導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
怎樣夯實第一曲線？
我理解為：不只能從業務增長數據指標出發，同步夯實的還需要有企業的管理能力，團隊和員工的整體技能。
這些隱形的S曲線是第一曲線實現增長，分型創新多元化，第二曲線開闢的強勁動力。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
怎樣夯實第一曲線？
我理解為：不只能從業務增長數據指標出發，同步夯實的還需要有企業的管理能力，團隊和員工的整體技能。
這些隱形的S曲線是第一曲線實現增長，分型創新多元化，第二曲線開闢的強勁動力。
記得在美團百團大戰的案例中，幹嘉偉也分享過：
“美團外賣開拓時期，所有區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味著什麼？意味著我們之前做的事都不是為了做事，我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。”
幹嘉偉稱這個為“借假修真”，只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
08
思維模型的邊界和注意事項
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
怎樣夯實第一曲線？
我理解為：不只能從業務增長數據指標出發，同步夯實的還需要有企業的管理能力，團隊和員工的整體技能。
這些隱形的S曲線是第一曲線實現增長，分型創新多元化，第二曲線開闢的強勁動力。
記得在美團百團大戰的案例中，幹嘉偉也分享過：
“美團外賣開拓時期，所有區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味著什麼？意味著我們之前做的事都不是為了做事，我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。”
幹嘉偉稱這個為“借假修真”，只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
08
思維模型的邊界和注意事項
每種思維模型都有其應用邊界和失效的時候，並不是萬能的。
但我相信在我們獨立思考，以及和朋友們的交流後，我們會能更深入的理解和應用。關於第一曲線，我理解該思維模型，適合企業、行業、技術發展階段和趨勢分析，主要用來站在高處分析企業的發展階段，還可以發現一些偽需求，因為有些產品可能壓根就沒有第一曲線，沒有實現增長的可能。
分型創新，適合企業持續增長與競爭戰略制，主要應用於在企業發展過程中，如何突破原有曲線的邊界，發現新的業務增長模式或新業態，避免企業在競爭激烈的環境中，遭遇極限點後，完全失速而沒落。
如果您對這兩個思維模型感興趣，我推薦三本書籍給您：
- 李善友
《第二曲線創新》
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
怎樣夯實第一曲線？
我理解為：不只能從業務增長數據指標出發，同步夯實的還需要有企業的管理能力，團隊和員工的整體技能。
這些隱形的S曲線是第一曲線實現增長，分型創新多元化，第二曲線開闢的強勁動力。
記得在美團百團大戰的案例中，幹嘉偉也分享過：
“美團外賣開拓時期，所有區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味著什麼？意味著我們之前做的事都不是為了做事，我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。”
幹嘉偉稱這個為“借假修真”，只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
08
思維模型的邊界和注意事項
每種思維模型都有其應用邊界和失效的時候，並不是萬能的。
但我相信在我們獨立思考，以及和朋友們的交流後，我們會能更深入的理解和應用。關於第一曲線，我理解該思維模型，適合企業、行業、技術發展階段和趨勢分析，主要用來站在高處分析企業的發展階段，還可以發現一些偽需求，因為有些產品可能壓根就沒有第一曲線，沒有實現增長的可能。
分型創新，適合企業持續增長與競爭戰略制，主要應用於在企業發展過程中，如何突破原有曲線的邊界，發現新的業務增長模式或新業態，避免企業在競爭激烈的環境中，遭遇極限點後，完全失速而沒落。
如果您對這兩個思維模型感興趣，我推薦三本書籍給您：
- 李善友
《第二曲線創新》
- 查爾斯·漢迪
《第二曲線：跨越“S型曲線”的第二次增長》
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
怎樣夯實第一曲線？
我理解為：不只能從業務增長數據指標出發，同步夯實的還需要有企業的管理能力，團隊和員工的整體技能。
