閩企商業洞察：進入商業地產，泰禾拒絕了狼性文化？

【編者按】無論如何定義閩系房企，少不了“強擴張、快週轉、高槓杆”這些標籤。帶有狼性DNA的它們，除了發力住宅宅市場外，也開始集中轉向商業地產。然而，如何在機遇與風險並存的商業地產領域完成轉型和突圍，成為閩系房企近年來的主要課題。

為此，贏商網推出“閩企商業洞察”系列報道，以部分典型閩系房企為藍本，深度剖析其商業“破局”之路。本文為系列第二篇——《泰禾》篇。

近幾年，始終保持著高調發展步伐的泰禾，在全國範圍內攻城略地，惹得無數地產同行竟折腰。而泰禾的掌門人黃其森卻愈發低調，即使在公眾場合露面，也表現得樸實含蓄。

去年12月底，黃其森出現在福州東二環泰禾廣場的開業典禮，按照當時媒體的描述，“他一襲中山裝，極具辨識度的板寸，臉上滿是溫和的微笑。”

從早年“一無所有”的商業地產新兵，到現在由泰禾廣場、泰禾新天地、文化娛樂、酒店、品牌運營五大板塊形成的“泰禾+”商業，經過多年在商業地產市場的廝殺，那一天，黃其森站在那裡，可謂感概良多。

“我們決不害怕和龍湖正面PK”,“學習萬達，超越萬達”, 在泰禾高調口號的背後，不難看出商業擴張對於黃其森的意義。

但一向被業界視為“身上最能體現閩系房地產商的狼性”的黃其森，卻一改住宅地產高舉高打的作風，在商業地產選擇做個慢牛，這其中藏著什麼樣的邏輯？又給業界一些什麼啟示?

有熟悉泰禾的人士分析稱，“泰禾商業的穩健發展很大程度上有賴於其謹慎的佈局、差異化的定位以及資金流的平衡上”。

“商業化”轉向的軌跡

2010年年底，當時福州限購令的發佈為住宅市場加上了一道“緊箍咒”，為尋找新的“支撐點”，眾多閩系房企都選擇在商業地產上快馬突圍。

那一年，對泰禾來說是重要的一年，不僅成功借殼福建三農上市，同時還確立了“商住雙線”發展戰略。

在地產行業認知中，院子系”產品為泰禾貼上了高端住宅開發商的標籤。彼時在商業領域還名不見經傳的泰禾便叫板萬達，提出“學習萬達，超越萬達”的口號。

2010年12月7日，泰禾以8.91億的總價競得福州五四北商業地塊，並打造成旗下首個複合商業綜合體品牌——“泰禾廣場”，推出了由購物、休閒、娛樂、餐飲、商務辦公以及商務辦公為一體的福州北大型高端商業綜合體。

根據公開資料顯示，五四北泰禾廣場一期開盤僅1小時便錄得6個億的進賬，而開業一年平均每天人流量到達四萬多人次。

泰禾嚐到了甜頭，在後續的幾年裡持續增加商業物業的比重。得益於此，在住宅調控的年份，泰禾因商業物業大比例的加持，在業績上有了突破。以2013年為例，泰禾168億元銷售額中，商業地產的銷售額達到了84億元，獨佔半壁江山。

彼時，黃其森的商業戰績從五四北泰禾廣場到東二環泰禾廣場，泰禾在福建的商業項目達到5個。其中，東二環泰禾廣場，業態涵蓋了購物中心、商業步行街、體驗式文娛中心、酒店集群和商務集群，這個量級顯然是標杆。

在商業版圖上如此費煞苦心，黃其森背後的心思是什麼？他曾說過，要打造“百年老店”。

2014年7月，泰禾在福州舉行的一場商業地產新聞發佈會上，明確了未來的商業地產項目將以差異化定位和多元化經營的策略，並提出在三到五年內在全國佈局15—20個泰禾廣場的願景，因為這是“確保商業競爭力的重要手段”。

