新零售崛起的兩種模式？東京山蔦屋書店每月1億日元是怎麼做到？

最近在優衣庫經歷了一次線下體驗、線上優惠購買的購物體驗。

閒來無事，去優衣庫試穿了幾件衣服，店員告知目前線下沒有活動，建議我到線上看看，而且線上下單還可以選擇到門店自提。

我上網一查，優衣庫網上旗艦店第二天就有滿減活動，促銷力度還很大，如果選擇門店自提還可以進一步優惠。

因為門店離家很近，我第二天在網上下單，晚飯後散步到門店提貨，不僅滿足了即得感，而且同樣的商品優惠了很多。

零售，是“信息流、資金流、物流”的萬千組合，新零售，是對三種要素進行重構與優化，屬於更高效率的零售。

所謂更高效率，無外乎信息流上的更齊全、資金流上的更便宜、物流上的更快捷。

電商相比傳統百貨商店，沒有貨架空間的限制，提供了更齊全的商品；又因短路中間商，價格上更優惠。因此，電商想比傳統百貨，分別提高了信息流和資金流的效率。

電商購物，雖然既多又省，但它的物流是低效的。

而711社區商店雖然價高，商品數量也無法跟電商相比，但它具有即得性的優勢，相當於單獨提升了物流的效率。

而阿里賦能下的天貓小店，S2B模式保證了其貨源的低價、大數據帶來供給的精準彌補了商品少的劣勢。

相比於711等社區商店，天貓小店提升了信息流、資金流的效率，且物流上跟711不相上下，是三要素全面高效的零售形式。

因此，任何零售，只要提升了任何一個要素的效率，都可以被叫做新零售。

但在過去，新零售的產生往往是提升了某個要素的效率，伴隨著其他要素的效率的降低。（比如電商提升了資金流、信息流的效率，卻降低了物流效率）。

但是現在，線上線下融合的新零售，不僅僅是提升單一要素的效率，而是全面提升各要素的效率。也許，這才是最高效率的零售。

傳統的場景：在商場逛街完成信息流、在結帳櫃檯完成資金流、包裝後帶走完成物流。改換順序：

1. 若將資金流先行，下訂單後才開始生產，就能節省信息流的庫存壓力。

2. 若物流先於資金流，則需要第三方交易平臺，先發貨再收錢，提升物流時程。

針對其中一個變化，也能帶來革命性的創新：

1. 希爾斯透過郵購，顛覆過去的物流模式。現今衍生的，還包括國外旅遊時購物，不必託運或隨身帶著，直接空運回家，在飛機落地前已經收到包裹。

2. 互聯網改善了信息流，除了能蒐集數據，網上提供的流行款式、消費者的反饋和開箱心得，讓好的產品瘋傳，同時壞的產品也無所遁形。

3. 資金流給了第三方平臺機會，Paypal、支付寶在廠家和消費者間找到平衡點，櫃檯不需要了，而多出一箇中介機構來保障交易。

日本東京2011開業的代官山蔦屋書店，在實體書店都在關門的時候，卻能實現每日1萬的人流，每月1億日元（600萬左右的人民幣），這家書店是怎麼做到的？

創始人增田宗昭認為蔦屋書店是在出售生活方式提案，而非實體書本身。

一，改變信息流的呈現方式

蔦屋書店的書，是由專業人員按照內容進行分類。涉及到旅遊、料理、文學、建築、藝術、人文6個領域。

比如旅遊板塊，按照介紹”藝術魔都布拉格”這樣的主題，將相關的書籍擺放到一起，這要求導購有豐富的行業經驗。旅遊板塊的導購就是出過多本旅遊指南的專業人士。

這有點像costco，來幫你挑選和推薦合適的商品。

二，關聯產品一起陳列

在料理書籍旁邊，就有大米，意大利麵，醬料等出售。

三、設計打造舒適空間

蔦屋書店外場由英國知名設計事務所設計，內部由無印良品總監原研哉設計，意在打造一個舒適的空間，讓人能長時間逗留。

四、打造複合商業體

以書店為核心，聚集了30多個獨立店鋪，包括餐廳，寵物店，自行車店，攝影器材，兒童玩具等。

在線上交易為主的時代，曾田宗昭認為，線下的優勢在於及時性和直接性，也就是我們說的既得性和體驗。

通過提升體驗，利用大數據進行選品，專業人員推薦，蔦屋書店大受歡迎，成為日本60歲以上老人，和年輕人的朝聖之地。

名創優品、小米之家和盒馬鮮生這三家新零售的代表，它們都是通過不同的方式完成相同的目的—提高效率。

名創優品是短路經濟，跳過中間商直接參入製造商產品設計和生產，實現價格低廉，品質上乘讓顧客無需選擇，直接買就對了。

小米之家是數據賦能+坪效革命，先通過線上數據分析給線下提供備貨決策，當顧客進了店，會有200件商品，總有一款是顧客想要的，如果顧客說真沒有，沒關係我們下個米家有品APP,20000件商品總有你想要的了吧，下單即刻物流送貨上門，小米實現27萬的坪效，世界第二。