這些隱形的S曲線是第一曲線實現增長，分型創新多元化，第二曲線開闢的強勁動力。
記得在美團百團大戰的案例中，幹嘉偉也分享過：
“美團外賣開拓時期，所有區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味著什麼？意味著我們之前做的事都不是為了做事，我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。”
幹嘉偉稱這個為“借假修真”，只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
08
思維模型的邊界和注意事項
每種思維模型都有其應用邊界和失效的時候，並不是萬能的。
但我相信在我們獨立思考，以及和朋友們的交流後，我們會能更深入的理解和應用。關於第一曲線，我理解該思維模型，適合企業、行業、技術發展階段和趨勢分析，主要用來站在高處分析企業的發展階段，還可以發現一些偽需求，因為有些產品可能壓根就沒有第一曲線，沒有實現增長的可能。
分型創新，適合企業持續增長與競爭戰略制，主要應用於在企業發展過程中，如何突破原有曲線的邊界，發現新的業務增長模式或新業態，避免企業在競爭激烈的環境中，遭遇極限點後，完全失速而沒落。
如果您對這兩個思維模型感興趣，我推薦三本書籍給您：
- 李善友
《第二曲線創新》
- 查爾斯·漢迪
《第二曲線：跨越“S型曲線”的第二次增長》
- 克萊頓·克里斯坦森
《創新者的窘境》
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
怎樣夯實第一曲線？
我理解為：不只能從業務增長數據指標出發，同步夯實的還需要有企業的管理能力，團隊和員工的整體技能。
這些隱形的S曲線是第一曲線實現增長，分型創新多元化，第二曲線開闢的強勁動力。
記得在美團百團大戰的案例中，幹嘉偉也分享過：
“美團外賣開拓時期，所有區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味著什麼？意味著我們之前做的事都不是為了做事，我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。”
幹嘉偉稱這個為“借假修真”，只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
08
思維模型的邊界和注意事項
每種思維模型都有其應用邊界和失效的時候，並不是萬能的。
但我相信在我們獨立思考，以及和朋友們的交流後，我們會能更深入的理解和應用。關於第一曲線，我理解該思維模型，適合企業、行業、技術發展階段和趨勢分析，主要用來站在高處分析企業的發展階段，還可以發現一些偽需求，因為有些產品可能壓根就沒有第一曲線，沒有實現增長的可能。
分型創新，適合企業持續增長與競爭戰略制，主要應用於在企業發展過程中，如何突破原有曲線的邊界，發現新的業務增長模式或新業態，避免企業在競爭激烈的環境中，遭遇極限點後，完全失速而沒落。
如果您對這兩個思維模型感興趣，我推薦三本書籍給您：
- 李善友
《第二曲線創新》
- 查爾斯·漢迪
《第二曲線：跨越“S型曲線”的第二次增長》
- 克萊頓·克里斯坦森
《創新者的窘境》
如果您需要電子版，可以在微信公眾號中留言我，我私發您，同時建議您購買紙質正版書籍閱讀。
09
最後，對本文做個小結：
在知識的海洋裡面，最重要的一種知識稱之為“思維模型”。思維模型就是知識海洋裡面對乾貨。
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，S曲線能幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀新恆大，看巨頭如何突破自我，尋求發展。
關於恆大崛起的故事，遠非一篇文章可以寫完，創造會繼續研究和分析“恆大集團”，為大家帶來更多精彩內容。
導讀：第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀恆大集團，看巨頭如何突破自我，實現2.1萬億資產的積累，並一直尋求發展。
乾貨船長的第 01 期 分享
作者 | 老船長
01、世界再次見證了“恆大速度”
2019年7月22日，《財富》雜誌發佈最新的“世界500強”排行榜， 恆大以704.8億美元的營業收入位列第138名。
較2018年大幅上升92位，較2016年更是飆升358位，成為世界500強中排名提升最快的企業之一。
恆大集團僅成立23年，總資產2.1萬億人民幣。
恆大為何增長速度如此之快？
本文將嘗試運用“第一曲線”和“分型創新”兩種思維模型，帶領大家一起認識一個全新的“恆大集團”。
02、在知識的海洋裡，最重要的一種知識稱之為“思維模型”