“快速開發、快速銷售”是傳統住宅開發商常走的路徑，但身處快商業時代的黃其森並沒有特別提及“速度”，反而還在一次公開場合闡釋道：“慢就是快，堅持就是勝利。”

從泰禾商業地產佈局，不難看出其“主攻福建大本營，走向全國”的戰略思維，當然這也是黃其森覺得站穩腳跟的最好方式，“要在家門口好好練兵，開發幾個拿得出手的商業地產項目”。

2015年底，福州東二環泰禾廣場迎來了其開業慶典，作為一個150萬平方米超大體量、定位高端的城市綜合體，泰禾內部對它的期望極高。

公開資料顯示，泰禾廣場開業首日迎來了多達80萬人次的客流量，開業首兩日共迎客超過百萬人次，開業5天客流量更是達到了300萬人次。泰禾廣場為何從默默無聞到被各界看好，上述數據便能很好地說明。

鋪地盤，做商業模式複製，萬達得以快速地實現規模的擴張。為避免同質化競爭，黃其森則選擇做個慢牛。

泰禾彼時的規劃是在產品線上採取的是非標準化的精品商業模式：培植中高端商業，與龍湖、萬達形成差異化；而體驗式的街區商業、社區商業，是黃其森佈局的兩個抓手。

按照黃其森所言，泰禾跟萬達的差異化是，一不做百貨，這些面積出來，更多地會引進一些體驗型的業態；第二，泰禾不看重數量，而是要質量。

支撐他的目標的是，泰禾完成了對團隊三地定位，總部根植福建，商業設計研發團隊立足北京，招商團隊放在上海。“我們為這個做了很多結合和準備。所以才會因地制宜，因商業的地塊不同，品牌的組合也會不一樣。”

此外，泰禾在物業配搭上採用“購物+商業街”形成雙商業（如福州東二環泰禾廣場的“購物+泰禾新天地”），輔以寫字樓、酒店、SOHO、住宅等其他產品的“2+X”模式。

彼時，泰禾將住宅和商業在管理上徹底分開，專門成立了商業地產公司及商業管理公司，團隊成員絕大部分來自於萬達、寶龍地產、龍湖以及凱德置地等在商業地產領域深耕多年的房企。並且，泰禾獨立搭建了設計研發、地產開發、招商中心、商管總部、酒店、一卡通六個功能板塊。

“北京就是一個高地”，差異化的路線讓不甘心偏安一隅的黃其森穩步前進，在2015年拿下昌平南邵地塊，建第六座泰禾廣場，黃其森稱之為準確“把握了時機”。

拒絕“狼性”的商業考量

如果說泰禾商業進入一線城市的還是從“把握了時機”的角度考慮的話，那麼泰禾深耕福建，做的就是品牌與戰略。

在起步階段，泰禾選擇將其放在企業大本營福州和同樣位於福建的泉州：一方面福建是泰禾的大本營所在，其更熟悉市場，可調動資源更豐富；另一方面福州、泉州的經濟條件、市場需求等也比較成熟。

相比黃其森一貫的典型閩系房企的狼性作風，泰禾在商業地產佈局上的策略顯得十分謹慎。

黃其森曾坦言，“泰禾深耕福建，拓展北京、上海長三角、珠三角幾個區域，是公司的發展戰略”。一線城市和具有發展潛力的核心二線城市都可能成為泰禾商業發展的潛在目標，如果是內陸城市，泰禾則要求是省會城市。

商業地產有則鐵律是，城市及區位選擇在很大程度上決定了項目的成敗，城市的人口及經濟決定了消費人群及消費能力，區位則直接影響到項目經營成敗。

泰禾商業地產項目主要分佈於北京、上海、深圳、東莞及福建，定位高端。截至目前，泰禾已在其中三座城市佈局六個商業綜合體項目“泰禾廣場”。

對於區位上面的選擇，泰禾另有將商業項目往消費能強、商業成熟度低的城市發展潛力板塊策略。

以福州五四北泰禾廣場為例，從2010年起，福州五四北片區迎來了大刀闊斧的改造，城區面貌煥然一新。公開資料顯示，當年在福州新的規劃中晉安區將建設九條商業街，而且五四北將打造“一軸兩心”的格局。當時泰禾選擇在同期進入五四北可謂及時彌補了區域商業空白。

