也要承擔責任，也要有平衡，這樣才有利於作戰。將來我們是多BG制，多BG在區域裡匯聚的作用是增強，而不是削弱。在地區部要有各BG的協調、考核。
2019年7月19-20日，任正非於松山湖在運營商BG組織變革研討會上表示，我們改革的目的是為了簡化作戰管理、簡化層次，“權要聽得見炮聲，錢要體現公司意志”。我們既要把權力給到最前方，讓他們在一定範圍內有戰鬥權力、戰役權力、戰略的準備權力，也要承擔責任，也要有平衡，這樣才有利於作戰。將來我們是多BG制，多BG在區域裡匯聚的作用是增強，而不是削弱。在地區部要有各BG的協調、考核。
下半年我們還要加強優秀人才的引進，在世界範圍內廣泛招聘優秀科學家、高級專家、少年天才，融入到我們的“血液”裡，堅定不移做到根，向上捅破天。在研發上，加大戰略投入，加強科研隊伍建設，堅定不移做到根，短期要解決生產連續性問題，長期要敢於牽引產業發展方向。
現在公司處在危亡關頭，第一是號召大家立功，第二是儘快把優秀人員選拔上來，增加我們組織的“活血”。每個職能部門、每個代表處都要想一想，如果你認為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的“坦克”開上戰場；如果你想上戰場，可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走，每個人都要有這樣的決心！絕大多數員工應心靜如水，做好本職工作就是參戰。
看到這裡，可能很多人心裡有疑惑，華為鴻蒙系統推出，公司業績也不錯，為什麼任正非說華為處於危亡關頭？其實，這體現了華為的危機意識，危機意識一直伴隨華為。任正非無疑是一個永遠的危機意識者，一部華為發展史，其實就是一部“危機管理史”，與此同時，還是一部“自我批判史”。華為的成功在於核心價值觀的堅守與勝利，但核心價值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。危機與恐懼推動自我批判，也因此造就了偉大。
任正非在很多場合公開強調華為人要有危機意識，寫文章驚醒“下一個倒下的是華為”，可見任正非的危機意識多麼強烈。在十多年前，華為當時也算是在鼎盛、高速發展的時候，任總提出了《華為的冬天》和《下一個倒下的會不會是華為》，用自我批判的精神，危機管理的思路，推動華為的進一步發展，危機與恐懼推動自我批判，也因此造就了偉大。
任正非在《華為的冬天》中說，公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
2019年7月19-20日，任正非於松山湖在運營商BG組織變革研討會上表示，我們改革的目的是為了簡化作戰管理、簡化層次，“權要聽得見炮聲，錢要體現公司意志”。我們既要把權力給到最前方，讓他們在一定範圍內有戰鬥權力、戰役權力、戰略的準備權力，也要承擔責任，也要有平衡，這樣才有利於作戰。將來我們是多BG制，多BG在區域裡匯聚的作用是增強，而不是削弱。在地區部要有各BG的協調、考核。
下半年我們還要加強優秀人才的引進，在世界範圍內廣泛招聘優秀科學家、高級專家、少年天才，融入到我們的“血液”裡，堅定不移做到根，向上捅破天。在研發上，加大戰略投入，加強科研隊伍建設，堅定不移做到根，短期要解決生產連續性問題，長期要敢於牽引產業發展方向。
現在公司處在危亡關頭，第一是號召大家立功，第二是儘快把優秀人員選拔上來，增加我們組織的“活血”。每個職能部門、每個代表處都要想一想，如果你認為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的“坦克”開上戰場；如果你想上戰場，可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走，每個人都要有這樣的決心！絕大多數員工應心靜如水，做好本職工作就是參戰。
看到這裡，可能很多人心裡有疑惑，華為鴻蒙系統推出，公司業績也不錯，為什麼任正非說華為處於危亡關頭？其實，這體現了華為的危機意識，危機意識一直伴隨華為。任正非無疑是一個永遠的危機意識者，一部華為發展史，其實就是一部“危機管理史”，與此同時，還是一部“自我批判史”。華為的成功在於核心價值觀的堅守與勝利，但核心價值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。危機與恐懼推動自我批判，也因此造就了偉大。
任正非在很多場合公開強調華為人要有危機意識，寫文章驚醒“下一個倒下的是華為”，可見任正非的危機意識多麼強烈。在十多年前，華為當時也算是在鼎盛、高速發展的時候，任總提出了《華為的冬天》和《下一個倒下的會不會是華為》，用自我批判的精神，危機管理的思路，推動華為的進一步發展，危機與恐懼推動自我批判，也因此造就了偉大。
