一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
01.
“福特能三次和我結緣
我就應該來福特”
GBN：上次採訪您是在2018年4月，這一年來您的變化很大。您怎麼看這些變化？
楊嵩：確實感覺每天時間濃度很高，雖然說“三個月像三年“有點誇張，但可以說“三個月像一年”，每天事情都很多。
外界都在說，楊嵩開始了第三段汽車生涯。這次會有何不同？
嚴格講應該是第二段，在日產工作是我的第一段汽車生涯，以前我在保潔快銷品公司工作。在寶沃汽車和福特汽車工作經歷有很多相似，都是在這兩個公司處於艱難階段時加入。當然，寶沃汽車的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車有著本質區別。福特汽車顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業做上去，包括銷量和品牌等。
這與在東風日產時也不同，我加入東風日產是2005年，當時東風日產還處於發展初期，9年來我伴隨東風日產一起成長。長安福特2016年銷量達到100萬輛高峰。我在銷量回落時加入福特汽車，這與我陪東風日產“從低往上走”的感覺不一樣。
有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問題，比如員工，比如經銷商的士氣都相對較弱。
另外，很多內部矛盾容易激化出來。生意好時，矛盾不那麼容易激化；反之，股東之間、上下級之間、主機廠和經銷商、主機廠和零部件供應商、銀行、金融公司之間的矛盾都會變得很尖銳。
這其實是一個很值得研究的課題。當一個企業處於下降通道時，到底有哪些共性問題？如果能研究透這個課題，對所有同類型企業都有借鑑意義。
您做過研究嗎？
我正在做。每到一個新企業，我都把面臨的挑戰當作一個案例，一道數學題來解。
進入下降通道，尤其是時間較長的企業，還有一個共性就是已經進入惡性循環。剛進入下降通道的企業還不會引起惡性循環，但福特就已經處於這種狀態。因為銷量下跌，士氣受挫，員工和經銷商工作投入度降低，就會導致更嚴重的銷量下跌，從而進一步挫傷士氣，陷入惡性循環。
因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環？現在已有不少汽車企業進入惡性循環，未來還會有更多。就像一輛火車在快速下滑過程中，怎麼才能讓它穩住，並且重新往上走？這是一件很難的事情。
這個課題值得研究。
是的。很多企業都面臨這樣的課題，即使是現在過得相對較好的企業，未來不排除也會進入這樣的循環。2016年前，相信不會有人想到長安福特會進入這樣的軌道。身處順境時，企業往往會高估現狀和對未來的預期。
反過來，身處逆境時，又會過於低估自己，把困難想得比天大，這也是為什麼進入惡性循環後很難自拔的原因。以長安福特為例，2013年到2015年應該是黃金時期，很多工廠產能和4S店也都是那時候建成或者決定要去建。現在進入下降軌道甚至進入惡性循環時，大家又會極其悲觀，對未來特別沒信心。
當然，我不是說長安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個陷入惡性循環的企業，快速走出惡性循環軌道。這種企業比一般企業更緊迫，因為每過一個月，下滑的深度和速度會更快。每搶回一個月，都會對扭轉局面有幫助。這就是為什麼我說感覺三個月像一年，因為我們真的是在和時間賽跑。
我知道當時您面臨著好幾個選擇，但為什麼是福特？福特憑怎麼打動了您？
職業生涯發展有很多偶然性。我大學是在上海學經濟學，畢業後本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因為一個偶然機會，我去了寶潔做銷售，這樣一直走到現在。
為什麼來福特？坦率講，只能說是機緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實是一個值得尊敬的品牌，我讀過亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創造社會化大生產的流水線；倡導八小時工作制；把工人工資翻倍等。福特後來還做了很多值得尊敬的事情。
看一個企業不能只看現在或者這一兩年，要拉長100年來看。這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球可以與福特比肩的企業寥寥無幾。
你可以去看看底特律的亨利∙福特博物館，相信你看過很多汽車品牌博物館，但會發現亨利∙福特博物館和別的博物館有兩個最大不同之處：一是，它有很多競爭品牌汽車，這種格局和胸懷很少有汽車品牌能做到。
二是，它的格局不只是汽車，它講述的是100多年來美國工業文明進化史，以及美國人生活方式進化史。比如，裡面有火車、飛機、愛迪生博物館、電力學、美國傢俱和音樂等等。
你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個美國企業，所以我對美國公司文化比較認同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過三，如果福特能三次和我結緣，我就應該來福特。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
01.
“福特能三次和我結緣
我就應該來福特”
GBN：上次採訪您是在2018年4月，這一年來您的變化很大。您怎麼看這些變化？
楊嵩：確實感覺每天時間濃度很高，雖然說“三個月像三年“有點誇張，但可以說“三個月像一年”，每天事情都很多。
外界都在說，楊嵩開始了第三段汽車生涯。這次會有何不同？
嚴格講應該是第二段，在日產工作是我的第一段汽車生涯，以前我在保潔快銷品公司工作。在寶沃汽車和福特汽車工作經歷有很多相似，都是在這兩個公司處於艱難階段時加入。當然，寶沃汽車的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車有著本質區別。福特汽車顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業做上去，包括銷量和品牌等。
這與在東風日產時也不同，我加入東風日產是2005年，當時東風日產還處於發展初期，9年來我伴隨東風日產一起成長。長安福特2016年銷量達到100萬輛高峰。我在銷量回落時加入福特汽車，這與我陪東風日產“從低往上走”的感覺不一樣。
有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問題，比如員工，比如經銷商的士氣都相對較弱。
另外，很多內部矛盾容易激化出來。生意好時，矛盾不那麼容易激化；反之，股東之間、上下級之間、主機廠和經銷商、主機廠和零部件供應商、銀行、金融公司之間的矛盾都會變得很尖銳。
這其實是一個很值得研究的課題。當一個企業處於下降通道時，到底有哪些共性問題？如果能研究透這個課題，對所有同類型企業都有借鑑意義。
您做過研究嗎？
我正在做。每到一個新企業，我都把面臨的挑戰當作一個案例，一道數學題來解。
進入下降通道，尤其是時間較長的企業，還有一個共性就是已經進入惡性循環。剛進入下降通道的企業還不會引起惡性循環，但福特就已經處於這種狀態。因為銷量下跌，士氣受挫，員工和經銷商工作投入度降低，就會導致更嚴重的銷量下跌，從而進一步挫傷士氣，陷入惡性循環。
因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環？現在已有不少汽車企業進入惡性循環，未來還會有更多。就像一輛火車在快速下滑過程中，怎麼才能讓它穩住，並且重新往上走？這是一件很難的事情。
這個課題值得研究。
是的。很多企業都面臨這樣的課題，即使是現在過得相對較好的企業，未來不排除也會進入這樣的循環。2016年前，相信不會有人想到長安福特會進入這樣的軌道。身處順境時，企業往往會高估現狀和對未來的預期。
