'“逼近”世界100強，恆大高增長的5大法寶'

恆大2020年躋身世界百強，將是大概率事件！

恆大2020年躋身世界百強，將是大概率事件！

文\\潘永堂

最新世界500強數據，發佈了！

中國企業129家上榜，算是歷史上首次超過美國（121家），成績漂亮！

同時，地產領域有5家上榜，恆大以138位位列首位，然後是碧桂園177位，綠地202位，保利242位，萬科254位。同時在利潤榜上，恆大以56.5億美元的利潤排名世界第107位。

一個更奪眼球的分析是，恆大2018年超5500億的銷售業績將大部分於明年結算，這意味著明年營收有十足保障，恆大明年躋身世界百強，將是大概率事件！

在這個節點上，老潘不僅思考，今日恆大從弱到強，從小到大再到巨大，如今逼近全球100強，到底是什麼成就了恆大？

到底，先做大還是先做強？

作為巨頭企業，往往是“又大又強”，但若是企業規模還不大時，到底是先做大還是先做強？

這個問題很有趣，也很實在，畢竟所有的“做強”，都是要付出代價的。

事實上，這個問題老潘已經找到了答案——即它，沒有固定答案，而是因行業、因階段、因競爭對手不同，會有不同的答案！

評價答案的標準很簡單，即是否能夠讓企業在競爭中獲得持續的生存和發展?

那麼，以某個行業某階段來看，

• 在行業強調規模優先時，企業大而不強比強而不大有更大的生存機會;

• 在強調效率優先、效益優先時，結果正好相反。

所以綜合的結論是，企業應該根據環境、行情的需要把握好做大做強的順序，但也應該看到，大而不強只能是短期可選狀態，企業解決了生存發展問題後，必須做強才能持久做大。

今天來看，恆大位列地產圈500強首位，他做大做強的背後是什麼邏輯了？

短短23年間，恆大從一個只有7、8個人的小公司，發展到如今總資產1.88萬億，年銷售額6000億，年稅後淨利潤800億，擁有14萬員工的巨頭企業，你不由得會思考——恆大全球138強，到底是怎麼煉成的？

今天老潘也來複盤一下恆大戰略背後的邏輯和抉擇。

1，規模力：大行業、大投資、大規模

老潘在觀察恆大發展戰略中，發現恆大總是奉行了一種“大行業、大投資、大規模”的獨特偏好。

甚至說，恆大是有“小規模鄙視鏈”的，稍微統計一下，恆大做任何行業都有一個“規模領先”目標。借用許家印一句口頭禪，即“恆大做事要麼不做，做一定就做最好、最大的。”

現實更是如此

在地產領域，恆大2016年成為行業銷冠；

在足球領域，恆大足球馳騁中國足壇10年，恆大始終盤踞最強一極；

在文旅領域，恆大童世界是全球唯一的“全室內、全天候、全季節”大型童話神話樂園，目前15個童世界項目已佈局完成；同樣恆大水世界將打造全球最大的“全室內、全天候、全季節”大型溫泉水樂園，未來2-3年將在全國佈局20-30個。

在新能源汽車領域，未來3到5年時間，恆大希望成為世界規模最大的新能源汽車巨頭。

除了行業規模領先外，單就行業規模大小而言，恆大也開始設置“門檻”。尤其是在如今恆大6000億銷售規模時刻，恆大多元化探索就不能“小打小鬧”，一個鮮明的信號是——在恆大多元化探索初期，糧業也好、乳業也好，礦泉水，三個產業最終都被砍掉，核心是這三個行業即使規模做到一年20億、30億，但依舊偏小，和當下恆大6000億銷售，稅後淨利700多億相比，的確好比“牙齒縫”的產業，很難支撐恆大6000億之後的“連貫可持續增長”。

“從大視野、到大產業、大風口、再到大投資，大成績”……恆大許家印實現了從規模領先的認知到行動的知行合一！既看到了中國產業的風口，又果斷出擊抓住投資機會，最終兌現了業績與驚人的答卷。

