“見樹木也要見森林”，我們專注新商業時代裡的商業模式分析與設計，持續關注木森商業模式大觀。將對商道格局保持清醒的認識。

跨界經營有成有敗，我們先來看看實際發生的案例

中國的很多地產企業都非常偏愛跨界，而在這些跨界的案例中我們鮮少能看到成功的案例。

某冰泉是中國一個著名地產企業最為聲勢浩大的跨界投資，但其結果卻不盡如人意。

該冰泉啟動於2013年10月左右，當年僅獲得3480萬元收入。虧損卻高達5．52億元；2014年營業收入達到9．68億元，虧損卻是創紀錄的28．39億元；2015年1－5月營業收入2．84億元，虧損雖有所縮小，但也高達5．55億元。

究其原因，只能說從地產到飲用水的距離真的有點遠，用地產品牌是想蹭蹭關注度，不過 “當你心智中想到的是房地產的時候，你喝這個水，會不會覺得有點鋼筋混凝土的味道？”

這種跨界經營方式，我認為並沒有認真去考慮過跨界的意義，戰略是什麼，戰術怎麼打等問題。

跨界的關鍵要素

為什麼有些企業通過跨界獲得了巨大的成功，而有的企業卻倒在了跨界的道路上？那麼到底能否跨界，又應該如何跨界呢？透過現象看本質，跨界問題的本質是一家公司該如何獲得增長。

一家公司的增長，可以通過四種增長戰略來實現。

公司增長戰略

• 一是自身專業化，指將公司能力聚焦在產品、地域和客戶擴張方式上。
• 二是橫向一體化，指水平地併購、整合自己的競爭對手。
• 三是相關多元化，其包括水平多元化、垂直一體化和同心多元化。（水平多元化，指針對同類客戶開發出新產品。垂直一體化，指企業向產業鏈的上游或者下游拓展業務。同心多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分為鋪售技術相關型、銷售相關型、技術相關型3類。）
• 四是非相關性多元化，又稱混合型多元化，指進入與自身企業不相關的行業。

因此，企業跨界要考慮兩個關鍵要素：

• 一是企業的發展階段；
• 二是企業的資源和能力。

企業增長方式選擇

企業要不要跨界，究竟要做哪種形式的跨界，這是由企業自身的發展階段決定的。企業能做到什麼程度的跨界又和企業能夠調動的資源正相關。

下面看一個跨界成功案例，其所處行業已成夕陽，但她卻挖掘自身優勢，實現了在新時代的鳳凰重生！

2000年，全球膠捲市場開始受到數碼相機的衝擊，市場需求以每年20％～30％的速度大幅菱縮，10年間全球對膠捲的總需求量驟降了九成，這對整個行業來說等於是滅頂之災。面對災難，美國的柯達和日本的富士作為這一行業中的兩大巨頭，卻走出了兩條完全不一樣的道路。

美國柯達，1997年股價曾高達每股90美元，而其在2012年1月股價僅為每股0．76美元。2013年9月4日，柯達宣佈破產重組。在重組完成後，這個昔日的業界霸主市值已經不足10億美元，且大部分股權被私募股權公司和投資公司收歸囊中。

而日本富士，從2003年開始以多元化戰略據救公司。它經過全面和深入的調查之後，認為走出危機的關鍵是要確認公司所擁有的技術，以及在什麼領域能夠進一步應用這些技術。因此，富士以是否有其他的已有技術可以適應現有市場”“新技術能否適用於現有市場”“已有技術在新的市場能否適用”“新技術在新市場能否適用”4個要素來繪製新戰略的矩陣圖。

富士新戰略矩陣

根據分析結果，富士認為，醫藥品（化妝品）、醫療設備系統光電、數碼影像、印刷以及高性能材料六大領域成長潛力巨大。同時，這些新的重點事業領域能很好地融合富土的已有技術和新技術，以及現有市場和新市場。

眾所周知，沖印出來的照片會隨著時間推移發生褪色，實際上就是發生氧化反應。在膠片領域深耕80多年的富士自然對於“抗氧化技術”的應用得心應手。而且，基於對膠片原材料膠原蛋白的長期研究而積累的“膠原蛋白技術”和“納米分散技術”，也是富土在健康護理領域能夠發展的祕密武器。

這樣3項技術的有機結合，成就了一系列只有富士才能開發的功能性化妝品和保健品。由此，富士成功避開了膠片市場萎縮和2008年經濟危機的雙重打擊。2016年3月最新的財報顯示，富士在全球的銷售總額達208億美元，贏利約16億美元；其全球員工約有8萬人，集團子公司約273家。

富士的跨界，就是典型的相關多元化中的同心多元化，是基於企業的核心技術的多元化，不用糾結在被時代淘汰的業務，聚焦核心優勢，找到新的業務領域。在主業衰退的情況下，這種企業多元化戰略有較大的獲利性和較低的風險性。這場勇敢的跨界涅槃之路值得每一個企業學習！

“見樹木也要見森林”，我們專注新商業時代裡的商業模式分析與設計，持續關注木森商業模式大觀。將對商道格局保持清醒的認識。