反過來，身處逆境時，又會過於低估自己，把困難想得比天大，這也是為什麼進入惡性循環後很難自拔的原因。以長安福特為例，2013年到2015年應該是黃金時期，很多工廠產能和4S店也都是那時候建成或者決定要去建。現在進入下降軌道甚至進入惡性循環時，大家又會極其悲觀，對未來特別沒信心。
當然，我不是說長安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個陷入惡性循環的企業，快速走出惡性循環軌道。這種企業比一般企業更緊迫，因為每過一個月，下滑的深度和速度會更快。每搶回一個月，都會對扭轉局面有幫助。這就是為什麼我說感覺三個月像一年，因為我們真的是在和時間賽跑。
我知道當時您面臨著好幾個選擇，但為什麼是福特？福特憑怎麼打動了您？
職業生涯發展有很多偶然性。我大學是在上海學經濟學，畢業後本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因為一個偶然機會，我去了寶潔做銷售，這樣一直走到現在。
為什麼來福特？坦率講，只能說是機緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實是一個值得尊敬的品牌，我讀過亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創造社會化大生產的流水線；倡導八小時工作制；把工人工資翻倍等。福特後來還做了很多值得尊敬的事情。
看一個企業不能只看現在或者這一兩年，要拉長100年來看。這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球可以與福特比肩的企業寥寥無幾。
你可以去看看底特律的亨利∙福特博物館，相信你看過很多汽車品牌博物館，但會發現亨利∙福特博物館和別的博物館有兩個最大不同之處：一是，它有很多競爭品牌汽車，這種格局和胸懷很少有汽車品牌能做到。
二是，它的格局不只是汽車，它講述的是100多年來美國工業文明進化史，以及美國人生活方式進化史。比如，裡面有火車、飛機、愛迪生博物館、電力學、美國傢俱和音樂等等。
你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個美國企業，所以我對美國公司文化比較認同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過三，如果福特能三次和我結緣，我就應該來福特。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
01.
“福特能三次和我結緣
我就應該來福特”
GBN：上次採訪您是在2018年4月，這一年來您的變化很大。您怎麼看這些變化？
楊嵩：確實感覺每天時間濃度很高，雖然說“三個月像三年“有點誇張，但可以說“三個月像一年”，每天事情都很多。
外界都在說，楊嵩開始了第三段汽車生涯。這次會有何不同？
嚴格講應該是第二段，在日產工作是我的第一段汽車生涯，以前我在保潔快銷品公司工作。在寶沃汽車和福特汽車工作經歷有很多相似，都是在這兩個公司處於艱難階段時加入。當然，寶沃汽車的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車有著本質區別。福特汽車顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業做上去，包括銷量和品牌等。
這與在東風日產時也不同，我加入東風日產是2005年，當時東風日產還處於發展初期，9年來我伴隨東風日產一起成長。長安福特2016年銷量達到100萬輛高峰。我在銷量回落時加入福特汽車，這與我陪東風日產“從低往上走”的感覺不一樣。
有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問題，比如員工，比如經銷商的士氣都相對較弱。
另外，很多內部矛盾容易激化出來。生意好時，矛盾不那麼容易激化；反之，股東之間、上下級之間、主機廠和經銷商、主機廠和零部件供應商、銀行、金融公司之間的矛盾都會變得很尖銳。
這其實是一個很值得研究的課題。當一個企業處於下降通道時，到底有哪些共性問題？如果能研究透這個課題，對所有同類型企業都有借鑑意義。
您做過研究嗎？
我正在做。每到一個新企業，我都把面臨的挑戰當作一個案例，一道數學題來解。
進入下降通道，尤其是時間較長的企業，還有一個共性就是已經進入惡性循環。剛進入下降通道的企業還不會引起惡性循環，但福特就已經處於這種狀態。因為銷量下跌，士氣受挫，員工和經銷商工作投入度降低，就會導致更嚴重的銷量下跌，從而進一步挫傷士氣，陷入惡性循環。
因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環？現在已有不少汽車企業進入惡性循環，未來還會有更多。就像一輛火車在快速下滑過程中，怎麼才能讓它穩住，並且重新往上走？這是一件很難的事情。
這個課題值得研究。
是的。很多企業都面臨這樣的課題，即使是現在過得相對較好的企業，未來不排除也會進入這樣的循環。2016年前，相信不會有人想到長安福特會進入這樣的軌道。身處順境時，企業往往會高估現狀和對未來的預期。
反過來，身處逆境時，又會過於低估自己，把困難想得比天大，這也是為什麼進入惡性循環後很難自拔的原因。以長安福特為例，2013年到2015年應該是黃金時期，很多工廠產能和4S店也都是那時候建成或者決定要去建。現在進入下降軌道甚至進入惡性循環時，大家又會極其悲觀，對未來特別沒信心。
當然，我不是說長安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個陷入惡性循環的企業，快速走出惡性循環軌道。這種企業比一般企業更緊迫，因為每過一個月，下滑的深度和速度會更快。每搶回一個月，都會對扭轉局面有幫助。這就是為什麼我說感覺三個月像一年，因為我們真的是在和時間賽跑。
我知道當時您面臨著好幾個選擇，但為什麼是福特？福特憑怎麼打動了您？
職業生涯發展有很多偶然性。我大學是在上海學經濟學，畢業後本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因為一個偶然機會，我去了寶潔做銷售，這樣一直走到現在。
為什麼來福特？坦率講，只能說是機緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實是一個值得尊敬的品牌，我讀過亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創造社會化大生產的流水線；倡導八小時工作制；把工人工資翻倍等。福特後來還做了很多值得尊敬的事情。
看一個企業不能只看現在或者這一兩年，要拉長100年來看。這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球可以與福特比肩的企業寥寥無幾。
你可以去看看底特律的亨利∙福特博物館，相信你看過很多汽車品牌博物館，但會發現亨利∙福特博物館和別的博物館有兩個最大不同之處：一是，它有很多競爭品牌汽車，這種格局和胸懷很少有汽車品牌能做到。
二是，它的格局不只是汽車，它講述的是100多年來美國工業文明進化史，以及美國人生活方式進化史。比如，裡面有火車、飛機、愛迪生博物館、電力學、美國傢俱和音樂等等。
你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個美國企業，所以我對美國公司文化比較認同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過三，如果福特能三次和我結緣，我就應該來福特。
02.
