1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
另一個對華為影響最大的是IBM的全球性體系銷售。
華為的全球化擴張有三個核心特徵：
全面西化
從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用於管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
法律遵從
遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。
華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。
2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今後每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。
文化遵從
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
另一個對華為影響最大的是IBM的全球性體系銷售。
華為的全球化擴張有三個核心特徵：
全面西化
從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用於管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
法律遵從
遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。
華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。
2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今後每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。
文化遵從
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
來自華為的數據顯示，2017年，華為已在全球十餘個城市與30多家領先運營商進行5G預商用測試，性能全面超越國際電信聯盟(ITU)要求，在全球簽署超過350個NFV(網絡功能虛擬化)和380個SDN(軟件定義網絡)商用合同，超過30個CloudAIR 無線空口雲化商用網絡和超過50萬個loT基站。全球運營商固定視頻用戶超過1.9億，移動視頻的活躍用戶數達到14億。
在企業業務中，目前有197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。2017年，華為企業業務實現銷售收入549.48億元，同比增長35.1%。
2017年.華為消費者業務銷售收入人民幣2372.49億元，華為智能手機全球市場份額突破10%，居全球前三，全球品牌知名度從81%提升到86%。截至2017年12月，華為在全球建立零售陣地超過45000家，同比增長近10%。
根據華為官網信息，華為1996年進入香港；1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。目前，華為在全球有60個分支機構，其中非洲4個，亞太地區14個，歐洲24個，拉丁美洲8個，中東8個，北美2個。截止2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處.
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
另一個對華為影響最大的是IBM的全球性體系銷售。
華為的全球化擴張有三個核心特徵：
全面西化
從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用於管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
法律遵從
遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。
華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。
2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今後每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。
文化遵從
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
來自華為的數據顯示，2017年，華為已在全球十餘個城市與30多家領先運營商進行5G預商用測試，性能全面超越國際電信聯盟(ITU)要求，在全球簽署超過350個NFV(網絡功能虛擬化)和380個SDN(軟件定義網絡)商用合同，超過30個CloudAIR 無線空口雲化商用網絡和超過50萬個loT基站。全球運營商固定視頻用戶超過1.9億，移動視頻的活躍用戶數達到14億。
在企業業務中，目前有197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。2017年，華為企業業務實現銷售收入549.48億元，同比增長35.1%。
2017年.華為消費者業務銷售收入人民幣2372.49億元，華為智能手機全球市場份額突破10%，居全球前三，全球品牌知名度從81%提升到86%。截至2017年12月，華為在全球建立零售陣地超過45000家，同比增長近10%。
根據華為官網信息，華為1996年進入香港；1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。目前，華為在全球有60個分支機構，其中非洲4個，亞太地區14個，歐洲24個，拉丁美洲8個，中東8個，北美2個。截止2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處.
除了分支機構外，華為還在世界各地建立研發中心。早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立了數學研究所，在印度班加羅爾設立研發中心，吸引頂尖的人才來參與華為的基礎性研發。第二年，又將另一個海外研發中心設在了瑞典首都斯德哥爾摩。到2001年，華為在美國設立全球第4個研發中心，並加入國際電信聯盟(ITU)。
目前，華為在全球有近40個聯合創新中心，研究院(所/室)有16個。設置在德國慕尼黑的研究所已擁有將近400名專家，研發團隊本地化率近80%。2015年， 從事研究與開發的人員約79000名， 佔公司總人數45%。
任正非曾在一次採訪中將華為定位為一家“全球企業”，因為“超過70%的員工來自當地”。截至2017年年底，華為員工約18萬名，員工國籍超過160個。
2018年7月19日，美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。
2018年，《中國500最具價值品牌》華為居第6。
12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。
7月15日，榮耀總裁趙明宣佈，榮耀智慧屏首款產品將在8月上旬發佈。趙明表示，榮耀智慧屏不是電視，而是電視的未來。
目前，華為全場景智慧化戰略生態佈局，8個輔入口唯獨缺大屏設備即電視這一塊，榮耀智慧屏一旦上市，這個缺口就補上了，華為全場景智慧化生態的架構就完整了。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
另一個對華為影響最大的是IBM的全球性體系銷售。
華為的全球化擴張有三個核心特徵：
全面西化
從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用於管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
法律遵從
遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。
華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。
2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今後每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。
文化遵從
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
來自華為的數據顯示，2017年，華為已在全球十餘個城市與30多家領先運營商進行5G預商用測試，性能全面超越國際電信聯盟(ITU)要求，在全球簽署超過350個NFV(網絡功能虛擬化)和380個SDN(軟件定義網絡)商用合同，超過30個CloudAIR 無線空口雲化商用網絡和超過50萬個loT基站。全球運營商固定視頻用戶超過1.9億，移動視頻的活躍用戶數達到14億。
在企業業務中，目前有197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。2017年，華為企業業務實現銷售收入549.48億元，同比增長35.1%。
2017年.華為消費者業務銷售收入人民幣2372.49億元，華為智能手機全球市場份額突破10%，居全球前三，全球品牌知名度從81%提升到86%。截至2017年12月，華為在全球建立零售陣地超過45000家，同比增長近10%。
根據華為官網信息，華為1996年進入香港；1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。目前，華為在全球有60個分支機構，其中非洲4個，亞太地區14個，歐洲24個，拉丁美洲8個，中東8個，北美2個。截止2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處.
