案例：

老張，是一家傳統制造業的老闆，經營已經有12個年頭了，公司主要生產瓦楞紙板。

一天老張找到我，說自己的公司今年了很難盈利。

後來，在和老張的交流中得知，造成老張公司難盈利的主要有兩方面：

1、最年來國家對各個企業的環保要求越來越高，整個紙品行業也受到了很大的衝擊，老張的公司在這場環保站中艱難的活了下來，但是也導致企業的利潤在急劇的下降。2、老張公司的員工，從生產車間的工人到中高層的管理人員，很多都在公司剛成立的時候就跟隨著老張的。這本來沒什麼毛病，但是老張公司用的是傳統固定薪酬，而且每年加一次薪、入職滿一年加100元的工齡工資。固定薪酬雖然方便，簡單，但是也為企業帶來很大的人力固定成本。

其實老張的公司，除了市場環境帶來的影響以外，最大的問題就是他的薪酬模式，老張認為，願意留在公司就是對公司忠誠的表現，於是每年為員工加工齡工資。但是，這真的就是對企業的忠誠嗎？

思考：

忠誠=工齡？在同一家企業工作時間越長，是否代表著忠誠度越高？

思考：企業到底再向員工購買什麼？

時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？

都不是，做企業，第一要義是盈利

企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值！

總結：工齡工資與薪酬設計

1、取消工齡工資並非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創造更高的價值。

2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。

3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設計，是老闆與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。

4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業的人力成本，更不能有效調動員工的主動性和積極性。

5、積極採取更加行之有效的方法，取代工齡工資。

小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。

那如何才能讓每月付給員工的薪酬，實現價值最大化呢？讓員工的收入和付出對等呢？

人性是自私的，只有當人為自己而做的時候，戰鬥力才是最強的。為什麼老闆可以不捨晝夜，忘我地工作，而員工只想早早地下班，朝九晚五。因為企業是老闆的，老闆是企業經營結果的受益者，所以老闆可以毫無怨言地工作，但是普通員工再努力，又有多大的好處？付出和收益不匹配。

所以說，做任何方案，必須從人性角度出發。基於人性設計的薪酬績效方案，才真正地驅動員工！所以說，好薪酬方案，必須遵循幾個原則：

1、讓員工收入有持續增加的機會，員工清晰知道如何為自己加薪！2、讓員工的加薪，來自於他創造的結果，讓企業和員工利益趨同，加薪不加企業成本。3、當員工收入越高，企業效益越好。

變革方向：從固定薪酬轉變為寬帶彈性薪酬模式

作為薪酬的變革者就意味著你要打破傳統的薪酬模式，要向過去的薪酬分配的機制，提出挑戰提出突破性的一些建議和意見，站在企業變革的前沿，做推動者，甚至做變革的起手

我們以增值加薪法中的KSF薪酬全績效為例：

薪酬設計理念：企業管理的核心就是解決“利益分配”問題，如何建立利他共贏的利益分配機制。

企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！

績效與薪酬最後應該是一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。

KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入

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附設計案例：

在過去，生產經理拿的是固定工資，每個月收入不會有太大變動，他也沒什麼積極性做更多的事情。他只要保證不出什麼大問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

讓員工重視起來最好的方法就是讓關鍵指標和他的收入掛鉤，但是我們不倡導KPI的考核思維，因為在壓力驅使下，員工會非常排斥被考核。員工要的是激勵，而不是考核！所以薪酬變革的方向是：

只要你做得好，我就給你加薪！而不是你做的不好，我就扣你工資！兩者思維是截然不同的！

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計方案

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

實行KSF方案之後

對員工來說，

• 我乾的多，拿的也多，因此不會產生心裡不平衡的問題
• 加薪有了更多的空間，員工也有更大的動力去幹活
• 我的薪酬是由我自己決定的，員工是在為自己而幹

對企業來說，

• 員工獲得高薪的前提，是給企業創造了更多的利潤，所以老闆是希望員工拿高薪的
• 員工都是自願自發去幹活，不需要人去監督
• 員工的潛力得到最大程度激發，企業的人效大大提升

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