在聊恆大集團之前，我們有必要先了解一下“第一曲線”和“分型創新”這兩種思維模型，幫助我們構建一個思維框架，而我也儘量用通俗的語言來說明這兩個概念，如有偏頗，歡迎交流。
什麼是第一曲線？
第一曲線，又稱S曲線，該曲線可以用來描繪一個企業從初始，到發展壯大，再到衰落的生命過程，也可以描繪一項技術從引入期到增長期，再到成熟期，最後到衰退期到發展過程。
第一曲線發展分為三個階段過程，“嬰兒期”，“增長期”，“衰退期”，同時連接這三個階段又有兩個重要的時間點，分別是：“破局點”和“極限點（失速點）”。
第一曲線可記憶為：一線、兩點、三階段。
能否從“嬰兒期”發展到“增長期”，取決於能否識別和突破“破局點”，過了破局點，能否持續增長，延長增長期，延緩極限點的來臨，取決於企業在增長期，面臨競爭時，內功是否足夠強大，是否足夠開放、敏銳和思變。
也並非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落，其是否能夠永續經營的根本，在於企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。
曲線增長斜率
第一曲線，既然是一條S曲線，有曲線就必然有斜率，如果將該模型應用到企業的經營中，那麼對應這條曲線的斜率就是企業關鍵核心指標的增長速率。
第一曲線三個階段擁有不同的增長速率，在“嬰兒期” 企業處於初始探索期，探索業務模式，探索關鍵核心指標，這個階段曲線斜率趨於平緩，且不穩定。
在“增長期”，企業主要圍繞關鍵核心指標，致力於持續高速增長，夯實內功，曲線上升斜率陡峭。在“衰退期”，企業業務發展遭遇增速瓶頸，曲線斜率再一次趨於平緩，甚至變為下行斜率。
第一曲線如同生命的發展歷程
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，從弱小的嬰兒，到強壯的成人，再到逐漸衰退的老者。這是一個必然的過程，或者說宿命。
在“嬰兒、兒童階段”，我們處於生命的早期，對世界的認識與認知非常有限，同時我們也非常的弱小，我們需要持續受到來自家庭、社會的保護與呵護，然後慢慢的長大並且逐漸自己保護自己。否則，我們可能營養不良或者中途夭折。
在“青壯年階段”，我們處於生命的中期，對世界的認識和認知進一步擴大，我們能夠獨立思考，能夠利用已知的技能和知識，以及強壯的身體在社會中找到自己的位置，並賺的一定的生存資源和財富的積累。
同時我們也面臨著非常殘酷的社會競爭，階級分化，如何能夠在競爭中取勝，並讓自己能力、財富、資源保持高速增長，是我們在青壯年階段的關鍵要務。
要實現這個目標，我們必須不斷的學習和思變，保持健康的身體，脫離舒適區，修煉自己，提升自己在社會競爭與合作中的能力。
其次當我們有了自己的小孩，他是新生命的開始，某種程度上可以理解為他是我們的一個分型，是新的一條曲線的開始。當我們增長的越好越高，新一條曲線的起點也越高。
在“養老階段”，我們處於生命的後期，精力、體力、身體健康可能大不如從前，我們收入和生活資本的獲得方式會改變，比如可能更多來自投資，我理解這是一種分型創新。我們創造的新生命-孩子，我理解為生命的第二曲線。
03 是宿命？是認命？是革命？還是續命？
我們當然不認命，續命的最好方式就是“分型創新”，作出改變，走出舒適區！
那麼什麼是分型創新？
分型創新，其實就是：“思變”。
在第一曲線的發展過程，我們或者企業不斷的尋求突破與改變，想要跳脫現有的舒適區所作出的“變化”。而且眾多次分型創新中的某次分型，日後很可能會長成企業的第二增長曲線，從而為企業“續命”。但第二曲線不一定來自於分型創新。
馬雲告誡員工：“任何員工需要記住一點，世界上唯有不變的就是我們的變化，永遠在變化中求生存，求發展，如果說當企業不能變化的時候，說明我們老了”。
在“嬰兒期”關鍵要務：賽道選擇，尋找關鍵核心指標，識別並突破“破局點”。
在“增長期”關鍵要務：保持高速增長，夯實第一曲線，思變，變強，變精，變牛，變大。
這就是“思變”
“思變” 的結果，往往是我們價值網絡的變化，我們所在的江湖位置的變化
當我們瞭解完概念理論後，下面我們即將開始應用第一曲線和分型創新來認識恆大集團。
我的分析思路：
- 分析恆大的發展歷程和戰略決策
- 判斷恆大房地產業務在第一曲線中的位置
- 應用分型創新分析恆大多元化發展和轉型的戰略決策
04、分析：恆大的發展歷程和戰略決策
1996-1999年，艱苦創業、高速發展。1996年，恆大在廣州成立，從零開始，在亞洲金融風暴中逆市出擊，憑藉“小面積、低價格、低成本”的策略搶佔先機，1997年開發的第一個樓盤金碧花園兩個小時內搶購一空，實現銷售額8000萬，獲得了起步發展極其寶貴的第一桶金。經過三年艱苦奮鬥，1999年恆大地產從2000多家廣州房企中脫穎而出，成為廣州地產10強。
