地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
"地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
"地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
"地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
產業、商業是不是拿地的幌子？
一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。
有些房企自以為找到了其中的祕訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。
這裡面根本性的區別在於，你是真的要幹商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。
真正想幹商業、產業地產，又幹得好的，未來的路會越走越順。商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。
只是把商業、產業當幌子，還是隻想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。
為什麼呢？在於地方政府的選擇。
地方政府之所以重視商業、產業地產，有2個原因：
1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方政府的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。
2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。
至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出臺了越來越多細則。
比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。上海有地方政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。
在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。
"地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
產業、商業是不是拿地的幌子？
一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。
有些房企自以為找到了其中的祕訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。
這裡面根本性的區別在於，你是真的要幹商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。
真正想幹商業、產業地產，又幹得好的，未來的路會越走越順。商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。
只是把商業、產業當幌子，還是隻想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。
為什麼呢？在於地方政府的選擇。
地方政府之所以重視商業、產業地產，有2個原因：
1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方政府的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。
2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。
至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出臺了越來越多細則。
比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。上海有地方政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。
在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。
到底該不該選擇三四線？
每過一段時間，大家就會討論這個問題。
明源君認為，這個問題之所以複雜，可能在於2個方面：
1、你所討論的三四線，和別人所說的三四線，不是一回事；
2、別人在一二線、三四線之間轉換的出發點，可能和你完全不同。
明源君要明確的是，因為“因城施策”，一二線、三四線的政策性週期輪動，已經結束了。
最近2年，之所以大家對“一二線”、“三四線”的感覺天差地別，選擇大相徑庭，就是因為各自所說的，其實不是一回事。這裡面至少有3個區別：
1、項目地塊位於三四線，和項目客群位於三四線，不是一回事
一二線限購、限價，周邊三四線卻不限。
如果能夠把周邊三四線的房子，賣給一二線的顧客，將是多麼好的一件事情。
在幾家標杆房企內部，地塊除了按所在區域分之外，還有另一種分類：目標客群。
一家房企在三四線的地塊可能佔70%，但目標客群三四線的地塊只有40%。
也就是說，有30%的項目，雖然地在三四線，卻是要賣給一二線的客戶的。
2、經濟發達地區的三四線，和經濟欠發達地區的三四線，不是一回事
浙江、江蘇等地，很多三四線城市，房價也到了2、3萬以上，而且近幾年有快速上升的過程，這和一些均價只有幾千的三四線城市，是完全不同的概念。
3、品牌房企在三四線的第一次收割，和非品牌房企的跟進，不是一回事
在均價6000的城市，品牌房企第一次進入，做500套2萬每平的豪宅，可能秒光。
可非品牌房企如果跟進，卻可能賣不出去，一方面是品牌不夠，另一方面高端客戶已經被收割殆盡，幾年以後才能成長起來。
4、別人在三四線、一二線之間轉換的出發點，可能和你完全不同
某巨頭當年重兵三四線，主要是怕在一二線和其他巨頭正面競爭，規模衝不上去，又看到三四線還有政策紅利，才下沉的。
而等到自身實力具備，目前就又重兵一二線了。
所以，這家巨頭佈局的戰略轉變，是以自己為主的，而不是以政策為主的。
"地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