“只要方向正確，足夠勤奮
無論什麼結果都可以接受”
GBN：前兩次為什麼沒有打動您？
楊嵩：還沒到時機，所謂“趕得早不如趕得巧”。還有一個重要原因，我覺得福特真是跌到了低谷，接下來它上升的概率遠比繼續下降的概率大，就像股票一樣。
這是您從數學算法中得出的結論，還是市場調查的結果？
不能說做過結算，但肯定進行過分析。每一支股票，每一個企業，都有上升或者下降的可能性，你要看是上升的可能性大，還是下降的可能性大。根據我的判斷，福特在中國上升的可能性大於繼續下滑的可能性，這是我選擇來福特的原因之一。
我聽說您和李宏鵬見過一面，作為NDSD最早的實踐者，他對您有何建議？
上任後我和他見過面，我們的家都在北京，聊得較多，迅速成為好朋友，也交流過對NDSD、對長安福特、對福特中國的一些想法。那時候因為有很多掣肘，他的能力無法發揮出來。
所謂禍福相依，如果福特不走到低谷，雙方股東也不會像今天這麼團結，也不會給NDSD這麼大的授權。為什麼這兩個月我們可以迅速做很多事情？團隊足夠勤奮只是必要條件，還因為有足夠授權，否則依然什麼事情都做不了。
這得感謝（陳）安寧總。2018年11月他加入後，對與福特全球以及其他合資夥伴的溝通起到關鍵作用。正因為這樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自於福特中國，還來自於長安集團和江鈴集團。
他對您有些什麼建議？當時的NDSD的現在有何不同？
當時最難受的就是授權不充分，大量時間用在各種協調上，導致NDSD行動極其緩慢，還要對很多人的意見做平衡。
有聲音表示，您和安寧總組合也救不了福特汽車，對這些評論您怎麼看？
第一，我不會太在意外界的評論。比我牛100倍的人，都有人說他好或者不好，馬雲夠牛吧，還是有很多人說他不好。
第二，沒有做出結果證明自己之前，人家存有疑問也很正常。新領導班子是否一定能把福特做起來？至少到今天這還是一個問號。隨著時間推移，這個問號會越來越清晰。
有懷疑可以理解。就像我說的，當陷入惡性循環時，所有的人，包括旁觀者，都會對你更加悲觀。旁觀者就像盲人摸象，只知其一，而且道聽途說較多，關鍵我們要做好該做的事情。
從哲學觀來講，要有一種心態，盡人事聽天命。不是每個人想幹成什麼事情，或者你能力夠強夠勤奮，就一定可以幹成。要把一件事做成，尤其要把這麼大的企業真正扭轉，除個人天賦、專業能力和勤奮外，還需要天時地利人和，還需要一些運氣。我覺得只要方向正確，只要足夠勤奮，無論什麼結果都可以接受，並且問心無愧。
即使是最壞的結果，您也能坦然接受？
是的，這是哲學觀問題。難道世界上所有事情都是你想做什麼就可以做成？何況我還不是處於比爾·福特的位置。就算你是全球一把手，也不見得想幹什麼就可以幹成什麼。
比如當年的日產汽車CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），他可以調動雷諾-日產聯盟全球任何資源，本身又是極其強勢的領導者，就算這樣，雷諾-日產聯盟也有很多他想做成但沒有做成的事情。
舉個例子，日產電動車聆風當時中國目標是一年賣5萬輛，不就沒實現嗎？但我不認為戈恩有什麼錯，他已經是極其強勢的領導人，而且方向正確。但中國市場能賣多少電動車，不僅取決於戈恩或者雷諾-日產做什麼，與中國宏觀環境、政府政策、老百姓消費行為、充電樁等基礎設施，以及電池技術進步等都密切相關。
套用數學理論，任何一個結果就是個函數，由很多變量決定。有些內部變量可以控制，還有很多不能控制的外部變量。如果這樣想問題，就會豁然很多。
同樣跨越百萬輛銷量，為什麼福特會遇到這麼大的困難？而東風日產卻用4年時間突破，然後穩定向前推進？這兩家企業的性質有何不同？
這其實是一個非常好的問題。這兩家企業，在2012年後幾年，在銷量、市場地位、所處價格段、品牌線方面都比較類似，至少具有可比性。
長安福特當初強，是因為產品力強。但為什麼走到今天？有兩個原因，一是太著急，二是價值觀問題。
從福特全球看，當時只顧當月利潤。東風日產也著急，但沒急到這份上，沒有隻看那一個月的利潤，某種程度上他們還可以平衡上面母公司在利潤方面施加的部分壓力。但實話實說，過去福特體系沒有這樣的壓力。甚至上面說往左撥一度，它可能更誇張地撥十度，這也是問題所在。
作為母公司董事會或者領導層，永遠都希望你去追求更高利潤和更高銷量，這也很正常。日產系企業可能會好一些，其他企業都一樣。關鍵在於一線指揮官如何做平衡？能不能說真話？是否敢和母公司說真話？有時不能為一個月，為一個季度的壓力，或者為個人KPI，犧牲多年業績。忍不住一時，就有可能後患無窮。
現在情況改變了嗎？
我覺得改變了不少。之前每週都在追銷量，要求必須有動作，需要不斷出政策，最後只能把經銷商體系搞得一塌塗地。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
01.