除了分支機構外，華為還在世界各地建立研發中心。早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立了數學研究所，在印度班加羅爾設立研發中心，吸引頂尖的人才來參與華為的基礎性研發。第二年，又將另一個海外研發中心設在了瑞典首都斯德哥爾摩。到2001年，華為在美國設立全球第4個研發中心，並加入國際電信聯盟(ITU)。
目前，華為在全球有近40個聯合創新中心，研究院(所/室)有16個。設置在德國慕尼黑的研究所已擁有將近400名專家，研發團隊本地化率近80%。2015年， 從事研究與開發的人員約79000名， 佔公司總人數45%。
任正非曾在一次採訪中將華為定位為一家“全球企業”，因為“超過70%的員工來自當地”。截至2017年年底，華為員工約18萬名，員工國籍超過160個。
2018年7月19日，美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。
2018年，《中國500最具價值品牌》華為居第6。
12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。
7月15日，榮耀總裁趙明宣佈，榮耀智慧屏首款產品將在8月上旬發佈。趙明表示，榮耀智慧屏不是電視，而是電視的未來。
目前，華為全場景智慧化戰略生態佈局，8個輔入口唯獨缺大屏設備即電視這一塊，榮耀智慧屏一旦上市，這個缺口就補上了，華為全場景智慧化生態的架構就完整了。
華為在美國市場上命運多舛。美國現任及前任官員表示，國會及情報機構中的對華強硬派2007年便開始遏制華為崛起。此前有華為和思科長達十年的對壘，雖然似乎沒有輸贏，但華為也從此成為美國國會議員長期懷疑的對象。
2011年2月起，美國國會開始對華為和中興進行調查，以確定它們的產品和服務是否威脅了美國的國家安全。
2012年10月8日，美國國會發布調查報告，結論是“華為、中興可能對美國帶來安全威脅”，並強烈建議美國電信運營商選擇其他廠商。
今年1月初，美國電信運營商AT&T突然取消與華為的合作，不在美國售賣華為手機。華為手機業務多年來被美國拒之門外，與AT&T的合作曾被視為進軍美國市場的里程碑事件。
緊接著，六家美國機構一致呼籲美國民眾不要使用華為和中興手機。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
另一個對華為影響最大的是IBM的全球性體系銷售。
華為的全球化擴張有三個核心特徵：
全面西化
從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用於管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
法律遵從
遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。
華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。
2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今後每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。
文化遵從
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
來自華為的數據顯示，2017年，華為已在全球十餘個城市與30多家領先運營商進行5G預商用測試，性能全面超越國際電信聯盟(ITU)要求，在全球簽署超過350個NFV(網絡功能虛擬化)和380個SDN(軟件定義網絡)商用合同，超過30個CloudAIR 無線空口雲化商用網絡和超過50萬個loT基站。全球運營商固定視頻用戶超過1.9億，移動視頻的活躍用戶數達到14億。
在企業業務中，目前有197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。2017年，華為企業業務實現銷售收入549.48億元，同比增長35.1%。
2017年.華為消費者業務銷售收入人民幣2372.49億元，華為智能手機全球市場份額突破10%，居全球前三，全球品牌知名度從81%提升到86%。截至2017年12月，華為在全球建立零售陣地超過45000家，同比增長近10%。
根據華為官網信息，華為1996年進入香港；1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。目前，華為在全球有60個分支機構，其中非洲4個，亞太地區14個，歐洲24個，拉丁美洲8個，中東8個，北美2個。截止2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處.
