美的方洪波這五年：中國第一職業經理人的打拼之路

美的智能家居庫卡空調時代週報 2017-03-30

時代週報記者王媛譚驥發自廣州

每一個剛進入美的集團的人，都會聽到關於一位企業內刊編輯如何被老闆賞識，最後成為這艘家電航母掌舵人的故事。

今年50歲的美的集團董事長方洪波就是這個故事的主人公。他是中國第一代職業經理人，也是外界眼中最成功的職業經理人之一。

創立於上個世紀60年代末的美的集團，是中國民營企業的最早樣本。在創始人何享健的帶領之下，美的在改革開放初期涉足家電行業，伴隨著中國經濟的騰飛，美的成長為中國規模最大的家電巨頭，根據最新的股價測算，其市值超過2100億元。

在中國傳統的企業經營理念之下，接班永遠是一道難以逾越的坎。作為民營企業代表的美的亦是如此。美的的轉折點出現在2010年，這一年，美的通過之前的大量併購，銷售額首次突破千億，那時的方洪波掌管著美的最核心的業務之一製冷集團。

而波峰過後，帶來的是擴張的併發症，整個美的陷入泥潭。故事的精彩之處在於，創始人何享健在2012年交棒方洪波，重振美的。

如今，外界所看到的是美的手握資本在海外不斷出手併購，忽略的是五年之中，方洪波帶領的美的頂著巨大壓力忍痛轉型。

可以說，美的主動出擊的基礎，來源於內部改革的成功。從與小米的戰略合作，到智能家居戰略的推出；從競購GE家電業務，到拿下東芝；從打造智能工廠，到出海併購德國庫卡機器人；再到將以色列運動控制系統解決方案提供商高創50%的股權收入囊中。

五年時間，美的如何一步步走回正軌，併成功轉型？

3月初，在美的位於上海中國家電及消費電子博覽會（簡稱AWE)的展臺前，時代週報記者偶遇了前來巡展的方洪波。當被時代週報記者問及對過去5年轉型的最大感觸時，方洪波向時代週報記者感慨道：“過去幾年確實挺不容易，因為企業轉型沒有捷徑可言，全是要靠一點一滴、一朝一夕的積累和改變，一個環節一個環節地去抓。美的轉型的目標很明確，要成為國際化的科技企業。”

謀求戰略轉型

當你掏出手機下單購買空調時，除了可以對空調進行功能、材質、外觀、顏色等個性化定製外，從下單、生產、物流到最終收貨，需要多久？美的給出的答案是10天。並且，這個天數還有進一步縮短的可能性。

一定程度上，美的模式最基本的特點，就在於通過資本運作的方式來實現一系列佈局。過去的2016年，美的集團化身“海外收購狂人”，不單以約292億元的代價，經歷一波三折最終完成了對全球四大機器人家族之一的庫卡集團的要約收購，與此同時，又將以色列運動控制系統解決方案提供商高創50%的股權收入囊中。這兩筆跨國併購，使得美的集團一躍成為全球重要的機器人和工業自動化系統廠商。

按照美的集團副總裁顧炎民的說法，美的已經不再是一家家電企業，而是將自己定位成“一家全球領先的消費電器，暖通空調，機器人及工業自動化系統的科技集團”。

過去的2016年，美的在海外市場迅速“掃貨”，一下吞掉了包括日本東芝白電業務、全球四大機器人家族之一的德國庫卡、意大利空調品牌Clivet以及以色列科技企業高創四個國際巨頭。其中，對庫卡的收購甚至驚動德國政商兩界，收購過程當中波瀾四起。美的緣何連續展開跨國收購，一度成為業界的猜想。

美的集團副總裁胡自強在向時代週報記者覆盤對庫卡的收購時，談道：“實際上我們是在資本市場上收購了它。大家應該可以看得出來，庫卡跟美的合作未來能有很多的想象空間，庫卡目前在汽車製造領域相對來說做得比較完善，但是在3C、家電、倉庫管理等領域在中國都還沒有開始，隨著中國市場人工成本增加，機器人應用開始進入增長，未來將迎來爆發期，所以跟庫卡合作會是一個很好的機會。”