產業、商業是不是拿地的幌子？
一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。
有些房企自以為找到了其中的祕訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。
這裡面根本性的區別在於，你是真的要幹商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。
真正想幹商業、產業地產，又幹得好的，未來的路會越走越順。商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。
只是把商業、產業當幌子，還是隻想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。
為什麼呢？在於地方政府的選擇。
地方政府之所以重視商業、產業地產，有2個原因：
1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方政府的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。
2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。
至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出臺了越來越多細則。
比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。上海有地方政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。
在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。
到底該不該選擇三四線？
每過一段時間，大家就會討論這個問題。
明源君認為，這個問題之所以複雜，可能在於2個方面：
1、你所討論的三四線，和別人所說的三四線，不是一回事；
2、別人在一二線、三四線之間轉換的出發點，可能和你完全不同。
明源君要明確的是，因為“因城施策”，一二線、三四線的政策性週期輪動，已經結束了。
最近2年，之所以大家對“一二線”、“三四線”的感覺天差地別，選擇大相徑庭，就是因為各自所說的，其實不是一回事。這裡面至少有3個區別：
1、項目地塊位於三四線，和項目客群位於三四線，不是一回事
一二線限購、限價，周邊三四線卻不限。
如果能夠把周邊三四線的房子，賣給一二線的顧客，將是多麼好的一件事情。
在幾家標杆房企內部，地塊除了按所在區域分之外，還有另一種分類：目標客群。
一家房企在三四線的地塊可能佔70%，但目標客群三四線的地塊只有40%。
也就是說，有30%的項目，雖然地在三四線，卻是要賣給一二線的客戶的。
2、經濟發達地區的三四線，和經濟欠發達地區的三四線，不是一回事
浙江、江蘇等地，很多三四線城市，房價也到了2、3萬以上，而且近幾年有快速上升的過程，這和一些均價只有幾千的三四線城市，是完全不同的概念。
3、品牌房企在三四線的第一次收割，和非品牌房企的跟進，不是一回事
在均價6000的城市，品牌房企第一次進入，做500套2萬每平的豪宅，可能秒光。
可非品牌房企如果跟進，卻可能賣不出去，一方面是品牌不夠，另一方面高端客戶已經被收割殆盡，幾年以後才能成長起來。
4、別人在三四線、一二線之間轉換的出發點，可能和你完全不同
某巨頭當年重兵三四線，主要是怕在一二線和其他巨頭正面競爭，規模衝不上去，又看到三四線還有政策紅利，才下沉的。
而等到自身實力具備，目前就又重兵一二線了。
所以，這家巨頭佈局的戰略轉變，是以自己為主的，而不是以政策為主的。
地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
產業、商業是不是拿地的幌子？
一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。
有些房企自以為找到了其中的祕訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。
這裡面根本性的區別在於，你是真的要幹商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。
真正想幹商業、產業地產，又幹得好的，未來的路會越走越順。商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。
只是把商業、產業當幌子，還是隻想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。
為什麼呢？在於地方政府的選擇。
地方政府之所以重視商業、產業地產，有2個原因：
1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方政府的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。
2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。
至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出臺了越來越多細則。
比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。上海有地方政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。
在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。
到底該不該選擇三四線？
每過一段時間，大家就會討論這個問題。
明源君認為，這個問題之所以複雜，可能在於2個方面：
1、你所討論的三四線，和別人所說的三四線，不是一回事；
2、別人在一二線、三四線之間轉換的出發點，可能和你完全不同。
明源君要明確的是，因為“因城施策”，一二線、三四線的政策性週期輪動，已經結束了。
最近2年，之所以大家對“一二線”、“三四線”的感覺天差地別，選擇大相徑庭，就是因為各自所說的，其實不是一回事。這裡面至少有3個區別：