今天是6000億，明天可能是1萬億，如何看待恆大這種生長之道？

尤其是當前，地產圈都認為，房企5000億之前都沒必要真正轉型，但問題是，如果5000億之後，該如何轉型？行業並沒有答案，但此刻的恆大，更有資格給出了答案，而且是行動上的答案——即以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，新能源汽車為龍頭。

為何一個造房巨頭，要去"造車"？

這讓很多房企不解。

事實上，我們不妨把視野拉得更大，設身處地站在巨頭角度去思考問題。

這裡不妨以世界500強“通用電器”來對標，一個電器巨頭，為了可持續發展，最後竟然從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器等眾多產業。

通用電器，早已不是傳統意義上的電器企業，而是企業帝國，是真正多元化的帝國。

在這個角度下，對比恆大跨界、多元的高速發展，通用作為先行者，他的經驗做法有什麼值得借鑑和啟發？

其一、通用發展到一定規模階段後，高速增長靠得再也不是實業一個個播種發芽長大的邏輯，而是大規模、大手筆的“資本運作”，典型如通過企業重組、剝離業績不夠出色的產業，包括併購行業領域內最強的企業，以此實現自己的“二次再生長”。

這一點與今天許家印跨界進軍新能源汽車有些相似，恆大強調：“恆大今天造車，不是彎道超車，而是換道超車，我們在新能源汽車行業是新起步的企業，想要核心技術世界領先、產品品質世界一流，必須要去買買買。”

其二、通用內任何子公司，如果做不到業內前三名，就可能被重組出售，而而併購進來的企業也是業內數一數二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司經營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，最終才實現了強強更強更大的結果。

這一點，恆大在併購中也體現出這一點，在地產圈，恆大與融創一樣，都是併購老司機了，而在今年恆大新能源汽車領域，以閃電速度、頻頻大手筆併購世界新能源產業鏈的細分巨頭，比如併購瑞典國能整車製造是全世界最先進的技術，併購日本電池高端製造業是世界最先進的電池技術，併購荷蘭電機也是全世界最先進、最領先的技術……併購手法之快，目標之高，讓人驚歎。

反過來，換個角度去思考，恆大為何鍾情於“規模致勝”？

或者更準確的說，規模優先，為何成為恆大戰略的“第一性指標”？比如為何不像有的房企“利潤”是第一性，“高品質”是第一性的，“低成本”是第一性？……

其實地產界很多房企做到了高品質、甚至高利潤，但企業卻越做越小，再繼續拿地都成為超級難題。

對此，恆大規模第一性導向，核心把握了2個邏輯。

其一，恆大找得都是處於高速發展期、且超大量級的規模性行業，即這個行業“規模優先”是很長一段時間的競爭特徵；

其二，規模為何比利潤、品質、低成本更好，是因為規模，本身就是一種綜合影響力，尤其是持續的規模增長也代表了消費者用腳投票和認可，大規模，本身就意味著倒逼低成本，大規模必然會倒逼合理的品質，“品質過剩與品質不足”都會被拋棄；大規模，也會反過來會刺激超級利潤的生長，會刺激品牌的生長……

總結下來，恆大“大行業、大規模、大手筆”的佈局與投資，反倒適合中國當下眾多的巨無霸產業。

2，趨勢力：把握產業進入時機和節奏

何為恆大？

古往今來連綿不斷，曰恆！

天地萬物增益發展，曰大！

一個行業，總有衰落沒落的階段；

作為一個優秀企業，沒必要在一個黃昏產業、沒落產業固守千秋。

正如張瑞敏所說，這世界哪有成功的企業，只有時代的企業。

同樣在行業佈局中，選擇什麼樣的行業奮鬥，選擇何時進入、何時退出行業，這是睿智企業家的關鍵抉擇。

應該說，有幸是中國，有幸是改革開放，有幸是中國房地產，讓恆大的“大行業、大規模、大投資”有了落地與生根發芽的肥沃土壤，這是天時，亦是地利，恆大對於中國趨勢、行業趨勢的敏感度、把握度，幾乎做到了“極致”。