除了分支機構外，華為還在世界各地建立研發中心。早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立了數學研究所，在印度班加羅爾設立研發中心，吸引頂尖的人才來參與華為的基礎性研發。第二年，又將另一個海外研發中心設在了瑞典首都斯德哥爾摩。到2001年，華為在美國設立全球第4個研發中心，並加入國際電信聯盟(ITU)。
目前，華為在全球有近40個聯合創新中心，研究院(所/室)有16個。設置在德國慕尼黑的研究所已擁有將近400名專家，研發團隊本地化率近80%。2015年， 從事研究與開發的人員約79000名， 佔公司總人數45%。
任正非曾在一次採訪中將華為定位為一家“全球企業”，因為“超過70%的員工來自當地”。截至2017年年底，華為員工約18萬名，員工國籍超過160個。
2018年7月19日，美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。
2018年，《中國500最具價值品牌》華為居第6。
12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。
7月15日，榮耀總裁趙明宣佈，榮耀智慧屏首款產品將在8月上旬發佈。趙明表示，榮耀智慧屏不是電視，而是電視的未來。
目前，華為全場景智慧化戰略生態佈局，8個輔入口唯獨缺大屏設備即電視這一塊，榮耀智慧屏一旦上市，這個缺口就補上了，華為全場景智慧化生態的架構就完整了。
華為在美國市場上命運多舛。美國現任及前任官員表示，國會及情報機構中的對華強硬派2007年便開始遏制華為崛起。此前有華為和思科長達十年的對壘，雖然似乎沒有輸贏，但華為也從此成為美國國會議員長期懷疑的對象。
2011年2月起，美國國會開始對華為和中興進行調查，以確定它們的產品和服務是否威脅了美國的國家安全。
2012年10月8日，美國國會發布調查報告，結論是“華為、中興可能對美國帶來安全威脅”，並強烈建議美國電信運營商選擇其他廠商。
今年1月初，美國電信運營商AT&T突然取消與華為的合作，不在美國售賣華為手機。華為手機業務多年來被美國拒之門外，與AT&T的合作曾被視為進軍美國市場的里程碑事件。
緊接著，六家美國機構一致呼籲美國民眾不要使用華為和中興手機。
華為在2005年進入英國電信的採購短名單，後者是全球第一家採用華為設備的主流運營商。這在華為海外拓展歷史上，是一個里程碑意義事件，因為它不僅可以為華為帶來英國市場訂單，還意味著華為首次被髮達國家主流運營商認可，極具標杆效應。
據國信證券分析師程成、李亞軍近期統計，華為累計擁有超過2000家供應商，從上游品類角度看，連續十年成為華為金牌供應商的公司包括DHL、富士康、高通以及Analog Devices等，其中兩家為芯片製造商，另外兩家為組裝和物流服務提供商。
雖然華為擁有自己的半導體公司，自主比例相對高，仍要大量進口芯片，且海思研發的麒麟芯片依然是採用ARM授權的設計架構。
根據市場研究公司Gartner報告，2017年華為是全球第5大半導體芯片買家，採購總額約140億美元，相比去年增長32.1%。
其中，採購高通芯片18億美元、英特爾芯片6.8億美元、鎂光芯片5.8億美元，博通芯片6億美元、賽靈思芯片5.6億美元，Cypress/Spansion芯片5.4億美元、Skyworks和Qorvo芯片各4.5億美元，採購德州儀器芯片近4億美元。
具體來看，國信證券報告提到：
1）從芯片供應看，知名芯片商高通和博通為華為提供幾乎全品類芯片服務，CPU芯片商主要有英特爾、聯發科、美滿電子等、NFC供應商主要有英飛凌、恩智浦等、電源管理芯片主要有Analog半導體。
從整體看，華為上游電子元器件供應商覆蓋從基礎PCB印刷電路板到用於電路邏輯設計的元器件，PCB的核心廠商以國內為主，包括生益科技、深南電路、滬電股份等，電子元器件主要採用美國和日本廠商的產品，包括村田和德州儀器等。
代工廠基本以中資機構為主，其中臺灣廠商是其核心供應商，如臺積電、富士康等。物流供應商的選擇比較國際化。此外，還有一些整體服務供應商。
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
另一個對華為影響最大的是IBM的全球性體系銷售。
華為的全球化擴張有三個核心特徵：
全面西化
從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用於管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
法律遵從
遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。
華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。
2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今後每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。
文化遵從
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
來自華為的數據顯示，2017年，華為已在全球十餘個城市與30多家領先運營商進行5G預商用測試，性能全面超越國際電信聯盟(ITU)要求，在全球簽署超過350個NFV(網絡功能虛擬化)和380個SDN(軟件定義網絡)商用合同，超過30個CloudAIR 無線空口雲化商用網絡和超過50萬個loT基站。全球運營商固定視頻用戶超過1.9億，移動視頻的活躍用戶數達到14億。
在企業業務中，目前有197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。2017年，華為企業業務實現銷售收入549.48億元，同比增長35.1%。
2017年.華為消費者業務銷售收入人民幣2372.49億元，華為智能手機全球市場份額突破10%，居全球前三，全球品牌知名度從81%提升到86%。截至2017年12月，華為在全球建立零售陣地超過45000家，同比增長近10%。
根據華為官網信息，華為1996年進入香港；1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。目前，華為在全球有60個分支機構，其中非洲4個，亞太地區14個，歐洲24個，拉丁美洲8個，中東8個，北美2個。截止2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處.