盒馬鮮生是數據賦能+短路經濟，

一是盒馬鮮生的海鮮之所以能價廉物美，是因為採取了原產地直採的短路經濟；

二是通過數據賦能，打造一個基於信息流、資金流和物流，線上線下一體化的智能服務系統。

買蘋果手機的時候，覺得他們的線上線下相結合的預售模式，也是一種很好的零售業的創新。

1、預售本身就是一種銷售模式的創新，如果企業可以提前預知消費者的數量，就可以做到反向定製，減少庫存壓力。

2、利用線上預付款線下門店取貨方式，又可以合理分配店鋪人員，提前預估門店客流，做到應對。

線上購物的弊端就是無法直接觸達消費者，只能等著消費者被動挑選商品，客單價低，但是門店銷售又怕價格沒有優勢，留不住消費者。

現在將兩者融合，消費者在線上購買，讓他們對價格信息放心，然後到達店鋪取貨時，又可以讓銷售人員進一步推銷其他產品，獲得更高的客單價。

比如我們去取手機的時候，經過和銷售的溝通，又購買了本來言之鑿鑿說不買的上千的apple care。

總結一下，只要能通過現有技術提高效率的地方，就有創新商業模式的機會。

線下進駐高端商場的品牌門店們，不可避免地被商場收走了高額的扣點，有的多達百分之20多，根本就不賺錢，甚至是賠錢，但是賠錢賺吆喝商場有店，本身就是一個很好的品牌宣傳。

商場本身對進駐的品牌店也有很嚴苛的選擇標準，品牌知名度，銷售額，店鋪形象，裝修要求，產品陳列。

如果線下店不做銷售，那麼商場就要改變合作方式，轉而向品牌商收取線上收益分潤，那麼怎麼界定收取範圍與標準。將是商場與品牌商的一場博弈。

如果不進駐商場，靠只收固定租金街邊店鋪，那麼就不可避免地會少掉很多流量。

因此我總覺得線下不做銷售的體驗店會不會就是一個噱頭，對於大多數品牌商而言是個難實現的夢。

新零售的崛起，兩種模式：

●會員店：

信息流、資金流一部分搬到電商平臺上，以獲取更多客戶、支付款項。物流依然放在線下。線上獲得客戶，反哺線下。

●體驗店：

把信息流放在線下，把資金流和物流搬到電商平臺。線下獲得客戶，反哺線上——體驗店以展示商品的美好體驗為主，而不再以銷售為目的。

不斷優化信息流，資金流，物流，優化交易結構，提升效率。打造屬於自己的貿易壁壘，擁有網絡效應，弱創新，強執行，在目前這個一片紅海的商業界中，打造自己差異化曲線，獲得超額利潤才是王道！

招商銀行有句口號：因您而變，因勢而變。就能很好的化解之前流傳的一句傳統企業魔咒：“面對新興互聯網這一群門口野蠻人的不斷跨界打劫和降維打擊，傳統企業不轉型是等死，轉型是找死”。

所謂新零售模式，就是根據經濟大環境，技術大趨勢一步步優化交易結構的漸變過程

傳統認識上，商場能夠集聚人流的前提是可以分享彼此之間的流量順風車。

但商場的建設成本，設備成本，租金成本，管理成本，人力成本居高不下，而消費者的時間成本和出行成本也越來越高。

所以我覺得未來的商場將會根據經營特質，行業屬性，產品品類，逐步演變成特色社區商店。未來所有的比價均在線上完成，流量便車隨之消逝。

互聯網公司的協同效應，會逐步取消傳統的冗餘環節：

1.網絡比價取代面對面的討價還價；

2.郵購到家取代提袋式消費

3.體驗式消費將大行其道，成為人們新的聚集地和社交場所，比如：健身館，游泳館，羽毛球館，花藝沙龍，讀書沙龍，社區商店，社區醫院，社區銀行，社區圖書館，老年社區活動中心等等。

3.線上支付與二維碼支付將徹底取代現場刷卡與現金支付。

4.未來的增強現實（AR）技術可以根據產品類型使用貼身電感為人體感官系統賦能，包括觸覺，視覺，味覺，聽覺等，甚至會結合3D打印技術一步步的取代線下終端門店。

零售的本質是以用戶為中心，做好產品，而新零售，其實是在新一輪科技革命推動效率提升後，自然而然的產物。

就像電商從來都不是一種更先進的商業模式，只是處在某一個特殊的歷史階段，上網消費者數量猛增，商戶卻很少，讓少部分的敏感者收到了一段時間的低成本流量。——因此在短時期內產生了短暫的供需失衡，被少部分敏感者抓住了商機。

所以到現在依存互聯網的電商機構，都開始重新回到線下尋找流量，所有的紅利終將消失，消失後，商業再次重歸本質，開始競爭產品、創新、效率。

所以新零售線上線下發展的融合，提升雙倍甚至更多的平效，這樣必然對只有線上或者線下的企業有致命打擊。