一句話，恆大做好了大時代、大行業、大風口下的企業戰略抓手！

而對比其他的企業，可能是看到了機會，但卻沒有果斷出手，或者羞答答的試探而已。

以大產業、大氣魄論英雄，許家印在大趨勢、大產業的捕捉力出手很快、很猛。

首先，以2個20年為分界線，在地產上半場的20年，在那個形勢比人強，供不應求的風口時代，在房地產行業從1萬億擴張到13萬億時，恆大“大幹、快乾、猛幹”，鉚足了勁用20年實現了從0到5000億的規模拉昇，成為全球銷冠。

而在地產下半場，下一個20年逐步步入存量的時代，是文旅和健康的大風口，而增量市場走向衰弱，恆大繼續順勢而為，前瞻佈局，開啟了“大文旅、大健康”兩大新風口產業的佈局。

今天雖然恆大規模全球領先的“水世界、童樂園”還在開工、開業階段，但未來10年、20年搭乘中國人均GDP破1萬美金，文旅健康逐步中國經濟消費新風口的大勢時，恆大在大文旅、大健康將逐步步入豐厚的“收穫期”。

當然，值得點讚的是，2016年的地產主業，恆大不再以單純的規模為王，而是選擇以“規模+效益”並舉的戰略潛行，老潘感嘆，恆大什麼階段做什麼事，門兒清！

其次，別人是彎道超車，恆大是換道超車。很多房企轉型都奉行地產主業上下游拓展，但恆大卻不，事實上，一個5000億量級的戰略轉型，本就不是一個幾百億房企可以“揣測”！

畢竟企業不同階段，風景不一樣，訴求也不一樣！

從房地產來說，很多5000億以下的房企多元化轉型都是“偽轉型”，或是準確說叫“被迫”轉型，因為拿地政府強制你做商業、做文旅、做學校等，而且營收結構來講，轉型都3、5年了，結果非地產佔營收5%不到，這個成績單已經很能說明問題了。

但對恆大而言，從全球最大開發商（住宅領域）到全球最大汽車商(新能源汽車領域)，從製造（地產開發其實就是近乎製造業邏輯）到智造（高端科技的新能源汽車），許家印在各種大會上要求3、5年恆大成為全球規模最大、最強的新能源汽車集團，這種目標的意思就是說——恆大造車，是“真轉型”！

乍一聽世界最大，你會覺得是吹牛，但如果你深思2點，就貌似有很大可能！

其一，今日中國巨頭企業做到全球第一的“概率”大幅度上升了。

中國內需驚人，中國有14億人口，是世界第二大經濟體，全世界新能源汽車市場中國年產銷佔比60%，市場非常大，這個“地利”了不得；

其二、恆大有鮮明的資本優勢，且站在全球新能源汽車巨人肩膀上，短短半年就投資400億的大手筆，收購汽車產業鏈各個關鍵細分模塊的全球巨頭，加上新一輪科技革命和新能源汽車的國家政策支撐，中國新能源進入風口爆發期，從這個角度講，很大、做到全球規模最大是有時代機遇和空間機遇的。

在趨勢面前，形勢大於天，也大於人。

在行業風口起時，大手筆果斷出手，搭乘時代風口、國家風口、全球風口，本身成功的概率就多出幾成。

而這正是恆大趨勢力的洞察與出手。

事實一個樸素的規律是——好的機會，80%的人都看見了，但真正出手、果斷出手、大手筆出手的往往不到20%——這就是真實的28法則。

3，模式力：“大規模、低成本、高品質”的打法

行業清晰了，趨勢確立了，目標也定了，剩下的就是怎麼幹？

即你的商業模式、你的套路打法，你的切入點如何去選擇，這就是一個戰略落地的考題。這裡，老潘不妨將其總結為一家企業的“模式力”！

那麼，恆大布局那麼多產業，雖然360行，行行皆不同，但到底有沒有一種貫穿所有行業的共性“套路”呢？

事實上，細心發現，恆大23年投資打磨很多行業，從地產、足球到文旅、到新能源汽車以及金融、消費品、農業等……不經意間恆大在各個產業打磨中，有一種共性的套路暗含其中。

