有一年，我在美國演練一個個案，叫做麥當勞。麥當勞小姐站在櫃檯前面，來了一個美國人，要買早餐。麥當勞小姐說：“現在早餐時間已經過了，我們只供應午餐，不供應早餐了。”那個美國人說：“我不管你們怎麼規定的，我現在就是要買你們的早餐，因為我最喜歡吃你們的早餐，你們的午餐我不喜歡吃。”這個小姐就問經理：“經理，早餐時間已經過了，這位客人還要買早餐，怎麼辦？”經理說：“不賣給他，照規定辦理。”沒想到那個美國人從衣服口袋裡拿出一把手槍，指著麥當勞小姐說：“我就是要買早餐。”麥當勞小姐著急地問：“經理，怎麼辦？”經理說：“賣給他，還能怎麼辦？”
這是活生生的個案。沒有人會為了捍衛公司的制度而壯烈犧牲。
然後他們就很傷腦筋：“怎麼辦？制度只能管好人，不能管壞人。”那位經理就問我：“你們中國人是怎麼解決這個問題的？”
我說：“中國人從來不會發生這種事情，不信我演示給你看。”我就讓那個麥當勞小姐走開，我站在櫃檯前面，那個美國青年又來了：“我要買一份早餐。”我說沒問題，中國人不會那麼傻，跟他講很多。一定要先說沒問題，然後我東看西看，說：“糟糕，都賣完了。”他就走了，我什麼事都沒有。美國人說：“你這一套算哪一套？”我說：“中國人亂講，就把問題解決掉了，不像你們講半天，事情越處理越糟糕。”
有一個美國人不服氣，上來說：“不，再來一次，我要買一份早餐。”我說沒問題，看來看去之後說：“抱歉，賣完了。”他說：“那不是嗎？”我說：“是，那是早餐沒有錯，但那是客人退回來，吃了會拉肚子，我們準備拿去化驗的，你要的話，我送給你。”他連忙說：“不要了，不要了。”
這就是外國人特別佩服我們的，一個字，就叫作：化！
幾乎所有的問題，這一個字就夠了，就化解了。
特別是我們中國人，出現問題和矛盾，解決是解決不了的，反而越解決越麻煩；我們講究化解，把問題化於無形。如何化解？我們再看下面的案例。
如果你是總經理，你的兩個幹部發生衝突了，你會怎麼辦？在這種情況下，你罵誰都不對。你認為是其中一個人不對，就把他叫來罵。中國人很厲害，面對這樣的情況，他不會吭聲，讓你罵，等你罵完了，他才開始講，講到最後，你才發現，原來是自己錯怪他了，他根本就沒有錯。於是，你就想當然地認為這個沒有錯，那一定是另一個人錯了。又把另外一個人叫來，開始罵他，他也是中國人，他也一聲不吭，就讓你罵，罵完了，他才說，最後你一聽才發現，糟糕！他也沒有錯，又是自己錯了。
當領導的經常這樣，就會使自己陷入困境中。我當領導當了很久，我的幹部一吵架，我會把他們叫來，然後我一句話也不說，讓他們自己說。當然，因為我在場，他們兩個人就有顧慮，都不敢多說。等到最後，我問到底誰對誰錯，兩個人都說自己錯。我說：“其實你們兩個人沒有錯，是我的錯。”他們連忙說沒有這回事。如此一來，大家就都沒有錯了。這就叫做化。把麻煩消弭於無形，這才叫做化。大事化小，小事化了，化到最後，沒有痕跡，大家心裡沒有怨氣，才能真誠合作。
現在我們往往學習西方人的思維方式，遭遇問題，馬上動腦筋，要想辦法加以解決。乍聽起來很有道理，也顯得十分積極。然而，深一層思考，便不難發現，一個問題解決了，常常引發更多的問題，弄得大家越來越忙碌，並不合乎管理所要求的“省力化”。後遺症的嚴重性，想起來相當可怕。
道路開得越寬大，塞車的情況越嚴重，因為大家認為道路寬廣，必然比較暢通易行，一下子都擠到這裡來，當然塞車。加上大小車輛一起來，更是擁擠不堪。
現在我們到處可以看到資訊，然而往往只看題目，不看內容，反正拷貝回去，再慢慢閱讀，結果只拷貝不查閱，只存檔不知運用，造成資訊氾濫，徒然增加存檔的成本，卻無實際的效用。忙於拷貝，並不能解決閱讀、瞭解、應用的問題，反而製造十分嚴重的存而不看的後遺症。
我們發現問題時，不妨先想“不解決行嗎”？如果不解決比較好，讓大家的心思集中在這個問題上面，比較容易對付，那就“明明能夠解決，也要裝迷糊，儘量拖延”。中國人常常提醒自己慎防“無以為繼”，所以採取“善門難開”的策略，極力控制自己不要首開惡例，其實最大的用意在防止後遺症的產生。
無論怎麼做，一定要注意化解的方式，必須做到“合理”的地步，才能持續有效。否則部屬會認為上級運用“借刀殺人”的計策，明明有腹案，故意不說出來，只想借他的口和筆，按照上司的意思表現在白紙黑字上，讓大家罵他、怪他，甚至把他看成馬屁精，專門逢迎上司的旨意。
上司把問題拋出來，讓幹部去設法解決。幹部必須廣徵同仁的意見，以免產生閉門造車的結果，上司不高興，同仁也不諒解。所以上司不能夠馬上提問題，立即要答案，迫使部屬以機智應答來交差，事後才後悔不止。上司提出問題，應該問一問部屬，需要多久的時間，才能夠提供答案。部屬自己會盤算，大概要費多少時間，以便充分溝通。給部屬合理的操作時間，正是上司具有豐富實務經驗的最佳佐證，最能夠讓部屬信服。
化解的作用，在於“大事化小，小事化了”，也就是“解決問題於無形”。因為有形的解決，很容易產生後遺症，讓大家更傷腦筋。無形的解決，大家找不到繼續攻擊或聯想的著力點，後遺症比較少。
主管自己提出答案，往往把事情弄得很大。職位越高，大家對他的答案越重視。眾目所視的結果，什麼漏洞都被看出來。加上不同角度一起來看，更是慘不忍睹。引發出許多相關問題，豈非自作自受？
讓部屬提答案，主管冷眼旁觀，一方面看提答案的人，心態如何；一方面看哪些人蓄意中傷、惡意批評，一下子把所有存心不良、觀念不正確的人都抓出來，是不是在“人”的方面，也化解了不少障礙呢。
部屬找出答案，上司也表示同意。這時候再問部屬：“有什麼比較好的方法，可以落實答案的實施？”
部屬受到尊重，只好推心置腹地進行分析，指出最難突破的難關在哪裡，最好怎麼辦才能事半功倍。把實施的過程也“化”得相當順利，又減少了若干可能產生的後遺症。答案妥善，過程簡便，增加化的效果。
問題應該由大變小，由小變了。大家多花一些時間在預防性思考和化解性考慮上面，就可以少花一些時間在那裡頭痛醫頭、腳痛醫腳、疲於奔命，而且往往徒勞無功。
所以，我們應該重視發現問題的能力，而不是一味看重解決問題的人。
（國學大師曾仕強）
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