“福特能三次和我結緣
我就應該來福特”
GBN：上次採訪您是在2018年4月，這一年來您的變化很大。您怎麼看這些變化？
楊嵩：確實感覺每天時間濃度很高，雖然說“三個月像三年“有點誇張，但可以說“三個月像一年”，每天事情都很多。
外界都在說，楊嵩開始了第三段汽車生涯。這次會有何不同？
嚴格講應該是第二段，在日產工作是我的第一段汽車生涯，以前我在保潔快銷品公司工作。在寶沃汽車和福特汽車工作經歷有很多相似，都是在這兩個公司處於艱難階段時加入。當然，寶沃汽車的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車有著本質區別。福特汽車顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業做上去，包括銷量和品牌等。
這與在東風日產時也不同，我加入東風日產是2005年，當時東風日產還處於發展初期，9年來我伴隨東風日產一起成長。長安福特2016年銷量達到100萬輛高峰。我在銷量回落時加入福特汽車，這與我陪東風日產“從低往上走”的感覺不一樣。
有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問題，比如員工，比如經銷商的士氣都相對較弱。
另外，很多內部矛盾容易激化出來。生意好時，矛盾不那麼容易激化；反之，股東之間、上下級之間、主機廠和經銷商、主機廠和零部件供應商、銀行、金融公司之間的矛盾都會變得很尖銳。
這其實是一個很值得研究的課題。當一個企業處於下降通道時，到底有哪些共性問題？如果能研究透這個課題，對所有同類型企業都有借鑑意義。
您做過研究嗎？
我正在做。每到一個新企業，我都把面臨的挑戰當作一個案例，一道數學題來解。
進入下降通道，尤其是時間較長的企業，還有一個共性就是已經進入惡性循環。剛進入下降通道的企業還不會引起惡性循環，但福特就已經處於這種狀態。因為銷量下跌，士氣受挫，員工和經銷商工作投入度降低，就會導致更嚴重的銷量下跌，從而進一步挫傷士氣，陷入惡性循環。
因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環？現在已有不少汽車企業進入惡性循環，未來還會有更多。就像一輛火車在快速下滑過程中，怎麼才能讓它穩住，並且重新往上走？這是一件很難的事情。
這個課題值得研究。
是的。很多企業都面臨這樣的課題，即使是現在過得相對較好的企業，未來不排除也會進入這樣的循環。2016年前，相信不會有人想到長安福特會進入這樣的軌道。身處順境時，企業往往會高估現狀和對未來的預期。
反過來，身處逆境時，又會過於低估自己，把困難想得比天大，這也是為什麼進入惡性循環後很難自拔的原因。以長安福特為例，2013年到2015年應該是黃金時期，很多工廠產能和4S店也都是那時候建成或者決定要去建。現在進入下降軌道甚至進入惡性循環時，大家又會極其悲觀，對未來特別沒信心。
當然，我不是說長安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個陷入惡性循環的企業，快速走出惡性循環軌道。這種企業比一般企業更緊迫，因為每過一個月，下滑的深度和速度會更快。每搶回一個月，都會對扭轉局面有幫助。這就是為什麼我說感覺三個月像一年，因為我們真的是在和時間賽跑。
我知道當時您面臨著好幾個選擇，但為什麼是福特？福特憑怎麼打動了您？
職業生涯發展有很多偶然性。我大學是在上海學經濟學，畢業後本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因為一個偶然機會，我去了寶潔做銷售，這樣一直走到現在。
為什麼來福特？坦率講，只能說是機緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實是一個值得尊敬的品牌，我讀過亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創造社會化大生產的流水線；倡導八小時工作制；把工人工資翻倍等。福特後來還做了很多值得尊敬的事情。
看一個企業不能只看現在或者這一兩年，要拉長100年來看。這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球可以與福特比肩的企業寥寥無幾。
你可以去看看底特律的亨利∙福特博物館，相信你看過很多汽車品牌博物館，但會發現亨利∙福特博物館和別的博物館有兩個最大不同之處：一是，它有很多競爭品牌汽車，這種格局和胸懷很少有汽車品牌能做到。
二是，它的格局不只是汽車，它講述的是100多年來美國工業文明進化史，以及美國人生活方式進化史。比如，裡面有火車、飛機、愛迪生博物館、電力學、美國傢俱和音樂等等。
你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個美國企業，所以我對美國公司文化比較認同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過三，如果福特能三次和我結緣，我就應該來福特。
02.
“只要方向正確，足夠勤奮
無論什麼結果都可以接受”
GBN：前兩次為什麼沒有打動您？
楊嵩：還沒到時機，所謂“趕得早不如趕得巧”。還有一個重要原因，我覺得福特真是跌到了低谷，接下來它上升的概率遠比繼續下降的概率大，就像股票一樣。
這是您從數學算法中得出的結論，還是市場調查的結果？
不能說做過結算，但肯定進行過分析。每一支股票，每一個企業，都有上升或者下降的可能性，你要看是上升的可能性大，還是下降的可能性大。根據我的判斷，福特在中國上升的可能性大於繼續下滑的可能性，這是我選擇來福特的原因之一。
我聽說您和李宏鵬見過一面，作為NDSD最早的實踐者，他對您有何建議？
上任後我和他見過面，我們的家都在北京，聊得較多，迅速成為好朋友，也交流過對NDSD、對長安福特、對福特中國的一些想法。那時候因為有很多掣肘，他的能力無法發揮出來。
所謂禍福相依，如果福特不走到低谷，雙方股東也不會像今天這麼團結，也不會給NDSD這麼大的授權。為什麼這兩個月我們可以迅速做很多事情？團隊足夠勤奮只是必要條件，還因為有足夠授權，否則依然什麼事情都做不了。
這得感謝（陳）安寧總。2018年11月他加入後，對與福特全球以及其他合資夥伴的溝通起到關鍵作用。正因為這樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自於福特中國，還來自於長安集團和江鈴集團。
他對您有些什麼建議？當時的NDSD的現在有何不同？
當時最難受的就是授權不充分，大量時間用在各種協調上，導致NDSD行動極其緩慢，還要對很多人的意見做平衡。
有聲音表示，您和安寧總組合也救不了福特汽車，對這些評論您怎麼看？
第一，我不會太在意外界的評論。比我牛100倍的人，都有人說他好或者不好，馬雲夠牛吧，還是有很多人說他不好。
第二，沒有做出結果證明自己之前，人家存有疑問也很正常。新領導班子是否一定能把福特做起來？至少到今天這還是一個問號。隨著時間推移，這個問號會越來越清晰。
有懷疑可以理解。就像我說的，當陷入惡性循環時，所有的人，包括旁觀者，都會對你更加悲觀。旁觀者就像盲人摸象，只知其一，而且道聽途說較多，關鍵我們要做好該做的事情。
從哲學觀來講，要有一種心態，盡人事聽天命。不是每個人想幹成什麼事情，或者你能力夠強夠勤奮，就一定可以幹成。要把一件事做成，尤其要把這麼大的企業真正扭轉，除個人天賦、專業能力和勤奮外，還需要天時地利人和，還需要一些運氣。我覺得只要方向正確，只要足夠勤奮，無論什麼結果都可以接受，並且問心無愧。
即使是最壞的結果，您也能坦然接受？
是的，這是哲學觀問題。難道世界上所有事情都是你想做什麼就可以做成？何況我還不是處於比爾·福特的位置。就算你是全球一把手，也不見得想幹什麼就可以幹成什麼。
比如當年的日產汽車CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），他可以調動雷諾-日產聯盟全球任何資源，本身又是極其強勢的領導者，就算這樣，雷諾-日產聯盟也有很多他想做成但沒有做成的事情。
舉個例子，日產電動車聆風當時中國目標是一年賣5萬輛，不就沒實現嗎？但我不認為戈恩有什麼錯，他已經是極其強勢的領導人，而且方向正確。但中國市場能賣多少電動車，不僅取決於戈恩或者雷諾-日產做什麼，與中國宏觀環境、政府政策、老百姓消費行為、充電樁等基礎設施，以及電池技術進步等都密切相關。
套用數學理論，任何一個結果就是個函數，由很多變量決定。有些內部變量可以控制，還有很多不能控制的外部變量。如果這樣想問題，就會豁然很多。
同樣跨越百萬輛銷量，為什麼福特會遇到這麼大的困難？而東風日產卻用4年時間突破，然後穩定向前推進？這兩家企業的性質有何不同？
這其實是一個非常好的問題。這兩家企業，在2012年後幾年，在銷量、市場地位、所處價格段、品牌線方面都比較類似，至少具有可比性。
長安福特當初強，是因為產品力強。但為什麼走到今天？有兩個原因，一是太著急，二是價值觀問題。
從福特全球看，當時只顧當月利潤。東風日產也著急，但沒急到這份上，沒有隻看那一個月的利潤，某種程度上他們還可以平衡上面母公司在利潤方面施加的部分壓力。但實話實說，過去福特體系沒有這樣的壓力。甚至上面說往左撥一度，它可能更誇張地撥十度，這也是問題所在。
作為母公司董事會或者領導層，永遠都希望你去追求更高利潤和更高銷量，這也很正常。日產系企業可能會好一些，其他企業都一樣。關鍵在於一線指揮官如何做平衡？能不能說真話？是否敢和母公司說真話？有時不能為一個月，為一個季度的壓力，或者為個人KPI，犧牲多年業績。忍不住一時，就有可能後患無窮。
現在情況改變了嗎？
我覺得改變了不少。之前每週都在追銷量，要求必須有動作，需要不斷出政策，最後只能把經銷商體系搞得一塌塗地。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
01.