這與創始人許家印有關，特別是與他在武鋼製造業的沉澱有關。即恆大這麼多產業，一直奉行“大規模、低成本、高品質”的打法。

這打法，在地產行業所強調的“民生地產”的定位，與在新能源汽車行業要求綜合成本下降30%、高品質等目標，可謂一脈相承！

怎麼看“大規模、低成本、高品質”？

• 大規模，恆大有句俗語，即要麼不做，做就做最大，大意味著規模效應，意味著資源整合力和強大的關鍵資源獲取力；

• 低成本，是邁克爾波特三大競爭優勢的其中一個，也是製造業利潤攤薄後的必須戰略；

• 高品質，不是一味不計成本投入下的高品質，而是同類產品更高品質，這就是比較理性的高品質策略。

“大規模、低成本、高品質”是三大法寶，三者相互獨立，又相互支撐。

在恆大成立後3年，即1996年到1999年，這也被許家印譽為恆大首個“三年計劃”，在這個三年計劃中，許家印確立了“艱苦創業，高速發展”的目標，並奉行“規模取勝”發展戰略。當時恆大從零開始，產品定位為“小面積、低價格、低成本”，利用這個規模策略，恆大終於在1999年在當時擁有2000多家開發商的廣州，恆大作為一家新公司就殺入“廣州十強”。

這種模式在隨後的20年也被髮揮到極致，比如以集採戰採低成本採購、收併購下的低成本拿地、領先行業的目標與計劃管理為代表的強運營……等一系列舉措實現了整體的“低成本”策略；

同樣以恆大華府、恆大城等為代表的標準產品系和標準戶型等做到標準化，甚至在營銷上也是高舉高打、開盤必特價、特價必清盤、無理由退房等做法，一直在貫徹……也就是在恆大20年的2016年，恆大榮登行業銷冠。

在汽車行業，恆大哪怕是槓桿大手筆進入，同樣操盤手法也飽含了“大規模、低成本、高品質”的明確要求。

• 在大規模維度，恆大新能源汽車的宏偉目標，是力爭用3到5年的時間，成為世界規模最大、實力最強的新能源汽車集團。

• 在低成本維度，據說恆大要求綜合成本同比下降30%以上，實現綜合成本行業最優。

• 在高品質維度，恆大要求即使新能源汽車行業，恆大是新起步的企業，但想要核心技術世界領先、產品品質世界一流，必須要去買買買，買世界領先的技術，不僅要大量的引進技術，還要大量的引進人才，恆大相信，只有擁有世界一流的產品品質，才能立於不敗之地。

基於此，許家印在一個新能源汽車產業中高層管理會議上就表示：“我們掌握了世界領先的技術，世界一流的產品品質，如果還能做到非常低的成本，綜合成本能夠同比下降30%，那麼就算我們有宏偉的生產規模，照樣能做到有產有銷、供不應求。”

4，槓桿力：吃透區域紅利，資金紅利，標準化紅利

要快速做大做強，沒有槓桿思維，是很難的！

對恆大而言，抓住了趨勢、有了很好的模式，恆大是否就能又快又好實現各個板塊的宏偉目標？答案是未必。這裡就有一個在經營上的槓桿思維，這個思維在房地產前些年被譽為“經營槓桿”。

在老潘看來，經營槓桿、槓桿思維是恆大這些年尤為擅長並被髮揮到極致的一個做法。

總結下來，以恆大做地產為例，20多年來，恆大吃透了“區域紅利、資金紅利、標準化紅利（產品和管理兩大標準化紅利）”。

何為“區域紅利”？

行業一直以為恆大是三四線之王，其實這是一種誤解。

恆大實質是全結構佈局，更側重與區域輪動紅利，城市輪動紅利。即在三四線很火的時候，恆大就加重三線城市的投資佈局，在一二線火的時候就回歸一二線。這樣的好處是好風憑藉力，更容易增加“做大做強”的成功概率。