除了分支機構外，華為還在世界各地建立研發中心。早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立了數學研究所，在印度班加羅爾設立研發中心，吸引頂尖的人才來參與華為的基礎性研發。第二年，又將另一個海外研發中心設在了瑞典首都斯德哥爾摩。到2001年，華為在美國設立全球第4個研發中心，並加入國際電信聯盟(ITU)。
目前，華為在全球有近40個聯合創新中心，研究院(所/室)有16個。設置在德國慕尼黑的研究所已擁有將近400名專家，研發團隊本地化率近80%。2015年， 從事研究與開發的人員約79000名， 佔公司總人數45%。
任正非曾在一次採訪中將華為定位為一家“全球企業”，因為“超過70%的員工來自當地”。截至2017年年底，華為員工約18萬名，員工國籍超過160個。
2018年7月19日，美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。
2018年，《中國500最具價值品牌》華為居第6。
12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。
7月15日，榮耀總裁趙明宣佈，榮耀智慧屏首款產品將在8月上旬發佈。趙明表示，榮耀智慧屏不是電視，而是電視的未來。
目前，華為全場景智慧化戰略生態佈局，8個輔入口唯獨缺大屏設備即電視這一塊，榮耀智慧屏一旦上市，這個缺口就補上了，華為全場景智慧化生態的架構就完整了。
華為在美國市場上命運多舛。美國現任及前任官員表示，國會及情報機構中的對華強硬派2007年便開始遏制華為崛起。此前有華為和思科長達十年的對壘，雖然似乎沒有輸贏，但華為也從此成為美國國會議員長期懷疑的對象。
2011年2月起，美國國會開始對華為和中興進行調查，以確定它們的產品和服務是否威脅了美國的國家安全。
2012年10月8日，美國國會發布調查報告，結論是“華為、中興可能對美國帶來安全威脅”，並強烈建議美國電信運營商選擇其他廠商。
今年1月初，美國電信運營商AT&T突然取消與華為的合作，不在美國售賣華為手機。華為手機業務多年來被美國拒之門外，與AT&T的合作曾被視為進軍美國市場的里程碑事件。
緊接著，六家美國機構一致呼籲美國民眾不要使用華為和中興手機。
華為在2005年進入英國電信的採購短名單，後者是全球第一家採用華為設備的主流運營商。這在華為海外拓展歷史上，是一個里程碑意義事件，因為它不僅可以為華為帶來英國市場訂單，還意味著華為首次被髮達國家主流運營商認可，極具標杆效應。
據國信證券分析師程成、李亞軍近期統計，華為累計擁有超過2000家供應商，從上游品類角度看，連續十年成為華為金牌供應商的公司包括DHL、富士康、高通以及Analog Devices等，其中兩家為芯片製造商，另外兩家為組裝和物流服務提供商。
雖然華為擁有自己的半導體公司，自主比例相對高，仍要大量進口芯片，且海思研發的麒麟芯片依然是採用ARM授權的設計架構。
根據市場研究公司Gartner報告，2017年華為是全球第5大半導體芯片買家，採購總額約140億美元，相比去年增長32.1%。
其中，採購高通芯片18億美元、英特爾芯片6.8億美元、鎂光芯片5.8億美元，博通芯片6億美元、賽靈思芯片5.6億美元，Cypress/Spansion芯片5.4億美元、Skyworks和Qorvo芯片各4.5億美元，採購德州儀器芯片近4億美元。
具體來看，國信證券報告提到：
1）從芯片供應看，知名芯片商高通和博通為華為提供幾乎全品類芯片服務，CPU芯片商主要有英特爾、聯發科、美滿電子等、NFC供應商主要有英飛凌、恩智浦等、電源管理芯片主要有Analog半導體。
從整體看，華為上游電子元器件供應商覆蓋從基礎PCB印刷電路板到用於電路邏輯設計的元器件，PCB的核心廠商以國內為主，包括生益科技、深南電路、滬電股份等，電子元器件主要採用美國和日本廠商的產品，包括村田和德州儀器等。
代工廠基本以中資機構為主，其中臺灣廠商是其核心供應商，如臺積電、富士康等。物流供應商的選擇比較國際化。此外，還有一些整體服務供應商。
華為簡介
華為技術有限公司，是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式註冊成立，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區阪田華為基地。
華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。
附：2018年華為金牌供應商名單