而在日前的一場演講上，庫卡的CEO Till Reuter對外界談道，目前庫卡50%的銷售額都是由汽車貢獻的， 3C、醫藥、消費品等市場還未發力。而中國已成為庫卡愈發重視的市場，來自中國的銷售額貢獻亦逐漸趕上來了，美的非常熟悉中國市場和消費者，與美的聯手，庫卡方面希望到2020年，中國市場可以達到10億歐元的銷售額。而對於全球經營這個範疇，據時代週報記者瞭解，方洪波目前在內部提出的要求是，未來要進一步向全球化發展，產業要更多元，收入結構全球化，要把美的集團的資產配置在全球不同市場。“未來國內和海外收入各佔一半。”

根據IFR（國際機器人聯合會）數據顯示，2015年中國每萬名工人有36臺機器人，到2020年，這個數字將升至150臺，翻了4倍多，全球自動化密度排名也將從28名提升到全球前十。未來，機器人及自動化行業前景更加廣闊，尤其在亞洲市場，將迎來新的增長。

據時代週報記者瞭解，方洪波在近日一次內部會議上談及：“我們尊重每一位競爭對手，學習他們好的方法，好的思維，過去幾年中我們沒有攻擊過一個競爭對手，相反我們非常低調。”

中國家電商業協會營銷委員會執行會長洪仕斌向時代週報記者表示，美的從家電企業向科技企業轉型，其實是基於中國家電大而不強的產業背景，一家企業的定位牽一髮而動全身，整個組織、研發、營銷、經營體系都要隨之改變，這幾年美的在內部追求科技的力度、對產品研發的投入程度大幅增加，外部通過國際併購，這些都是提升科技板塊的著力點，其研發投入與併購行為皆是著眼於製造業基礎體系。

從注重規模到醞釀變革

與此前相比，美的戰略思路有了極大的改變，而變革究竟是怎樣發生的？

由於美的集團在2013年整體上市，並對之前的上市公司美的電器進行了吸收換股的方式，2012年以及之前的數據均為美的電器，但翻閱此前的財報就會發現，2012年美的電器營收比去年同期下跌了26.89%，淨利潤也下跌了6.25%，此後，美的仍然保持了平穩增長。毫無疑問2011-2012年期間，美的內部有一些事情發生。

從2004年美的300億元收入開始，公司在幾年內快速發展，先後進入了此前並不熟悉的冰箱、洗衣機等領域，先後收購重組了重慶通用、榮事達、華凌、小天鵝等多個擁有核心技術的企業，此後，也造就了美的“空冰洗”聯合作戰的套路。

多元化，一是通過併購，二是自主發展，直到2010年，營收破千億美元的戰略仍然非常堅定，就是進入所有的白色家電領域，同時，美的還在各地設立生產基地擴大產能。這與過去30年家電行業的基本遊戲規則相符，那就是“低成本與規模化”，即通過擴大規模以及對產業鏈上下游整合降低成本來殺入市場。

而2011年成為了一個分水嶺。2011年，美的電器一季度營收約304億元，同比增長96.13%，但淨利潤僅增長17.53%，並且只有7.11億元，營收與利潤形成了極大的差距，一方面是收入飛速增長，另一方面卻發現扣除成本後沒有賺到多少錢。有媒體就曾指出，其主要原因便是為了規模的增長，擴大低價產品的產銷量，這種結構對美的長遠並沒有好處。同時，業界也有人認為，營銷驅動型的美的到了應該轉變的時候。

進入當年第二季度，本來空調產品銷售應該逐漸提高，但財報數據卻出現大幅下滑，規模確實提高了不少，但產品單價以及利潤上，卻不及同行。庫存積壓在渠道上，這使得美的陷入了麻煩的境地。相關數據顯示，2011年國內“空冰洗”快速增長的局面已經不再，並且開始下滑。

隨後，在這內外危機四伏之際，美的內部開始醞釀一場巨大的改革。美的在年中會議提出了戰略轉型的口號：從追求經營規模轉為追求經營質量，從低附加值轉向高附加值，從粗放管理轉向精益管理。

從環境驅使到主動改革

2011年，方洪波執掌的美的電器在年報中開始提出了徹底轉型的戰略。

“產品領先、效率驅動、全球經營”，在不斷變化的市場環境中，以規模為導向的發展模式已難以持續，而方洪波所提出的這三大戰略主軸，就是美的戰略轉型的基本綱領。

通過技術驅動、結構升級和品質提升等三個方面去系統提升產品的競爭力；通過業務、管理和資產效率的提升，降低企業運行成本、費用率與經營風險，建立可持續的系統成本優勢；通過繼續加大海外合資合作與項目的拓展力度，提升自有品牌比例與盈利能力。可以看出，這三大戰略便是改造美的內部運作的推動力。