據悉，五四北泰禾廣場彼時吸引了眾多一線大牌，其中30%的品牌福州尚屬首次，這樣的成果已是對當初“學習萬達、超越萬達”目標的一次有力展現。

據泰禾集團副總裁兼商業地產總經理朱進康向贏商網透露，在目前國內商業地產的大環境下，泰禾在商業板塊上並不急於規模上的擴張。

朱進康認為，“目前市場上常規化產品已經沒有太多的競爭力了，泰禾商業現在還處於加緊練內功的階段，商業項目也有一定的規模和體量，我們要花精力把自己的購物中心、商業街等做好，通過每個項目的穩步經營來實現發展。

黃其森的資金平衡術

上市為泰禾的擴張提供了強有力的資金後盾，這是其進軍商業地產的基礎。

“對於資本運作，泰禾從一開始就有所準備了”，黃其森早前有過8年銀行從業經歷，使他對融資渠道的把握和對風險的控制有著清醒的認識。善於利用“資金槓桿”的他，讓泰禾實現了規模擴張，並在閩系房企中脫穎而出。

根據贏商網查詢泰禾2016年年報瞭解到，截至2016年12月31日，該公司在2016年總資產規模大增40%以上，首次突破千億。

另一方面，泰禾負債率則進一步提高至82.40%，較2015年提高2.53個百分點，而衡量資本結構的主要指標淨負債率也較上年大幅提升至約360%的行業較高水平。

不過，只要資金能週轉得開，這些都不是致命的。

商業地產項目需要沉澱大量資金，對於高舉高打的泰禾來說，如何實現現金流平衡是其運作的關鍵。在處理這個問題上，泰禾採用的租售並舉的方式。

對於泰禾廣場而言，購物中心、酒店、部分5A寫字樓及商業街作為核心物業自持，由於價值較高，增值潛力較大，只租不售；而住宅、SOHO辦公、部分寫字樓、大部分商業街則為銷售。

此外，持有的物業又可用於銀行抵押融資、資產證券化等操作，實現資產盤活和滾動開發。

根據克而瑞研報分析指出，泰禾在保證一定租售比的情況下，建立了一個良性的資金循環結構，得以保證穩健安全地快速擴張，並且通過適當提前招商、關鍵業態自營以及“金管家”計劃，較好提升項目週轉速度。

國信證券指出，已經開業的三家泰禾廣場客流不斷增長，商業經營活躍，並保持較高的出租率，為公司貢獻了穩定的租金收入。

為了“防範風險”，泰禾在2015年對外提出將商業板塊向“輕資產”轉型的戰略構想。彼時，黃其森向媒體透露，未來泰禾的商業地產除了繼續在全國進行拓展之外，還會收購一些資金鍊斷裂的項目，此外還將採用輕資產模式，對外輸出商業地產管理。

此外，除了有意向將商業管理平臺單獨打包上市，今後泰禾將利用在金融領域的佈局，進行資產證券化的相關嘗試。

不過，所謂輕資產也不是水到渠成的事情。朱進康向贏商網透露，泰禾在遇到好的商業項目才會考慮採用輕資產模式。他認為，目前國內商業地產市場上成熟的輕資產模式有限，泰禾如果做不到領先，“輕”了一點用也沒有。

對於黃其森而言，他並不指望商業地產在短期內能像住宅一樣有大量盈利。也許 “狼性”文化並不適合所有，黃其森只是想把商業地產項目打造成“百年老店”，他認為“未來多數房企可能都將從銷售型公司轉向收入型公司”，“其一旦成熟，現金迴流速度非常快，爆發力更強。”