“福特能三次和我結緣
我就應該來福特”
GBN：上次採訪您是在2018年4月，這一年來您的變化很大。您怎麼看這些變化？
楊嵩：確實感覺每天時間濃度很高，雖然說“三個月像三年“有點誇張，但可以說“三個月像一年”，每天事情都很多。
外界都在說，楊嵩開始了第三段汽車生涯。這次會有何不同？
嚴格講應該是第二段，在日產工作是我的第一段汽車生涯，以前我在保潔快銷品公司工作。在寶沃汽車和福特汽車工作經歷有很多相似，都是在這兩個公司處於艱難階段時加入。當然，寶沃汽車的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車有著本質區別。福特汽車顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業做上去，包括銷量和品牌等。
這與在東風日產時也不同，我加入東風日產是2005年，當時東風日產還處於發展初期，9年來我伴隨東風日產一起成長。長安福特2016年銷量達到100萬輛高峰。我在銷量回落時加入福特汽車，這與我陪東風日產“從低往上走”的感覺不一樣。
有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問題，比如員工，比如經銷商的士氣都相對較弱。
另外，很多內部矛盾容易激化出來。生意好時，矛盾不那麼容易激化；反之，股東之間、上下級之間、主機廠和經銷商、主機廠和零部件供應商、銀行、金融公司之間的矛盾都會變得很尖銳。
這其實是一個很值得研究的課題。當一個企業處於下降通道時，到底有哪些共性問題？如果能研究透這個課題，對所有同類型企業都有借鑑意義。
您做過研究嗎？
我正在做。每到一個新企業，我都把面臨的挑戰當作一個案例，一道數學題來解。
進入下降通道，尤其是時間較長的企業，還有一個共性就是已經進入惡性循環。剛進入下降通道的企業還不會引起惡性循環，但福特就已經處於這種狀態。因為銷量下跌，士氣受挫，員工和經銷商工作投入度降低，就會導致更嚴重的銷量下跌，從而進一步挫傷士氣，陷入惡性循環。
因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環？現在已有不少汽車企業進入惡性循環，未來還會有更多。就像一輛火車在快速下滑過程中，怎麼才能讓它穩住，並且重新往上走？這是一件很難的事情。
這個課題值得研究。
是的。很多企業都面臨這樣的課題，即使是現在過得相對較好的企業，未來不排除也會進入這樣的循環。2016年前，相信不會有人想到長安福特會進入這樣的軌道。身處順境時，企業往往會高估現狀和對未來的預期。
反過來，身處逆境時，又會過於低估自己，把困難想得比天大，這也是為什麼進入惡性循環後很難自拔的原因。以長安福特為例，2013年到2015年應該是黃金時期，很多工廠產能和4S店也都是那時候建成或者決定要去建。現在進入下降軌道甚至進入惡性循環時，大家又會極其悲觀，對未來特別沒信心。
當然，我不是說長安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個陷入惡性循環的企業，快速走出惡性循環軌道。這種企業比一般企業更緊迫，因為每過一個月，下滑的深度和速度會更快。每搶回一個月，都會對扭轉局面有幫助。這就是為什麼我說感覺三個月像一年，因為我們真的是在和時間賽跑。
我知道當時您面臨著好幾個選擇，但為什麼是福特？福特憑怎麼打動了您？
職業生涯發展有很多偶然性。我大學是在上海學經濟學，畢業後本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因為一個偶然機會，我去了寶潔做銷售，這樣一直走到現在。
為什麼來福特？坦率講，只能說是機緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實是一個值得尊敬的品牌，我讀過亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創造社會化大生產的流水線；倡導八小時工作制；把工人工資翻倍等。福特後來還做了很多值得尊敬的事情。
看一個企業不能只看現在或者這一兩年，要拉長100年來看。這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球可以與福特比肩的企業寥寥無幾。
你可以去看看底特律的亨利∙福特博物館，相信你看過很多汽車品牌博物館，但會發現亨利∙福特博物館和別的博物館有兩個最大不同之處：一是，它有很多競爭品牌汽車，這種格局和胸懷很少有汽車品牌能做到。
二是，它的格局不只是汽車，它講述的是100多年來美國工業文明進化史，以及美國人生活方式進化史。比如，裡面有火車、飛機、愛迪生博物館、電力學、美國傢俱和音樂等等。
你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個美國企業，所以我對美國公司文化比較認同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過三，如果福特能三次和我結緣，我就應該來福特。
02.