灝訊、賽靈思、美滿、富士康、生益電子、中利集團、富士通、滬士電子、美光、廣瀨、比亞迪、村田、索尼、大立光電、高通、亞德諾、康沃、安費諾、立訊精密、欣興電子、莫仕、耐克森、京東方、陽天電子、中航光電、甲骨文、住友電工、安森美、中遠海運集團、順豐速遞、中國外運、新能源科技有限公司、舜宇光學、天馬、SK海力士、羅德與施瓦茨、是德科技、美國國際集團、思博倫、紅帽、SUSE、晶技股份、東芝存儲、希捷、西部數據、光迅科技、迅達科技、新思科技、華工科技、長飛、意法半導體、思佳迅、微軟、深南電路、新飛通、Qorvo、古河電工、瑞聲科技、聯恩電子、Sumicem、歌爾股份、華通電腦、三菱電機、三星、南亞科技
1978年3月，33歲的任正非作為解放軍科技人員的代表出席了全國科技大會。6000名與會者，像他這樣35歲以下的只有150多人。
年輕的任正非因何躋身國家級的科技大會？
1977年10月14日出版的《文匯報》第四版上，有一則非常短的新聞《我國第一臺空氣壓力天平》——
解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能製造。”
任正非酷愛學習。他父親是中學校長，母親是中學老師。兄妹七人，他是老大。
青少年時代，家裡非常拮据，月底母親經常向人借三五塊錢度饑荒，而且走了幾家都未必借的到。直到高中畢業他沒有穿過襯衣，家裡是兩三個人合用一條被蓋，被單下鋪的是稻草。
1963年，19歲的任正非考上重慶建築工程學院，父親任摩遜囑咐他：
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
任正非苦修功課，自學了外語，計算機、數字技術、自動控制等都是在大學時入的門。
讀完5年大學，任正非入伍進入基建工程兵部隊，到1983年轉業，都在做電話通訊方面的研究與服務。他有多項技術發明創造，兩次填補了國家空白。
1978年的中國，重新開眼向世界，邁入一個學習的年代。當年13名副總理一級幹部出訪約20次，共訪問了50個國家。其中影響最大的是谷牧副總理率領的西歐五國考察團，一行30餘人，從5月2日至6月6日，花了30余天，是中國第一次大規模地考察西方經濟。
他們看到西歐的高速公路已經成網，瑞士的發電廠用計算機管理，巴黎的戴高樂機場用電子設備引導飛機起降，聯邦德國的不來梅港熱火朝天地吊運集裝箱。他們的結論是：
中國需要專心學習科學技術。
1978年10月，鄧小平訪日，他在乘坐新幹線列車時很感慨，“我就感覺到快，有催人跑的意思。”鄧小平說，要虛心學習，瞭解與學習先進技術和管理經驗，學習發達國家一切有用的東西。
這是1978年發生在中國的一些事。這一年，中國GDP總量相當於美國的9%，這還是在人民幣匯率被大為高估的情況之下（1美元兌1.6元人民幣左右）。但是，重視科技，對外學習，奮發追趕，這一切都在昭示一個不平凡的未來。
差不多十年之後。
1987年10月，在深圳灣畔一處雜草叢生、兩間簡易房裡，43歲的任正非和幾個同伴用2萬多塊錢創辦了一間小公司，公司名字很大，叫“華為”。
剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入數字交換機的自行研發上，至1995年研發出第一臺程控交換機。
任正非提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，這個想法在當時是如此不可思議，以至他被人稱“任瘋子”。
1987年10月召開的中共十三大提出了社會主義初級階段理論。十三大報告說，在初級階段，要把發展生產力作為全部工作的中心。必須堅持對外開放。當代國際經濟關係越來越密切，任何國家都不可能在封閉狀態下求得發展。
當華為能夠生存下來，從1990年代後期開始，它開始強力推進和國際管理水平的接軌。在產品開發理念和流程上，與IBM合作，建立了集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）；在生產和質量控制上，與德國國家技術應用研究院合作；在財務流程、制度、監控、編碼“四統一”上，與畢馬威、普華永道合作；在職位評估、薪酬和員工素質模型上，與美國合益集團合作。這些合作提升了華為的規範化、流程化、標準化等專業能力，為走向世界奠定了管理基礎。
當時任正非說：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，後優化，再固化。我們有很大的決心向西方學習。……我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。”
過去幾十年，全球ICT產業（信息與通信）發生了巨大變化，華為在變化中抓住了發展機會。任正非說：“在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。”作為新公司的華為，背靠高增長的中國市場，以客戶為本，以奮鬥者為本，在研發上高投入，堅定不移走國際化道路，最終成為ICT的全球引領者之一。
