傑克·韋爾奇挑人，只看他是否擁有“成長型思維模式”

20世紀70年代初，還在攻讀研究生的卡蘿爾·德韋克（Carol Dweck）著手研究兒童如何應對挫折。她很快發現“應對”這個詞很不恰當。她說：“有些孩子不僅能夠應對；他們簡直甘之如飴。” “對有些人來說，失敗意味著世界末日。但也有些人視之為奇妙刺激的新機會。”德韋克現已是斯坦福大學心理學教授。在得出最初結論之後，她耗費數十年研究這兩種截然不同的心態。開始她用繁冗的學術名詞形容這二者為“固化思維實體理論”和“漸變思維理論”。

到了21世紀初，德韋克就這一課題開始撰寫一本面向大眾市場發行的書。在此期間，她想到了更有親和力的說法。如果有人認為才能是一種天生就擁有或缺失的素質，她就稱他們有“固定型思維模式”。相較之下，有“成長型思維模式”的人享受挑戰，刻苦學習，不斷髮掘自己的潛力，學習新技能。德韋克的理論框架影響巨大：她的書《思維模式》於2006年出版，已經賣出80萬本。而成長型思維模式的概念已經開始滲透到教育和運動訓練領域。

目前，德韋克正將她的思維模式研究成果拓展到個人領域之外，而此次拓展對管理者來說意義重大。組織也會像人一樣有固定型或成長型思維模式嗎？如果是這樣的話，這對組織和僱員有什麼影響呢？

“固定型思維模式”組織通常看重求職者的文憑和過往成就，而“成長型思維模式”組織則重視求職者的潛力，能力和鑽研精神。

為了研究公司的思維模式，研究者調查了7家財富1000強企業，受訪員工非常多元化。她們列舉很多觀點，如“這家公司對於成功的定義更傾向於相信每個人都有自己的能力範疇，而且能力大小是無法改變的”，之後她們問受試者對這種說法同意多少。認同度高說明此組織的思維模式主要為固定型；反之則為成長型。研究者接著做進一步調查，想弄清組織內主流思維模式如何影響員工對組織的滿意度、對組織文化的認知、協作程度、創新能力及職業道德；他們還想了解對主管而言，思維模式又是如何影響他們對僱員的看法。

“粗略來說，我們發現每家公司內部都對其思維模式存在共識，”德韋克說“我們還發現每種思維模式都會衍生一系列相關行為和想法。”比如，在思維模式為固定型的公司，僱員往往稱只有一小部分“明星”員工受到重視。反映這種情況的僱員與成長型思維模式公司的員工相比，工作不積極，也不認為公司支持自己的工作。他們害怕失敗，所以很少嘗試創新項目。

德韋克認為，通用公司的傑克·韋爾奇就是位典型的、擁有成長型思維模式的CEO。韋爾奇僱用職員並不看其家世背景而是資質。他更偏好10大聯盟學校的畢業生和退伍軍人，而非常春藤盟校學生。此外，韋爾奇耗費數千小時培訓和指導他的管理隊伍。這說明他認識到了人成長的潛力。

韋爾奇的例子表明，思維模式對人才招聘這一環節至關重要。思維模式為成長型的組織傾向於內部選拔，而思維模式為固定型的組織則慣於外部招聘。德韋克說：“與其看重家世背景，不如物色熱愛挑戰，想要成長，願意合作的人，這樣招聘才能更有成效。”她特別提到谷歌可能正在做類似改變。它最近開始僱用更多沒有大學文憑、但證明自己能夠自主學習的人。

相較固定型思維模式公司的主管而言，成長型思維模式公司主管對員工的評價明顯更為正面。他們讚揚自己的員工富有創新精神，善於與人合作，並且篤實好學，努力成長。他們更傾向相信其僱員有管理潛能。

管理者如何讓組織採用成長型思維模式呢？德韋克說：“他們要付出艱苦努力並且全身心投入到這項事業中。”改革往往由最高管理層啟動。舉例而言，如果新上任CEO強調開發職員最大潛能，隨後公司就會根據這一點有所行動。

德韋克承認，儘管調查結果顯示成長型思維模式更可取，但並不意味著這類組織的員工就一定更幸福。有些人自認為才華過人，因此他們更願意在實行“明星”制度的組織裡工作，這樣其才華就能獲得進一步認可，報酬也會更高。但總體來說，早期研究結果證明：側重僱員成長潛力的組織將會擁有顯著優勢。

弗蘭克·賽斯佩德斯（Frank Cespedes）| 文

劉筱薇 | 譯 王晨 | 校 時青靖 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》2014年11月《“成長型思維模式”如何獲利》(How Companies Can Profit From A“Growing Mindset”)。

《哈佛商業評論·人才管理》

編輯|齊菁[email protected]

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