“只要方向正確，足夠勤奮
無論什麼結果都可以接受”
GBN：前兩次為什麼沒有打動您？
楊嵩：還沒到時機，所謂“趕得早不如趕得巧”。還有一個重要原因，我覺得福特真是跌到了低谷，接下來它上升的概率遠比繼續下降的概率大，就像股票一樣。
這是您從數學算法中得出的結論，還是市場調查的結果？
不能說做過結算，但肯定進行過分析。每一支股票，每一個企業，都有上升或者下降的可能性，你要看是上升的可能性大，還是下降的可能性大。根據我的判斷，福特在中國上升的可能性大於繼續下滑的可能性，這是我選擇來福特的原因之一。
我聽說您和李宏鵬見過一面，作為NDSD最早的實踐者，他對您有何建議？
上任後我和他見過面，我們的家都在北京，聊得較多，迅速成為好朋友，也交流過對NDSD、對長安福特、對福特中國的一些想法。那時候因為有很多掣肘，他的能力無法發揮出來。
所謂禍福相依，如果福特不走到低谷，雙方股東也不會像今天這麼團結，也不會給NDSD這麼大的授權。為什麼這兩個月我們可以迅速做很多事情？團隊足夠勤奮只是必要條件，還因為有足夠授權，否則依然什麼事情都做不了。
這得感謝（陳）安寧總。2018年11月他加入後，對與福特全球以及其他合資夥伴的溝通起到關鍵作用。正因為這樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自於福特中國，還來自於長安集團和江鈴集團。
他對您有些什麼建議？當時的NDSD的現在有何不同？
當時最難受的就是授權不充分，大量時間用在各種協調上，導致NDSD行動極其緩慢，還要對很多人的意見做平衡。
有聲音表示，您和安寧總組合也救不了福特汽車，對這些評論您怎麼看？
第一，我不會太在意外界的評論。比我牛100倍的人，都有人說他好或者不好，馬雲夠牛吧，還是有很多人說他不好。
第二，沒有做出結果證明自己之前，人家存有疑問也很正常。新領導班子是否一定能把福特做起來？至少到今天這還是一個問號。隨著時間推移，這個問號會越來越清晰。
有懷疑可以理解。就像我說的，當陷入惡性循環時，所有的人，包括旁觀者，都會對你更加悲觀。旁觀者就像盲人摸象，只知其一，而且道聽途說較多，關鍵我們要做好該做的事情。
從哲學觀來講，要有一種心態，盡人事聽天命。不是每個人想幹成什麼事情，或者你能力夠強夠勤奮，就一定可以幹成。要把一件事做成，尤其要把這麼大的企業真正扭轉，除個人天賦、專業能力和勤奮外，還需要天時地利人和，還需要一些運氣。我覺得只要方向正確，只要足夠勤奮，無論什麼結果都可以接受，並且問心無愧。
即使是最壞的結果，您也能坦然接受？
是的，這是哲學觀問題。難道世界上所有事情都是你想做什麼就可以做成？何況我還不是處於比爾·福特的位置。就算你是全球一把手，也不見得想幹什麼就可以幹成什麼。
比如當年的日產汽車CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），他可以調動雷諾-日產聯盟全球任何資源，本身又是極其強勢的領導者，就算這樣，雷諾-日產聯盟也有很多他想做成但沒有做成的事情。
舉個例子，日產電動車聆風當時中國目標是一年賣5萬輛，不就沒實現嗎？但我不認為戈恩有什麼錯，他已經是極其強勢的領導人，而且方向正確。但中國市場能賣多少電動車，不僅取決於戈恩或者雷諾-日產做什麼，與中國宏觀環境、政府政策、老百姓消費行為、充電樁等基礎設施，以及電池技術進步等都密切相關。
套用數學理論，任何一個結果就是個函數，由很多變量決定。有些內部變量可以控制，還有很多不能控制的外部變量。如果這樣想問題，就會豁然很多。
同樣跨越百萬輛銷量，為什麼福特會遇到這麼大的困難？而東風日產卻用4年時間突破，然後穩定向前推進？這兩家企業的性質有何不同？
這其實是一個非常好的問題。這兩家企業，在2012年後幾年，在銷量、市場地位、所處價格段、品牌線方面都比較類似，至少具有可比性。
長安福特當初強，是因為產品力強。但為什麼走到今天？有兩個原因，一是太著急，二是價值觀問題。
從福特全球看，當時只顧當月利潤。東風日產也著急，但沒急到這份上，沒有隻看那一個月的利潤，某種程度上他們還可以平衡上面母公司在利潤方面施加的部分壓力。但實話實說，過去福特體系沒有這樣的壓力。甚至上面說往左撥一度，它可能更誇張地撥十度，這也是問題所在。
作為母公司董事會或者領導層，永遠都希望你去追求更高利潤和更高銷量，這也很正常。日產系企業可能會好一些，其他企業都一樣。關鍵在於一線指揮官如何做平衡？能不能說真話？是否敢和母公司說真話？有時不能為一個月，為一個季度的壓力，或者為個人KPI，犧牲多年業績。忍不住一時，就有可能後患無窮。
現在情況改變了嗎？
我覺得改變了不少。之前每週都在追銷量，要求必須有動作，需要不斷出政策，最後只能把經銷商體系搞得一塌塗地。
03.
“我們解決問題的邏輯
沒有太大偏差”
GBN：之前福特要銷量與利潤並重，現在對你們的要求會放鬆一些？
楊嵩：福特對我們要求依然是銷量和利潤並重，並沒有放鬆。我們需要找到自己的節奏，並不是說不需要銷量和利潤，每個企業都需要，但要找到當務之急是什麼？宏觀意義上，銷量和利潤是永恆的目標，但具體到每一天，每一週，每一個月，應該做什麼？輕重緩急不見得相同。
你知道這幾個月我們怎麼做事情？我經常講，做營銷就像打高爾夫球，產品最重要，相當於一號木，一杆可以打200多碼。市場和公關相當於鐵桿，可以打很遠。銷售部相當於切杆切到果嶺上，經銷商相當於推杆，最多能打幾十碼。
解決問題要反著來，先從推杆著手。前面不解決，後面再怎麼努力都沒用。越往後，像一號木這種產品的事情，不是一天兩天就能解決，急也急不來。
所以我們解決問題的順序是，先從經銷商推杆開始做，如何讓經銷商快速從恐慌，從對我們嚴重不信任這個惡性循環中快速解脫出來。第二步，抓一線銷售經理和區域經理。第三步，抓市場和公關。第四步，抓產品。
如果要說這3個月做對了一點點事情，那就是我們解決問題的邏輯，輕重緩急安排得還可以，沒有太大偏差。回到最初討論的話題，如何擺脫這個惡性循環？到底應該抓什麼？無數事情都十萬火急。我們先從推杆抓起，你現在去採訪長安福特任何一個經銷商會發現，85%以上經銷商團隊的士氣和信心應該是近18個月以來的最好狀態，我認為這是無價之寶。
這個問題不解決，就不要再談什麼銷量和利潤。有了從惡性循環裡走出來的經銷商體系，這第一步，也是最重要的事情，是未來爭取銷量和利潤的基石。二是一線銷售經理，他們的士氣、狀態、能力，應該也是近兩年來最好。
三是市場和公關，我們正在做大改變。我相信，市場和公關的合作關係以及狀態，也是近年來最好狀態。但市場和公關業務更繁雜，要有根本性提升還需要時間，但趨勢肯定是正向的。
這三個月之所以這麼忙，有兩個原因。一是每一天都很寶貴，這一天是往上升一些，還是往下滑一些，會造成兩倍距離差。二是按照高爾夫球原理，事有輕重緩急，從推杆開始，再做切杆和鐵桿。
（陳）安寧總是產品專家，接下來我會配合他針對中國消費者，做產品力方面的改善。從8月16日上市的三款新車可以看到，福特中國現階段投入以及未來產品跡象，這說明我們在一號木上也有所提升。
