用高頻帶動低頻，用多緯度功能帶動平臺整體粘性，用一站式生態反哺供需雙邊。
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最近讀日本著名學者三谷宏治寫的《商業模式全史》，很有啟發。
他從14世紀的美第奇家族、17世紀的三井越後屋，講到了福特的”縱向一體化模式”、吉列的“刀片刀架模式”，以及亞馬遜的“一站式理念”和“長尾效應”。
通讀下來會發現，商業模式永遠在變化，但新的企業和新的商業模式可以戰勝舊的企業和舊的商業模式，往往有兩點共性：
一是提升了行業效率，二是滿足了用戶需求。
今天要討論的案例是美團。這是一家在商業模式上備受關注也有許多爭論的企業。尤其是去年9月美團上市後，業績走向更是備受矚目。
5月23日晚間，美團點評公佈一季度業績，營收同比增長70.1%，餐飲外賣、到店及酒旅兩大主體業務保持強勁增長，整體財務表現顯著改善，經調整EBITDA首次轉為正值。尤其是核心業務美團外賣，第三方數據顯示其市場份額已增至64.6%，穩坐頭把交椅。
如何看待美團的強勁增長，以及美團商業模式的潛力？
01
要理解美團，首先要理解美團的商業模式。
許多人對美團的商業模式未必清楚。美團創始人王興推崇“無限遊戲”，曾多次提到紐約大學宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯寫的哲學書《有限與無限的遊戲》。對應的是外界看到美團不斷的在拓展業務邊界，餐飲外賣、到店、酒店、旅遊、共享單車、打車……
其實，美團的業務模式絕非無序擴張，而是有非常清晰的邏輯。
在美團上市前，我曾寫文章說美團是“吃”出來的商業巨頭。王興對美團商業模式的表述是“聚焦Food+Platform戰略，打造一站式生活服務電商平臺。”
到目前為止，美團已經成為一個以“吃”為核心，多品類共存的一站式生活服務超級APP平臺，領跑全球生活服務電商第一陣營。
如果按照日本學者三谷宏治對商業模式的描述，“美團模式”是平臺式的、一站式的、橫向一體化式的商業模式。
這種商業模式有三個特點：
一是有高頻流量入口。
二是提供多品類的一站式服務。
三是業務協同，交叉互補。
這種商業模式的難點在於，平臺方要具有強運營能力，能夠實現業務協同，要具有“橫向供應鏈”的整合能力，要具有強大的“生態自造能力”。
同時，這種商業模式也具有強大的優勢，可以實現“用高頻帶動低頻，用多緯度功能帶動平臺整體粘性，用一站式生態反哺供需雙邊”的效果，最終形成強大的數字經濟生態，享受平臺紅利。
美團在去年的上市招股書中，有這樣一段表述：美團點評平臺所提供的服務及平臺的商家越多，則可供消費者的選擇亦會增加，平臺的消費者越多，則商家可進行的潛在交易亦會增加，從而形成互利的良性循環。美團點評平臺自我強化的網絡效應及相關經營優勢，使得美團點評能夠利用低用戶獲得成本及增長的用戶黏性進行有效競爭。
這段話簡單說，就是“美團模式”可以用更低的成本，提升行業效率，更好的滿足用戶需求。
02
目前來看，“美團模式”的潛力和紅利正在爆發出來。
去年9月美團上市時，討論最多的是美團的虧損問題，以及美團平臺上多樣化的服務之間能否形成協同效應，最終享受到協同紅利。
從美團發佈的一季度財報來看，“Food+Platform”戰略成效顯著，深入人心，各業務增長強勁，虧損大幅收窄，“生態紅利”正在爆發出來。
比如有幾項關鍵數據：
作為高頻流量入口的餐飲外賣，經受住第一季度的季節性因素影響，繼續保持市場引領地位，本季營收實現107.1億元，交易筆數同比增長35.8%，實現16.6億筆。
美團到店及酒旅實現營收44.9億元，同比增長43.2%。作為到店業務的重要品類，美團繼續鞏固在酒店預訂業務的領導地位，國內酒店間夜量由2018年一季度的6060萬增長29.8%至2019年同期的7860萬。