任正非在《華為的冬天》中說，公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
任正非表示，十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
《下一個倒下的會不會是華為》是2012年中信出版社出版的圖書，主要講述了華為的發展史，存在怎樣的危機，如何管理華為等有關內容。這本書名的來歷是這樣的：任正非每年會參加一個全球分析師大會，2014年的時候有一個來自英國的一個分析師問任正非一個問題：希望任總能夠展望一下未來20年後的華為會是一個什麼樣的狀況。任正非不假思索地回答到：20年後，華為將是一片墳墓，或許十年後華為這家公司就有可能已經不存在了。
2019年7月19-20日，任正非於松山湖在運營商BG組織變革研討會上表示，我們改革的目的是為了簡化作戰管理、簡化層次，“權要聽得見炮聲，錢要體現公司意志”。我們既要把權力給到最前方，讓他們在一定範圍內有戰鬥權力、戰役權力、戰略的準備權力，也要承擔責任，也要有平衡，這樣才有利於作戰。將來我們是多BG制，多BG在區域裡匯聚的作用是增強，而不是削弱。在地區部要有各BG的協調、考核。
下半年我們還要加強優秀人才的引進，在世界範圍內廣泛招聘優秀科學家、高級專家、少年天才，融入到我們的“血液”裡，堅定不移做到根，向上捅破天。在研發上，加大戰略投入，加強科研隊伍建設，堅定不移做到根，短期要解決生產連續性問題，長期要敢於牽引產業發展方向。
現在公司處在危亡關頭，第一是號召大家立功，第二是儘快把優秀人員選拔上來，增加我們組織的“活血”。每個職能部門、每個代表處都要想一想，如果你認為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的“坦克”開上戰場；如果你想上戰場，可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走，每個人都要有這樣的決心！絕大多數員工應心靜如水，做好本職工作就是參戰。
看到這裡，可能很多人心裡有疑惑，華為鴻蒙系統推出，公司業績也不錯，為什麼任正非說華為處於危亡關頭？其實，這體現了華為的危機意識，危機意識一直伴隨華為。任正非無疑是一個永遠的危機意識者，一部華為發展史，其實就是一部“危機管理史”，與此同時，還是一部“自我批判史”。華為的成功在於核心價值觀的堅守與勝利，但核心價值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。危機與恐懼推動自我批判，也因此造就了偉大。
任正非在很多場合公開強調華為人要有危機意識，寫文章驚醒“下一個倒下的是華為”，可見任正非的危機意識多麼強烈。在十多年前，華為當時也算是在鼎盛、高速發展的時候，任總提出了《華為的冬天》和《下一個倒下的會不會是華為》，用自我批判的精神，危機管理的思路，推動華為的進一步發展，危機與恐懼推動自我批判，也因此造就了偉大。
任正非在《華為的冬天》中說，公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
任正非表示，十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
《下一個倒下的會不會是華為》是2012年中信出版社出版的圖書，主要講述了華為的發展史，存在怎樣的危機，如何管理華為等有關內容。這本書名的來歷是這樣的：任正非每年會參加一個全球分析師大會，2014年的時候有一個來自英國的一個分析師問任正非一個問題：希望任總能夠展望一下未來20年後的華為會是一個什麼樣的狀況。任正非不假思索地回答到：20年後，華為將是一片墳墓，或許十年後華為這家公司就有可能已經不存在了。
實際上，危機意識不只是說在嘴上，而是貫穿在任正非的血液中，危機意識始終伴隨華為。2019年7月31日，華為舉行“千瘡百孔的爛伊爾2飛機”戰旗交接儀式，任正非在儀式上做了題為《鋼鐵是怎麼煉成的》的講話。任正非表示，CNBG(運營商業務)是美國的重點打擊對象，這架“爛飛機”上被打出4300多個“彈孔”，但是CNBG經過十二年備戰，“心臟”和“油箱”的防護系統已做得比較好，沒有擊中“心臟”和“油箱”。但是CBG（消費者業務）身上就兩個“彈孔”，雖然沒擊中“心臟”，但是擊中了"油箱”，任正非說道：“補洞要快過油漏，生態構建不是一朝一夕的事情，我們做好“長征”的準備。”