恢復經銷商信心肯定是當務之急，具體您怎麼做的？
信任和信心非常重要。案例有很多，以前經銷商對我們頗有微詞，因為經常把一些不好賣的車直接壓給他們，這是多年來形成的陋習。我上任後定了個規矩，銷售部絕對不能再幹這樣的事，這種事投入產出比並不划算，而且給經銷商的觀感很差。
我給經銷商三個承諾。第一，保證不會再有壓貨這樣的事情發生。我可以很自豪地說，我們確實沒有再壓過一臺車，這就是取信於人。
第二，政策調整更合理化。舉個例子，我們有個F120視頻會，每週一早上9點到11點，大概90分鐘到120分鐘，總結上一週紅黑榜；檢核客戶接觸點和經銷商最佳實踐。這個例會是建立信任感的標誌，今年5月第一週推出，以周為單位做PDCA循環（計劃Plan、執行Do、檢查Check、分析處理Act）。
工作量非常大，剛開始經銷商將信將疑。但從5月到現在，我們已經做了幾十期，而且越做越好，越做越認真。潛移默化之間，也是經銷商對我們建立信心和信任的過程。從最初的懷疑，認為肯定玩不下去，到後來發現我們不但堅持，而且每期都比原來做得更好，經銷商感覺到我們團隊說話算數。
第三，提高決策效率。過去經銷商反饋後往往石沉大海，效率極慢，以前決策是以月為單位，流程太長。現在決策是以天為單位，24小時到48小時就可以出來。經銷商感到決策效率極高。
總結而言，首先要信守承諾，承諾的每件事絕對做到，讓經銷商感到我們的善意。其次是決策效率提升，和經銷商的溝通比原來暢通頻繁。做到這些，經銷商的信心和信任感自然就會提升。
既然不壓庫，那些不好賣的車怎麼辦？
第一，對過去積壓的長期庫存，採用市場化手段，由經銷商競標拍賣出去。第二，儘可能避免產生新的長期庫存。目前縮減了2/3的庫存規格，只保留1/3庫存規格，同時提高預測精度。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
01.
“福特能三次和我結緣
我就應該來福特”
GBN：上次採訪您是在2018年4月，這一年來您的變化很大。您怎麼看這些變化？
楊嵩：確實感覺每天時間濃度很高，雖然說“三個月像三年“有點誇張，但可以說“三個月像一年”，每天事情都很多。
外界都在說，楊嵩開始了第三段汽車生涯。這次會有何不同？
嚴格講應該是第二段，在日產工作是我的第一段汽車生涯，以前我在保潔快銷品公司工作。在寶沃汽車和福特汽車工作經歷有很多相似，都是在這兩個公司處於艱難階段時加入。當然，寶沃汽車的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車有著本質區別。福特汽車顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業做上去，包括銷量和品牌等。
這與在東風日產時也不同，我加入東風日產是2005年，當時東風日產還處於發展初期，9年來我伴隨東風日產一起成長。長安福特2016年銷量達到100萬輛高峰。我在銷量回落時加入福特汽車，這與我陪東風日產“從低往上走”的感覺不一樣。
有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問題，比如員工，比如經銷商的士氣都相對較弱。
另外，很多內部矛盾容易激化出來。生意好時，矛盾不那麼容易激化；反之，股東之間、上下級之間、主機廠和經銷商、主機廠和零部件供應商、銀行、金融公司之間的矛盾都會變得很尖銳。
這其實是一個很值得研究的課題。當一個企業處於下降通道時，到底有哪些共性問題？如果能研究透這個課題，對所有同類型企業都有借鑑意義。
您做過研究嗎？
我正在做。每到一個新企業，我都把面臨的挑戰當作一個案例，一道數學題來解。
進入下降通道，尤其是時間較長的企業，還有一個共性就是已經進入惡性循環。剛進入下降通道的企業還不會引起惡性循環，但福特就已經處於這種狀態。因為銷量下跌，士氣受挫，員工和經銷商工作投入度降低，就會導致更嚴重的銷量下跌，從而進一步挫傷士氣，陷入惡性循環。
因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環？現在已有不少汽車企業進入惡性循環，未來還會有更多。就像一輛火車在快速下滑過程中，怎麼才能讓它穩住，並且重新往上走？這是一件很難的事情。
這個課題值得研究。
是的。很多企業都面臨這樣的課題，即使是現在過得相對較好的企業，未來不排除也會進入這樣的循環。2016年前，相信不會有人想到長安福特會進入這樣的軌道。身處順境時，企業往往會高估現狀和對未來的預期。
反過來，身處逆境時，又會過於低估自己，把困難想得比天大，這也是為什麼進入惡性循環後很難自拔的原因。以長安福特為例，2013年到2015年應該是黃金時期，很多工廠產能和4S店也都是那時候建成或者決定要去建。現在進入下降軌道甚至進入惡性循環時，大家又會極其悲觀，對未來特別沒信心。
當然，我不是說長安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個陷入惡性循環的企業，快速走出惡性循環軌道。這種企業比一般企業更緊迫，因為每過一個月，下滑的深度和速度會更快。每搶回一個月，都會對扭轉局面有幫助。這就是為什麼我說感覺三個月像一年，因為我們真的是在和時間賽跑。
我知道當時您面臨著好幾個選擇，但為什麼是福特？福特憑怎麼打動了您？
職業生涯發展有很多偶然性。我大學是在上海學經濟學，畢業後本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因為一個偶然機會，我去了寶潔做銷售，這樣一直走到現在。
為什麼來福特？坦率講，只能說是機緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實是一個值得尊敬的品牌，我讀過亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創造社會化大生產的流水線；倡導八小時工作制；把工人工資翻倍等。福特後來還做了很多值得尊敬的事情。
看一個企業不能只看現在或者這一兩年，要拉長100年來看。這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球可以與福特比肩的企業寥寥無幾。
你可以去看看底特律的亨利∙福特博物館，相信你看過很多汽車品牌博物館，但會發現亨利∙福特博物館和別的博物館有兩個最大不同之處：一是，它有很多競爭品牌汽車，這種格局和胸懷很少有汽車品牌能做到。
二是，它的格局不只是汽車，它講述的是100多年來美國工業文明進化史，以及美國人生活方式進化史。比如，裡面有火車、飛機、愛迪生博物館、電力學、美國傢俱和音樂等等。
你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個美國企業，所以我對美國公司文化比較認同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過三，如果福特能三次和我結緣，我就應該來福特。
02.