1、項目地塊位於三四線，和項目客群位於三四線，不是一回事
一二線限購、限價，周邊三四線卻不限。
如果能夠把周邊三四線的房子，賣給一二線的顧客，將是多麼好的一件事情。
在幾家標杆房企內部，地塊除了按所在區域分之外，還有另一種分類：目標客群。
一家房企在三四線的地塊可能佔70%，但目標客群三四線的地塊只有40%。
也就是說，有30%的項目，雖然地在三四線，卻是要賣給一二線的客戶的。
2、經濟發達地區的三四線，和經濟欠發達地區的三四線，不是一回事
浙江、江蘇等地，很多三四線城市，房價也到了2、3萬以上，而且近幾年有快速上升的過程，這和一些均價只有幾千的三四線城市，是完全不同的概念。
3、品牌房企在三四線的第一次收割，和非品牌房企的跟進，不是一回事
在均價6000的城市，品牌房企第一次進入，做500套2萬每平的豪宅，可能秒光。
可非品牌房企如果跟進，卻可能賣不出去，一方面是品牌不夠，另一方面高端客戶已經被收割殆盡，幾年以後才能成長起來。
4、別人在三四線、一二線之間轉換的出發點，可能和你完全不同
某巨頭當年重兵三四線，主要是怕在一二線和其他巨頭正面競爭，規模衝不上去，又看到三四線還有政策紅利，才下沉的。
而等到自身實力具備，目前就又重兵一二線了。
所以，這家巨頭佈局的戰略轉變，是以自己為主的，而不是以政策為主的。
住宅為主的小區
配套該不該多做？
阿那亞的配套業態豐富，包括酒吧、馬場、水上運動中心，酒店、各種商鋪、圖書館、禮堂、小醫院、食堂等等。
曾有開發商老闆來阿那亞參觀，偷偷問馬寅“這麼多配套，得賣多少房子才能拿回來啊？”馬寅無語，因為阿那亞的大量配套就是要長期自持賺錢的。
住宅小區做多少配套，這個問題的核心其實是2個：
1、 配套本身能否帶來溢價；
2、 配套日後的運營，到底能賺錢，還是需要補貼？
前期，因為有社群和配套，阿那亞的房子賣到周邊房價的3倍，仍然被瘋搶。
2017年，阿那亞自持的配套設施，基本實現了綜合盈虧平衡。2018年阿那亞整個社區服務方面的收入大概是4.5億，2019年預計可以做到6到8億。六期、七期全部建完以後，整個阿那亞未來的服務產值，應該做到10到15億之間，到時候可能就有3千萬到5千萬的利潤，就真正轉型成服務業了。
同樣名動天下的烏鎮雅園，也是在最初規劃設計中，就有大量配套的。而這些配套，同樣給項目帶來了溢價和銷售的速度。
明源君覺得，作為賣房的幌子，和未來打算靠運營賺錢，這是2種完全不同的想法。
你是否有投入，有多大的投入，客戶是能感覺到的。
"地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
產業、商業是不是拿地的幌子？
一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。
有些房企自以為找到了其中的祕訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。
這裡面根本性的區別在於，你是真的要幹商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。
真正想幹商業、產業地產，又幹得好的，未來的路會越走越順。商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。
只是把商業、產業當幌子，還是隻想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。
為什麼呢？在於地方政府的選擇。
地方政府之所以重視商業、產業地產，有2個原因：
1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方政府的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。
2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。
至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出臺了越來越多細則。
比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。上海有地方政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。
在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。
到底該不該選擇三四線？
每過一段時間，大家就會討論這個問題。
明源君認為，這個問題之所以複雜，可能在於2個方面：
1、你所討論的三四線，和別人所說的三四線，不是一回事；
2、別人在一二線、三四線之間轉換的出發點，可能和你完全不同。
明源君要明確的是，因為“因城施策”，一二線、三四線的政策性週期輪動，已經結束了。
最近2年，之所以大家對“一二線”、“三四線”的感覺天差地別，選擇大相徑庭，就是因為各自所說的，其實不是一回事。這裡面至少有3個區別：
1、項目地塊位於三四線，和項目客群位於三四線，不是一回事
一二線限購、限價，周邊三四線卻不限。
如果能夠把周邊三四線的房子，賣給一二線的顧客，將是多麼好的一件事情。
在幾家標杆房企內部，地塊除了按所在區域分之外，還有另一種分類：目標客群。
一家房企在三四線的地塊可能佔70%，但目標客群三四線的地塊只有40%。
也就是說，有30%的項目，雖然地在三四線，卻是要賣給一二線的客戶的。
2、經濟發達地區的三四線，和經濟欠發達地區的三四線，不是一回事
浙江、江蘇等地，很多三四線城市，房價也到了2、3萬以上，而且近幾年有快速上升的過程，這和一些均價只有幾千的三四線城市，是完全不同的概念。
3、品牌房企在三四線的第一次收割，和非品牌房企的跟進，不是一回事
在均價6000的城市，品牌房企第一次進入，做500套2萬每平的豪宅，可能秒光。
可非品牌房企如果跟進，卻可能賣不出去，一方面是品牌不夠，另一方面高端客戶已經被收割殆盡，幾年以後才能成長起來。
4、別人在三四線、一二線之間轉換的出發點，可能和你完全不同
某巨頭當年重兵三四線，主要是怕在一二線和其他巨頭正面競爭，規模衝不上去，又看到三四線還有政策紅利，才下沉的。
而等到自身實力具備，目前就又重兵一二線了。
所以，這家巨頭佈局的戰略轉變，是以自己為主的，而不是以政策為主的。
住宅為主的小區
配套該不該多做？