2000-2002年，苦練內功 、夯實基礎。從2000年開始，恆大進一步夯實發展基礎，著力於整合資源、規範流程、提升管理，陸續開發“金碧”系列精品樓盤，企業品牌和實力突飛猛進，位居廣州房地產最具競爭力10強企業第一名。
2003-2005年，二次創業、跨域發展。2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式，確立了全精裝修交樓的民生地產定位。2004年5月，恆大砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，開始實施精品戰略，不斷實現產品升級換代，為全國拓展奠定了堅實基礎。
2006-2008年，拓展全國、邁向國際。2006年開始，恆大布局全國，從廣州迅速拓展到上海、天津、武漢、成都等全國20多個主要城市，開發項目從2個增至50多個，躋身中國房企20強。同時，成功引進了淡馬錫、德意志銀行和美林銀行等國際投資者，成為中國房地產企業邁向國際的標杆。2008年底，恆大各項核心經濟指標較2006年都實現了10至20倍的超常規增長，創造了恆大跨越發展的奇蹟。
2009-2011年，穩健經營、再攀高峰。2009年，恆大在香港成功上市，成為在港市值最高的內地房企。到2011年末，恆大已在全國120多個主要城市開發項目200多個，土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積、利潤指標等重要經濟指標均列行業第一，品牌價值突破210億元，規模與品牌進一步取得大幅跨越。
2012-2014年，深化管理、穩定增長。2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質。2013年，恆大銷售額首次突破千億。到2014年末，恆大銷售額、銷售面積、淨利潤、開工面積、竣工面積等各項核心指標連續五年實現平均30%以上的增長，再創高速增長的新紀錄。
2015-2017年，夯實基礎，多元發展。2015年，恆大在進一步夯實房地產主業的基礎上，拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。2016年，恆大躋身世界500強，併成為全球銷售第一房企。2016年底，恆大完成了多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2017年，恆大啟動戰略轉型。在發展模式上，從“規模型”向“規模+效益型”模式轉變；在經營模式上，從高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”模式向低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”模式轉變。多項核心數據均創行業第一，戰略轉型成效顯著，恆大位列世界500 強第338 名，一舉躍升158 位，成為世界500 強排名提升最快的企業之一。
2018-2020年，深化轉型，提質增效。2018年是恆大第八個“三年計劃”的開局之年，恆大開始實施“新恆大、新起點、新戰略、新藍圖”重大戰略決策，堅定不移地實施“規模+效益型”的發展模式，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式，全年業績多項核心指標行業第一，世界500強排名位列第230位。
2019年，恆大正式完成多元化產業佈局，形成了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的產業格局，世界五百強排名位列第138位。
05、識別：2019年恆大房地產業務在第一曲線中的位置
圖：恆大集團增長曲線
結論：恆大房地產業務增長曲線，目前趨近於極限點。
原因：國家房地產調控政策，堅定“房住不炒”。房地產行業增長遭遇瓶頸，銷售市場天花板出現。
數據：一年前，大部分房產企業開始降低了擴張速度。從各房企的2018年的財務報表上來看，拿地速度明顯放緩，資金回籠加速，經營性現金流遠超往年。
2019 年上半年，中國恆大銷售規模、收入與利潤指標均出現下滑，銷售金額（全口徑）排名下降至第三位，淨利潤同比大幅減少 49%。
中國房地產銷售市場天花板已現，新房一年銷量將維持在15萬億元左右，向上不會有太大突破。未來的市場空間不是由房地產增量市場不斷的擴張帶來，而是中小企業被兼併收購，從而實現大企業擴張。
未來：恆大將把握住房的居住屬性，堅定執行國家調控政策，實現“穩地價、穩房價、穩預期”。產品定位剛需，性價比高。恆大依然堅信房地產是中國最好的產業之一。中國人口淨流入、有產業支撐的城市，是恆大的發展重點。
06、恆大如何續命？關於恆大多元化發展和轉型的戰略決策的思考
結論：
在房地產行業見頂之前，恆大開始戰略轉型，並提前進行分型創新
佈局文化旅遊和健康養生產業，開闢第二曲線，破界創新，進軍新能源汽車產業。
恆大提前佈局多元化產業
2015年，開始拓展文化旅遊及健康養生等多元產業。