事實上，細心總結恆大的投資佈局就可以看出端倪。比如無論是2006年前瞻佈局二線省會城市、2009年率先進入三線城市，還是近年三四線走低，很大大規模迴歸一二線城市……每一次，恆大都基本吃透區域爆發，城市爆發的紅利。

其次是資金槓桿紅利，這一點老潘以往文章中談過多次。

媒體在早期一直質疑恆大的高負債率，其實這把本身而言，媒體片面了，一個客觀事實上，在房地產過去20年的“3年大漲1年橫盤”的行業上升通道中，土地價格房價都處於長期的上升週期，這個時候高負債，高槓杆就是最快實現企業規模增長的智慧做法。

而到2016年後，當行業資金逐步收緊，行業上升通道轉向時，恆大從過去的三高一低改為三低一高，此刻之後，低負債，開始被恆大所強調。

其三，標準化紅利。

恆大的標準化核心是2塊，一是產品標準化，二是管理標準化。

在中國房地產中高速增長、供不應求的大時代，產品標準化，管理標準化發揮了巨大的產品槓桿和管理槓桿，這讓很多過度追求個性化的房企、追求過度高品質的房企，應該說是逆勢而行。

標準化的好處實在太多，比如品質更穩定，運營更快捷、效率效益皆提升。。。

5，執行力：領先行業的一流執行力

趨勢力、模式力、槓桿力之後，關鍵是如何最終收官？這時候，組織執行力就成為最關鍵。

尤其是恆大如今已經是14萬員工時，這麼多層級，這麼多員工，如何管理不出問題？這本身也是挑戰。

恆大的執行力，不謙虛的說，屬於行業的一流執行力。

整個行業執行力，恆大，萬達、融創的執行力是業內公認的。

總結下來，恆大一流執行力源自三點，即

• 其一、類製造業精細的管理模式；

• 其二、類軍事化高效率的業務模式；

• 其三、是緊密型的集團化管控模式。

以房地產為例，恆大采取了“總部緊密型”的集團化管控模式，這是一種什麼管控模式呢？

簡單的說，恆大緊密型集團化的管理模式，就是以類製造業標準化管理為核心，以集團總部強控為特徵，公司在上馬項目、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控，由地區公司執行實施，形成緊密型管理，保證了恆大高速增長中管理不滯後。

應該說恆大緊密型的集團化管理模式，確保了恆大向全國的高速擴張中的質量安全、成本可控、品質可控和業績兌現，更重要的是確保了恆大在高速增長過程中管理不滯後，高壓力戰略目標得以實現。

在最近一次恆大《全面提升領導班子的戰鬥力》會議上，許家印強調：“恆大的緊密型集團化管理模式，形成了強大的團隊執行力、凝聚力和戰鬥力，確保了公司健康快速發展。現在，我們已經是擁有14萬員工的大集團，更應該進一步強化管理、嚴肅紀律、堵塞漏洞，做到公司上下一盤棋。只有全集團上下思想一致、步調一致，才能減少企業的運營成本，才能實現企業在高起點上繼續高質量發展。”

小結

上一個20年，恆大成為全球最大住宅開發商；

下一個20年，恆大要提前成為全球最大新能源汽車商；

整個恆大之“大”，表面上看，在於規模，恆大從世界500強到如今世界138強，從6000億到未來的1萬億，這是事實；從內在看，恆大之大，又不僅僅在於規模，更在於“趨勢力、模式力、槓桿力、執行力”的綜合打磨，也在於恆大掌舵人許家印的“大視野、大格局、大氣魄”的引領。

而這一點來說，恆大之於地產，之於世界500強，或許提供了“巨頭成長”的一種非典型案例。