阿那亞的配套業態豐富，包括酒吧、馬場、水上運動中心，酒店、各種商鋪、圖書館、禮堂、小醫院、食堂等等。
曾有開發商老闆來阿那亞參觀，偷偷問馬寅“這麼多配套，得賣多少房子才能拿回來啊？”馬寅無語，因為阿那亞的大量配套就是要長期自持賺錢的。
住宅小區做多少配套，這個問題的核心其實是2個：
1、 配套本身能否帶來溢價；
2、 配套日後的運營，到底能賺錢，還是需要補貼？
前期，因為有社群和配套，阿那亞的房子賣到周邊房價的3倍，仍然被瘋搶。
2017年，阿那亞自持的配套設施，基本實現了綜合盈虧平衡。2018年阿那亞整個社區服務方面的收入大概是4.5億，2019年預計可以做到6到8億。六期、七期全部建完以後，整個阿那亞未來的服務產值，應該做到10到15億之間，到時候可能就有3千萬到5千萬的利潤，就真正轉型成服務業了。
同樣名動天下的烏鎮雅園，也是在最初規劃設計中，就有大量配套的。而這些配套，同樣給項目帶來了溢價和銷售的速度。
明源君覺得，作為賣房的幌子，和未來打算靠運營賺錢，這是2種完全不同的想法。
你是否有投入，有多大的投入，客戶是能感覺到的。
到底該不該做輕資產？
輕資產比較代表性的模式，是小股操盤、代建，等等。
有房企老總告訴明源君，他覺得輕資產很虧。比如，一個項目，有10億利潤，如果100%股份就有10億，20%股份卻只能得到2億。
明源君認為，他說的也有道理，但是覺得“虧”有3個前提：
1、你的融資能力，大於開發能力，所有開發能力範圍內的項目，都可以100%自行投資。
2、即使加了槓桿，你的融資成本仍相對較低，不至於消耗太多可能的利潤。
3、你佈局廣泛，有絕佳的抗風險能力，無懼區域調控。
可是，這3點，對於很多房企來說，並不成立。
如果融資能力不夠，或者槓桿加得太高，財務成本太高，那麼，所佔股份越多，付出的財務成本越多，不一定能賺錢。
而如果規模還不夠，佈局範圍比較窄，一旦遇到區域調控，現金流很容易出問題。
對於小股操盤者而言，則有三重身份可以獲得回報：
❶股權投資者，比如一個項目投25%，就有對應的回報；
❷募集基金時作為GP獲得管理費；
❸作為操盤手獲得項目管理費、技術服務費、超額回報獎勵等。
這三者加起來，實際並不少。
所以，到底是輕資產還是重資產，核心是看：
你家房企，到底是金融能力強於開發能力，還是開發能力強於金融能力。
如果開發能力強於金融能力，輕資產是加“合作槓桿”的最佳模式。
"地產行業有一個詞叫“對標”，意思就是看看比你好的房企是怎麼幹的，對照著學習一下。
10年，乃至5年前，“對標”都能解決房企發展中遇到的大部分問題。
可到了近2年，明源君發現，在不同的房企之間，已經出現了認知和能力的鴻溝。
在這種情況下，很多問題已經沒有標準答案，只有適合與不適合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；讓別人更強大的東西，卻會殺死你。
明源君今天就來說說，當下房企所面臨的7個生死抉擇……
產品是否要全面標準化？
明源君想說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的，就是減少個性化決策。而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。
房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。
可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇的前提是項目總、區域總都足夠強，知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量“空降兵”的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，掌控重要事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化最大的好處是可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處，則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難再做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。
最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略，高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。
對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
到底該加槓桿還是去槓桿？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。還有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。但鑑於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平臺的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，明源君真的不建議再加財務槓桿了。有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
產業、商業是不是拿地的幌子？
一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。
有些房企自以為找到了其中的祕訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。
這裡面根本性的區別在於，你是真的要幹商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。
真正想幹商業、產業地產，又幹得好的，未來的路會越走越順。商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。
只是把商業、產業當幌子，還是隻想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。
為什麼呢？在於地方政府的選擇。
地方政府之所以重視商業、產業地產，有2個原因：