2016-2017年，公司戰略轉型，逐步完成多元化發展的產業佈局，實現了由“房地產業”向“房地產+服務業”的轉型。
2019年，恆大集團多元化產業佈局已經全面完成，明確了以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭的發展戰略。
新能源汽車，品牌：“恆馳”，恆久遠，馳天下。
07 、老船長的延伸思考
A、分型創新的基石是企業的使命、願景、價值觀
B 、企業發展過程中隱藏著許多S曲線，相輔相成
關於A：
從房地產到恆大旅遊，打造了“恆大童世界”和“恆大水世界”，從房地產到恆大健康產業，打造“恆大養生谷”，整合一流醫療、健康管理、養生、養老、保險和旅遊資源，致力於建立全方位全齡化養生養老勝地。
這些業務的共同交集都是中國數億家庭用戶，產品與服務都是致力於讓這數億家庭的生活更加幸福美好，這讓恆大集團的各業務具有豐富的協同機會。
許家印在恆大集團官網的主席致辭上寫道，“恆大集團創立以來，始終堅持民生為本的發展理念，為給老百姓創造美好生活不懈努力”。
許家印先生說：“恆大的戰略主線為：給老百姓創造美好生活，住宅地產，足球、文旅、大健康，新能源汽車並不是戰略主線，而是業務載體”。
我理解：這些業務載體基於的是恆大的戰略主線而分型出來的。始終從願景出發，不忘初心，這可能是一個企業致力於百年發展的重要原因之一。
未來恆大如果再切入教育領域，也是情理之中。
所以，在我進一步理解分型創新時候，我發現如果從更大的尺度，更高的視角來理解分型創新，我想應該是基於企業的使命、願景和價值觀。
而不僅僅只是基於企業發展初期的某一個產品或者一個業務線上思考。
在進行“思變創新”的時候，當我們把視角和格局再次提升到企業的使命、願景的主戰略線上，我們的分型創新和戰略將更加有遠見、高度、清晰，有方向。
關於B：
企業的發展過程中，不僅有關鍵業務/財務指標的增長曲線，還有技術增長曲線，人才增長曲線，管理能力增長曲線。
我在研究恆大的案例過程中發現，他們一直在管理、流程、員工隊伍綜合素質能力的提升與培養，夯實基礎功底。
例如：
- 2000-2002 ，恆大著力於整合資源、規範流程、提升管理
- 2003年開始，恆大實施緊密型集團化管理模式，採用統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營模式
- 2012年起，恆大全面實施向管理要效益的方針，深化基礎管理、完善制度建設，提升各級管理團隊和員工隊伍綜合素質
怎樣夯實第一曲線？
我理解為：不只能從業務增長數據指標出發，同步夯實的還需要有企業的管理能力，團隊和員工的整體技能。
這些隱形的S曲線是第一曲線實現增長，分型創新多元化，第二曲線開闢的強勁動力。
記得在美團百團大戰的案例中，幹嘉偉也分享過：
“美團外賣開拓時期，所有區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味著什麼？意味著我們之前做的事都不是為了做事，我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。”
幹嘉偉稱這個為“借假修真”，只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
08
思維模型的邊界和注意事項
每種思維模型都有其應用邊界和失效的時候，並不是萬能的。
但我相信在我們獨立思考，以及和朋友們的交流後，我們會能更深入的理解和應用。關於第一曲線，我理解該思維模型，適合企業、行業、技術發展階段和趨勢分析，主要用來站在高處分析企業的發展階段，還可以發現一些偽需求，因為有些產品可能壓根就沒有第一曲線，沒有實現增長的可能。
分型創新，適合企業持續增長與競爭戰略制，主要應用於在企業發展過程中，如何突破原有曲線的邊界，發現新的業務增長模式或新業態，避免企業在競爭激烈的環境中，遭遇極限點後，完全失速而沒落。
如果您對這兩個思維模型感興趣，我推薦三本書籍給您：
- 李善友
《第二曲線創新》
- 查爾斯·漢迪
《第二曲線：跨越“S型曲線”的第二次增長》
- 克萊頓·克里斯坦森
《創新者的窘境》
如果您需要電子版，可以在微信公眾號中留言我，我私發您，同時建議您購買紙質正版書籍閱讀。
09
最後，對本文做個小結：
在知識的海洋裡面，最重要的一種知識稱之為“思維模型”。思維模型就是知識海洋裡面對乾貨。
第一曲線如同我們每個人的生命與成長的發展歷程，S曲線能幫助我們定位和思考人生，本文嘗試用通俗的語言解讀第一曲線和分型創新，並應用該思維模型，解讀新恆大，看巨頭如何突破自我，尋求發展。
關於恆大崛起的故事，遠非一篇文章可以寫完，創造會繼續研究和分析“恆大集團”，為大家帶來更多精彩內容。
希望本文對您有所幫助，如果喜歡，請關注“乾貨船長”。
您也可以給我留言，歡迎交流，感謝朋友們的閱讀，謝謝！
相關推薦