當季，美團總交易金額增長27.9%達1384億元，年度交易用戶達4.1億，較去年同期大幅增長8600萬，平均每位交易用戶每年交易筆數較上年同期增長至24.8筆，顯示出美團多品類服務帶來的協同效應。
同時，第一季度美團的活躍商家達580萬，同比增長27.3%，表明平臺的黏性和活力持續增強。
美團新業務及其他分部繼續保持快速增長，新業務及其他當季實現交易金額164億元，營業收入39.8億元，毛利率環比上升12.2%。
以上數據帶來的結果是，美團本季經調整EBITDA和虧損淨額分別為4.59億元和10億元，其中EBITDA首次轉為正值，財務表現得到顯著改善。
以上數據是在一季度有春節長假的情況下得來的，尤為不易。
這一方面表明，“美團模式”的“生態效應”正在爆發；另一方面表明美團在精細化運營、科技創新、盤活存量、挖掘增量方面付出的努力正獲得回報。
比如，春節期間美團推出“春節不打烊活動”，通過大數據為商家提供運營策略，鼓勵假期營業，滿足消費者在節假日旺盛的外賣服務需求。特別是春節異地訂單的增加，表明用戶對平臺的依賴。
在技術方面，美團外賣通過“超腦”即時配送系統，可以在高峰期每小時進行高達29億次的路徑規劃，平均0.55毫秒為騎手規劃1次路線，平均配送時長目前已經縮短至30分鐘。
新業務方面，美團打車在上海、南京啟用全新的“聚合模式”，用戶可以在美團一鍵呼叫多個不同平臺的車輛，進一步提高用戶滿意度和粘性；在生鮮零售領域，小象生鮮、美團買菜正在進行積極的探索。
03
“美團模式”未來潛力有多大，最終還是要回到商業模式的本質。
“美團模式”無疑提升了行業效率，更好的滿足了用戶的需求，代表了未來的發展方向，這一點毋庸置疑，但關鍵是平臺自身能否實現商業模式價值傳輸的閉環。
按照瑞士學者亞歷山大·奧斯特瓦德對商業模式的經典定義，所謂商業模式就是創造價值、傳遞價值、收穫價值的原理。
一個平臺要形成商業模式的閉環，必須要能夠創造價值，傳遞價值，最終還要收穫價值，缺一不可。
美團創造的價值是“幫大家吃得更好，生活更好”。美團提供的餐飲外賣、酒旅、出行服務都做到了這一點。
美團傳遞的價值是雙向的，一個方向是面向消費者，讓消費者享受到更好的服務，更快捷的服務；一個方向是面向商家，讓商家更好的營銷，更低成本的獲客，更高效的組織生產，獲取更高的回報。
與此相對應的是，美團模式獲取的價值回報也應該是雙向的，一方面來自於消費者，一方面來自於商家。簡單說，就是一個To C，一個To B。
從To C端的營收來看，目前美團虧損一個很大的原因是餐飲外賣這一塊，目前市場競爭格局仍處於價格補貼戰階段。對手在餐飲外賣領域補貼力度很大，但隨著市場格局逐漸穩定，外賣這一塊補貼減弱，是有希望扭虧為盈的。當然，即便這部分業務短期內無法大規模盈利，也可以把這部分投入看做美團整個生態平臺的獲客成本。單一的看賠錢，從整個超級平臺來看是划算的。
另一塊主體業務到店及酒旅，目前美團的市場份額正在不斷增大，而且勢頭凶猛，已經蠶食了原有賽道巨頭的很大一部分份額，給原有巨頭帶來了很大的壓力，這一塊未來營收潛力巨大。
在出行、生鮮零售等新業務領域，美團正在通過精細化運營、技術創新，不斷探索，擴大營收，培育新的利潤增長點。
從To B端服務的角度來說，美團平臺上聚集了580萬的活躍商家，在產業互聯網成為大勢所趨的形勢下，美團發力To B服務，提升商家的數字化能力和效率，已經成為必然要做的事情。推動中國生活服務產業的供給側數字化，是美團的使命，也是巨大的營收紅利，這一塊業務美團目前只能算是剛起步。
通過分析不難看出，不管是To C營收還是To B營收，美團未來的增長潛力還有很大。作為一個生活服務領域的國民應用、超級APP，美團的未來無疑是值得看好的，一方面是因為商業模式符合歷史變遷的規律，另一方面是因為中國巨大的消費服務市場靜待開拓。
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