轉型並非易事，美的內部很多人甚至是高層都已經習慣了多年來的發展模式與套路，突然轉變思路讓人一時無法適應。方洪波在接受媒體採訪時也坦言，轉型最大的困難在於“路徑依賴”，一些高管無法適應新的模式，甚至有牴觸與反對，為此美的先後撤掉了多名高管。

2012年，70歲的何享健交班給了45歲的方洪波，方洪波除了出任美的集團董事長，後又兼任總裁。洪仕斌告訴時代週報記者，美的內部的體制具有戰略性眼光和前瞻性，充分地體現了價值共享，給了職業經理人充分施展才華和能力的空間，同時也能充分調動他們的積極性。

而這一年對於方洪波而言，並不好過，一方面要推動集團整體上市，另一方面則要肩負起轉型的重擔，對內部“動刀”讓他非常痛苦。

一部高速運轉的機器，要想改變運轉的速度，可能先要抽取幾個零件，而這可能會讓這部機器在短時間內運轉不暢。方洪波在內部所提出的“精品工程”，就像是讓美的這個龐然大物調整它的運轉節奏。

“這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。”

如何讓團隊調整到提升產品品質的心態上？方洪波開始做減法，把一些低貢獻、低毛利的產品直接砍掉。2011年，美的產品型號一度達到2.2萬個，到了2012年上半年，產品型號就減少到1.5萬個，將一些虧損的產品拿掉，優化產品線。集團考核指標從以前的注重銷售總額增長，轉變為更注重利潤增長。這種內外牽引對生產、銷售等環節起到了很大的影響。

然而，正是這種變化，讓美的產能降低，據媒體報道，當時美的整體開工率均值不足50%，這從而造成了2012年美的營收急劇下滑。規模巨大的企業，閒置工廠同樣會產生巨大的開支，方洪波開始調整美的產能結構，裁員、關閉工廠、退掉土地，“去庫存、去產能、去槓桿”。他曾向媒體表示，幾年來去產能關閉調整工廠向政府退出的土地達6000畝。

近幾年，美的集團一直在縮減人員數量，直到2014年，員工總數從最高峰時的19.6萬人減少到12.7萬人，據方洪波透露，員工會壓縮至10萬人以內，兩年後到8萬。美的的工廠開始逐漸佈局自動化生產，引進機器人來提高生產效率，另一方面高薪聘請全球科技人才，併成立中央研究院、智慧家居研究院，提升技術研發能力。

“美的過去幾年，沒有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術創新、產品創新、勞動力效率提高上。”方洪波對時代週報記者表示，美的轉型的思路要從規模導向轉變為追求增長質量。

同時，美的開始整理渠道，多年來代理商繁多臃腫，隨後開始精簡代理商整合渠道。理順渠道後，美的開始搭設電商平臺，迅速發展的電商平臺，與旗下的安得物流相輔相成，而安得物流則順勢轉型電商物流，開始為電商企業服務。

方洪波的另外一個大手術則放在了集團內部，2013年，“小集團、大事業部”運營模式的推出引發了外界對美的內部變化的關注。這個模式的作用在於兩個層面，一是打通原有架構的壁壘，二是扁平化架構，讓反應更迅速，有助於相互協調。

整體上市前，美的原有的製冷集團、日用家電集團、機電集團被撤銷，職能劃歸總部以及各事業部，美的地產則劃歸美的控股，原有二級平臺全部消失。新的架構更加清晰，目前為“989”，即9個職能：用戶與市場、產品管理、財經、IT流程、戰略發展、企業運營、人力資源、審計、法務；8個平臺：美的國際、安得物流、電商公司、客服中心、金融中心、採購中心、中央研究院、智慧家居研究院；9個事業部：家用空調、廚房電器、洗衣機、冰箱、中央空調、生活電器、熱水器、環境電器、部品。事業部為核心經營，平臺和職能部門對經營中心提供支持和服務。

集團普通員工到方洪波層面一共4級，原有管理崗M5-M8被壓縮為一個職級，用方洪波的話來講，組織改造的核心思想就是去中心化、去權威化、去科層化。

“美的還在繼續推進扁平化的組織再造，我的標準就兩條，是否符合小公司形態？是否符合創業公司形態？”方洪波此前接受媒體採訪時談道。