不少國家把信息和通信作為敏感產業。華為能服務全球超過1/3的人口，和堅持全球化合規運營分不開。合規運營的基石就是“恪守商業道德、遵守國際公約和各國相關法律法規”。
2017年，華為持續優化區域合規監管體系，使海外各子公司在面對全球諸多複雜因素的情況下，順利達成合規管理目標；華為致力於貿易合規、網絡安全、數據與隱私保護、反商業賄賂、商業祕密保護等多方面的合規建設，順利通過了歐洲、日本等多個國家的政府審計。
知識產權是企業的核心能力，也是爭議最多的領域。
華為的做法是：
第一，研發投入居世界前列，以保持參與競爭所必須的知識產權能力；
第二，遵守和運用國際知識產權通行規則，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題；
第三，對於長期達不成一致的知識產權爭議，遵循國際慣例通過法律程序予以解決。
近十年來，華為已經在研發方面投入了超過2400億元人民幣。2016年，全球研發投入排名前十的企業中，華為名列第九，約92億美元（約630億元人民幣），已超過蘋果、思科等巨頭。
華為的知識產權部早在1995年就創立。2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
2018年7月10日，在國家知識產權局2018年上半年發明專利授權量排名中獲得第一名，共有專利授權量1775件。
2019年3月19日，世界知識產權組織發佈的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。
“走出去是為了活下去”
成立於1987年的華為，從代理香港公司產品起家，逐漸開始自主開發產品，在很長一段時間內，通過單一產品的持續開發與生產，用“農村包圍城市”的銷售策略，以低成本的方式迅速搶佔市場，公司規模不斷擴大。
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。
但由於中國國內電信設備市場的總體發展速度放緩，華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，面臨著空前的競爭壓力，而市場需求也開始出現多元化。
“‘走出去’是為了活下去!”華為副董事長郭平，曾在2012年的一次會議上這樣解釋華為“走出去”的內在動力。
據他介紹，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，“誰都不訂貨，我們的產品和設備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。”
1998年，華為“走出去”的首選市場就是俄羅斯，用郭平的話說，“兩眼一抹黑”，只能從瞭解客戶開始，做好充分調研，等待進入的時機。
如今華為開闢的戰線並不僅僅只是安於運營商業務領域。
那時候海外電信市場競爭激烈，最初的幾年異常艱辛，幾乎沒有什麼回報，但華為堅持了下來。2000年的互聯網泡沫為華為帶來了機遇——當時所有的西方公司都撤走了，堅守的華為獲得了市場，也拿到在俄羅斯的第一單合同，約16億美元。
這一階段，華為在海外市場的拓展依然採用“農村包圍城市”戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。
華為公司總裁任正非曾說過，在全球電信投資裡，大約30%在北美，30%在歐洲，“面對巨大的市場，如果不盡快使我們產品全球覆蓋，那就是投資的浪費、機會的浪費。”
於是，華為開始尋求打入歐美市場的機會，首先從通過各地苛刻的認證開始。郭平清楚地記得，2003年，華為打算進入歐美市場，第一站就是英國，但必須接受英國電信(BT)的認證，沒想到這一過程歷時近兩年，甚至嚴苛到連華為供應商宿舍的生活環境，認證主管都要親自去看一下，“因為這是BT的社會責任”。
2005年，華為成為BT首選的21世紀網絡供應商，為BT的21世紀網絡提供多業務網絡接入部件和傳輸設備。
而在此前一年，華為已經實現在歐洲的首次重大突破，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
根據華為2017年年報，目前華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界1/3以上的人口。2017年，華為銷售收入實現6036.21億元，歐洲、中東、非洲地區實現銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%；亞太地區實現銷售收入744.27億元，同比增長10.3%。只有美洲區域受拉丁美洲運營商業務市場投資週期波動影響，銷售收入有所下滑，為人民幣392.85億元。