1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方政府的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。
2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。
至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出臺了越來越多細則。
比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。上海有地方政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。
在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。
到底該不該選擇三四線？
每過一段時間，大家就會討論這個問題。
明源君認為，這個問題之所以複雜，可能在於2個方面：
1、你所討論的三四線，和別人所說的三四線，不是一回事；
2、別人在一二線、三四線之間轉換的出發點，可能和你完全不同。
明源君要明確的是，因為“因城施策”，一二線、三四線的政策性週期輪動，已經結束了。
最近2年，之所以大家對“一二線”、“三四線”的感覺天差地別，選擇大相徑庭，就是因為各自所說的，其實不是一回事。這裡面至少有3個區別：
1、項目地塊位於三四線，和項目客群位於三四線，不是一回事
一二線限購、限價，周邊三四線卻不限。
如果能夠把周邊三四線的房子，賣給一二線的顧客，將是多麼好的一件事情。
在幾家標杆房企內部，地塊除了按所在區域分之外，還有另一種分類：目標客群。
一家房企在三四線的地塊可能佔70%，但目標客群三四線的地塊只有40%。
也就是說，有30%的項目，雖然地在三四線，卻是要賣給一二線的客戶的。
2、經濟發達地區的三四線，和經濟欠發達地區的三四線，不是一回事
浙江、江蘇等地，很多三四線城市，房價也到了2、3萬以上，而且近幾年有快速上升的過程，這和一些均價只有幾千的三四線城市，是完全不同的概念。
3、品牌房企在三四線的第一次收割，和非品牌房企的跟進，不是一回事
在均價6000的城市，品牌房企第一次進入，做500套2萬每平的豪宅，可能秒光。
可非品牌房企如果跟進，卻可能賣不出去，一方面是品牌不夠，另一方面高端客戶已經被收割殆盡，幾年以後才能成長起來。
4、別人在三四線、一二線之間轉換的出發點，可能和你完全不同
某巨頭當年重兵三四線，主要是怕在一二線和其他巨頭正面競爭，規模衝不上去，又看到三四線還有政策紅利，才下沉的。
而等到自身實力具備，目前就又重兵一二線了。
所以，這家巨頭佈局的戰略轉變，是以自己為主的，而不是以政策為主的。
住宅為主的小區
配套該不該多做？
阿那亞的配套業態豐富，包括酒吧、馬場、水上運動中心，酒店、各種商鋪、圖書館、禮堂、小醫院、食堂等等。
曾有開發商老闆來阿那亞參觀，偷偷問馬寅“這麼多配套，得賣多少房子才能拿回來啊？”馬寅無語，因為阿那亞的大量配套就是要長期自持賺錢的。
住宅小區做多少配套，這個問題的核心其實是2個：
1、 配套本身能否帶來溢價；
2、 配套日後的運營，到底能賺錢，還是需要補貼？
前期，因為有社群和配套，阿那亞的房子賣到周邊房價的3倍，仍然被瘋搶。
2017年，阿那亞自持的配套設施，基本實現了綜合盈虧平衡。2018年阿那亞整個社區服務方面的收入大概是4.5億，2019年預計可以做到6到8億。六期、七期全部建完以後，整個阿那亞未來的服務產值，應該做到10到15億之間，到時候可能就有3千萬到5千萬的利潤，就真正轉型成服務業了。
同樣名動天下的烏鎮雅園，也是在最初規劃設計中，就有大量配套的。而這些配套，同樣給項目帶來了溢價和銷售的速度。
明源君覺得，作為賣房的幌子，和未來打算靠運營賺錢，這是2種完全不同的想法。
你是否有投入，有多大的投入，客戶是能感覺到的。
到底該不該做輕資產？
輕資產比較代表性的模式，是小股操盤、代建，等等。
有房企老總告訴明源君，他覺得輕資產很虧。比如，一個項目，有10億利潤，如果100%股份就有10億，20%股份卻只能得到2億。
明源君認為，他說的也有道理，但是覺得“虧”有3個前提：
1、你的融資能力，大於開發能力，所有開發能力範圍內的項目，都可以100%自行投資。
2、即使加了槓桿，你的融資成本仍相對較低，不至於消耗太多可能的利潤。
3、你佈局廣泛，有絕佳的抗風險能力，無懼區域調控。
可是，這3點，對於很多房企來說，並不成立。
如果融資能力不夠，或者槓桿加得太高，財務成本太高，那麼，所佔股份越多，付出的財務成本越多，不一定能賺錢。
而如果規模還不夠，佈局範圍比較窄，一旦遇到區域調控，現金流很容易出問題。
對於小股操盤者而言，則有三重身份可以獲得回報：
❶股權投資者，比如一個項目投25%，就有對應的回報；
❷募集基金時作為GP獲得管理費；
❸作為操盤手獲得項目管理費、技術服務費、超額回報獎勵等。
這三者加起來，實際並不少。
所以，到底是輕資產還是重資產，核心是看：
你家房企，到底是金融能力強於開發能力，還是開發能力強於金融能力。
如果開發能力強於金融能力，輕資產是加“合作槓桿”的最佳模式。
到底該不該做多元化？
房企多元化，也是個老話題。
到底能不能做，已經有答案，目前很多房企多元化已經成功了。
現在的核心是：你家房企該不該做多元化。
多元化無非2個方向：
1、在地產生態鏈上，向上下游出發做產品、服務，利用原有的地產平臺，孵化上下游業務。
2、另起爐灶，做另外的行業，地產本體只提供資金、人員支持。
其中，第一條路，走通的關鍵，可能在於原房企是否有一定的規模，孵化相關業務的平臺夠不夠大。現在已經上市的幾家物業巨頭，可以說，都是孵化成功的。
至於第二條路，確實很難，因為最終的盈利模式，就是你所進入行業的盈利模式，你是和該行業原有的巨頭互相競爭。
而你可以利用的，只有原房企的資金、人員的項目管理能力、空間的改造能力。但這條路一旦走通，前途無限。
復星的多元化是公認成功的，復星董事長郭廣昌日前在2019中期業績發佈會上說：“我們所做的一切都是很難的，我們要做的事情就是非常難的！如果容易的事情，回報也是低的，沒必要我們去做。”（作者微信：binghetianfeng 添加請註明公司、職位）
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