華為的業務主要分為三大部分，運營商業務、企業業務和消費者業務，分別佔2017年銷售收入的49.3%、9.1%和39.3%，而全球化業務也主要是圍繞這三大部分開展。
在運營商業務中，5G開始步入商用部署，loT(物聯網)、視頻、雲等被廣泛應用，2017年，在運營商業務中，華為實現銷售收入2978.38億元，同比增長2.5%。
任正非斥資40億學費向IBM虔誠拜師學藝的故事已經不是什麼新聞了，當時第一輪學費報價是20億元，相當於華為一年多的利潤，很多華為高層反對，任正非只認真地問了句：
你有信心把項目做好麼？時任IBM大中華區董事長及首席執行官的周偉焜沉思片刻後，回答了一個字：能！從而成就了今天的華為。
另一個對華為影響最大的是IBM的全球性體系銷售。
華為的全球化擴張有三個核心特徵：
全面西化
從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用於管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
法律遵從
遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。
華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。
2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今後每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。
文化遵從
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
來自華為的數據顯示，2017年，華為已在全球十餘個城市與30多家領先運營商進行5G預商用測試，性能全面超越國際電信聯盟(ITU)要求，在全球簽署超過350個NFV(網絡功能虛擬化)和380個SDN(軟件定義網絡)商用合同，超過30個CloudAIR 無線空口雲化商用網絡和超過50萬個loT基站。全球運營商固定視頻用戶超過1.9億，移動視頻的活躍用戶數達到14億。
在企業業務中，目前有197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。2017年，華為企業業務實現銷售收入549.48億元，同比增長35.1%。
2017年.華為消費者業務銷售收入人民幣2372.49億元，華為智能手機全球市場份額突破10%，居全球前三，全球品牌知名度從81%提升到86%。截至2017年12月，華為在全球建立零售陣地超過45000家，同比增長近10%。
根據華為官網信息，華為1996年進入香港；1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。目前，華為在全球有60個分支機構，其中非洲4個，亞太地區14個，歐洲24個，拉丁美洲8個，中東8個，北美2個。截止2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處.
除了分支機構外，華為還在世界各地建立研發中心。早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立了數學研究所，在印度班加羅爾設立研發中心，吸引頂尖的人才來參與華為的基礎性研發。第二年，又將另一個海外研發中心設在了瑞典首都斯德哥爾摩。到2001年，華為在美國設立全球第4個研發中心，並加入國際電信聯盟(ITU)。
目前，華為在全球有近40個聯合創新中心，研究院(所/室)有16個。設置在德國慕尼黑的研究所已擁有將近400名專家，研發團隊本地化率近80%。2015年， 從事研究與開發的人員約79000名， 佔公司總人數45%。
任正非曾在一次採訪中將華為定位為一家“全球企業”，因為“超過70%的員工來自當地”。截至2017年年底，華為員工約18萬名，員工國籍超過160個。
2018年7月19日，美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。
2018年，《中國500最具價值品牌》華為居第6。
12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。
7月15日，榮耀總裁趙明宣佈，榮耀智慧屏首款產品將在8月上旬發佈。趙明表示，榮耀智慧屏不是電視，而是電視的未來。
目前，華為全場景智慧化戰略生態佈局，8個輔入口唯獨缺大屏設備即電視這一塊，榮耀智慧屏一旦上市，這個缺口就補上了，華為全場景智慧化生態的架構就完整了。
華為在美國市場上命運多舛。美國現任及前任官員表示，國會及情報機構中的對華強硬派2007年便開始遏制華為崛起。此前有華為和思科長達十年的對壘，雖然似乎沒有輸贏，但華為也從此成為美國國會議員長期懷疑的對象。
2011年2月起，美國國會開始對華為和中興進行調查，以確定它們的產品和服務是否威脅了美國的國家安全。
2012年10月8日，美國國會發布調查報告，結論是“華為、中興可能對美國帶來安全威脅”，並強烈建議美國電信運營商選擇其他廠商。
今年1月初，美國電信運營商AT&T突然取消與華為的合作，不在美國售賣華為手機。華為手機業務多年來被美國拒之門外，與AT&T的合作曾被視為進軍美國市場的里程碑事件。
緊接著，六家美國機構一致呼籲美國民眾不要使用華為和中興手機。
華為在2005年進入英國電信的採購短名單，後者是全球第一家採用華為設備的主流運營商。這在華為海外拓展歷史上，是一個里程碑意義事件，因為它不僅可以為華為帶來英國市場訂單，還意味著華為首次被髮達國家主流運營商認可，極具標杆效應。
據國信證券分析師程成、李亞軍近期統計，華為累計擁有超過2000家供應商，從上游品類角度看，連續十年成為華為金牌供應商的公司包括DHL、富士康、高通以及Analog Devices等，其中兩家為芯片製造商，另外兩家為組裝和物流服務提供商。
雖然華為擁有自己的半導體公司，自主比例相對高，仍要大量進口芯片，且海思研發的麒麟芯片依然是採用ARM授權的設計架構。
根據市場研究公司Gartner報告，2017年華為是全球第5大半導體芯片買家，採購總額約140億美元，相比去年增長32.1%。
其中，採購高通芯片18億美元、英特爾芯片6.8億美元、鎂光芯片5.8億美元，博通芯片6億美元、賽靈思芯片5.6億美元，Cypress/Spansion芯片5.4億美元、Skyworks和Qorvo芯片各4.5億美元，採購德州儀器芯片近4億美元。
具體來看，國信證券報告提到：
1）從芯片供應看，知名芯片商高通和博通為華為提供幾乎全品類芯片服務，CPU芯片商主要有英特爾、聯發科、美滿電子等、NFC供應商主要有英飛凌、恩智浦等、電源管理芯片主要有Analog半導體。
從整體看，華為上游電子元器件供應商覆蓋從基礎PCB印刷電路板到用於電路邏輯設計的元器件，PCB的核心廠商以國內為主，包括生益科技、深南電路、滬電股份等，電子元器件主要採用美國和日本廠商的產品，包括村田和德州儀器等。
代工廠基本以中資機構為主，其中臺灣廠商是其核心供應商，如臺積電、富士康等。物流供應商的選擇比較國際化。此外，還有一些整體服務供應商。
華為簡介
華為技術有限公司，是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式註冊成立，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區阪田華為基地。
華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。
附：2018年華為金牌供應商名單
灝訊、賽靈思、美滿、富士康、生益電子、中利集團、富士通、滬士電子、美光、廣瀨、比亞迪、村田、索尼、大立光電、高通、亞德諾、康沃、安費諾、立訊精密、欣興電子、莫仕、耐克森、京東方、陽天電子、中航光電、甲骨文、住友電工、安森美、中遠海運集團、順豐速遞、中國外運、新能源科技有限公司、舜宇光學、天馬、SK海力士、羅德與施瓦茨、是德科技、美國國際集團、思博倫、紅帽、SUSE、晶技股份、東芝存儲、希捷、西部數據、光迅科技、迅達科技、新思科技、華工科技、長飛、意法半導體、思佳迅、微軟、深南電路、新飛通、Qorvo、古河電工、瑞聲科技、聯恩電子、Sumicem、歌爾股份、華通電腦、三菱電機、三星、南亞科技
華為手機歷史上的第一
第一款海思麒麟處理器手機華為D2
第一款指紋解鎖手機Mate7
第一款正面指紋手機（同時也是華為第一款曲面屏手機）Mate9 Pro
第一款雙攝手機（同時也是全球首款“平行”雙攝手機）
雙攝是華為的首創嗎？不是，第一款雙攝手機其實是2011年HTC發佈的，但是雙攝確實是華為帶火的，2014年華為榮耀發佈了榮耀6 Plus。
第一款全面屏手機（同時也是華為第一款前後雙攝手機）麥芒6
其實全面屏都是偽的，就是屏幕比例的變化。
第一款三攝手機P20 Pro
第一款屏幕指紋手機華為Mate RS
全球首款是vivo X20 Plus UD。
華為，當然不是神奇網友口中的華而不實，為所欲為，而是心繫中華，有所作為！
來源：光電與顯示、Zvre科技等