“只要方向正確，足夠勤奮
無論什麼結果都可以接受”
GBN：前兩次為什麼沒有打動您？
楊嵩：還沒到時機，所謂“趕得早不如趕得巧”。還有一個重要原因，我覺得福特真是跌到了低谷，接下來它上升的概率遠比繼續下降的概率大，就像股票一樣。
這是您從數學算法中得出的結論，還是市場調查的結果？
不能說做過結算，但肯定進行過分析。每一支股票，每一個企業，都有上升或者下降的可能性，你要看是上升的可能性大，還是下降的可能性大。根據我的判斷，福特在中國上升的可能性大於繼續下滑的可能性，這是我選擇來福特的原因之一。
我聽說您和李宏鵬見過一面，作為NDSD最早的實踐者，他對您有何建議？
上任後我和他見過面，我們的家都在北京，聊得較多，迅速成為好朋友，也交流過對NDSD、對長安福特、對福特中國的一些想法。那時候因為有很多掣肘，他的能力無法發揮出來。
所謂禍福相依，如果福特不走到低谷，雙方股東也不會像今天這麼團結，也不會給NDSD這麼大的授權。為什麼這兩個月我們可以迅速做很多事情？團隊足夠勤奮只是必要條件，還因為有足夠授權，否則依然什麼事情都做不了。
這得感謝（陳）安寧總。2018年11月他加入後，對與福特全球以及其他合資夥伴的溝通起到關鍵作用。正因為這樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自於福特中國，還來自於長安集團和江鈴集團。
他對您有些什麼建議？當時的NDSD的現在有何不同？
當時最難受的就是授權不充分，大量時間用在各種協調上，導致NDSD行動極其緩慢，還要對很多人的意見做平衡。
有聲音表示，您和安寧總組合也救不了福特汽車，對這些評論您怎麼看？
第一，我不會太在意外界的評論。比我牛100倍的人，都有人說他好或者不好，馬雲夠牛吧，還是有很多人說他不好。
第二，沒有做出結果證明自己之前，人家存有疑問也很正常。新領導班子是否一定能把福特做起來？至少到今天這還是一個問號。隨著時間推移，這個問號會越來越清晰。
有懷疑可以理解。就像我說的，當陷入惡性循環時，所有的人，包括旁觀者，都會對你更加悲觀。旁觀者就像盲人摸象，只知其一，而且道聽途說較多，關鍵我們要做好該做的事情。
從哲學觀來講，要有一種心態，盡人事聽天命。不是每個人想幹成什麼事情，或者你能力夠強夠勤奮，就一定可以幹成。要把一件事做成，尤其要把這麼大的企業真正扭轉，除個人天賦、專業能力和勤奮外，還需要天時地利人和，還需要一些運氣。我覺得只要方向正確，只要足夠勤奮，無論什麼結果都可以接受，並且問心無愧。
即使是最壞的結果，您也能坦然接受？
是的，這是哲學觀問題。難道世界上所有事情都是你想做什麼就可以做成？何況我還不是處於比爾·福特的位置。就算你是全球一把手，也不見得想幹什麼就可以幹成什麼。
比如當年的日產汽車CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），他可以調動雷諾-日產聯盟全球任何資源，本身又是極其強勢的領導者，就算這樣，雷諾-日產聯盟也有很多他想做成但沒有做成的事情。
舉個例子，日產電動車聆風當時中國目標是一年賣5萬輛，不就沒實現嗎？但我不認為戈恩有什麼錯，他已經是極其強勢的領導人，而且方向正確。但中國市場能賣多少電動車，不僅取決於戈恩或者雷諾-日產做什麼，與中國宏觀環境、政府政策、老百姓消費行為、充電樁等基礎設施，以及電池技術進步等都密切相關。
套用數學理論，任何一個結果就是個函數，由很多變量決定。有些內部變量可以控制，還有很多不能控制的外部變量。如果這樣想問題，就會豁然很多。
同樣跨越百萬輛銷量，為什麼福特會遇到這麼大的困難？而東風日產卻用4年時間突破，然後穩定向前推進？這兩家企業的性質有何不同？
這其實是一個非常好的問題。這兩家企業，在2012年後幾年，在銷量、市場地位、所處價格段、品牌線方面都比較類似，至少具有可比性。
長安福特當初強，是因為產品力強。但為什麼走到今天？有兩個原因，一是太著急，二是價值觀問題。
從福特全球看，當時只顧當月利潤。東風日產也著急，但沒急到這份上，沒有隻看那一個月的利潤，某種程度上他們還可以平衡上面母公司在利潤方面施加的部分壓力。但實話實說，過去福特體系沒有這樣的壓力。甚至上面說往左撥一度，它可能更誇張地撥十度，這也是問題所在。
作為母公司董事會或者領導層，永遠都希望你去追求更高利潤和更高銷量，這也很正常。日產系企業可能會好一些，其他企業都一樣。關鍵在於一線指揮官如何做平衡？能不能說真話？是否敢和母公司說真話？有時不能為一個月，為一個季度的壓力，或者為個人KPI，犧牲多年業績。忍不住一時，就有可能後患無窮。
現在情況改變了嗎？
我覺得改變了不少。之前每週都在追銷量，要求必須有動作，需要不斷出政策，最後只能把經銷商體系搞得一塌塗地。
03.
“我們解決問題的邏輯
沒有太大偏差”
GBN：之前福特要銷量與利潤並重，現在對你們的要求會放鬆一些？
楊嵩：福特對我們要求依然是銷量和利潤並重，並沒有放鬆。我們需要找到自己的節奏，並不是說不需要銷量和利潤，每個企業都需要，但要找到當務之急是什麼？宏觀意義上，銷量和利潤是永恆的目標，但具體到每一天，每一週，每一個月，應該做什麼？輕重緩急不見得相同。
你知道這幾個月我們怎麼做事情？我經常講，做營銷就像打高爾夫球，產品最重要，相當於一號木，一杆可以打200多碼。市場和公關相當於鐵桿，可以打很遠。銷售部相當於切杆切到果嶺上，經銷商相當於推杆，最多能打幾十碼。
解決問題要反著來，先從推杆著手。前面不解決，後面再怎麼努力都沒用。越往後，像一號木這種產品的事情，不是一天兩天就能解決，急也急不來。
所以我們解決問題的順序是，先從經銷商推杆開始做，如何讓經銷商快速從恐慌，從對我們嚴重不信任這個惡性循環中快速解脫出來。第二步，抓一線銷售經理和區域經理。第三步，抓市場和公關。第四步，抓產品。
如果要說這3個月做對了一點點事情，那就是我們解決問題的邏輯，輕重緩急安排得還可以，沒有太大偏差。回到最初討論的話題，如何擺脫這個惡性循環？到底應該抓什麼？無數事情都十萬火急。我們先從推杆抓起，你現在去採訪長安福特任何一個經銷商會發現，85%以上經銷商團隊的士氣和信心應該是近18個月以來的最好狀態，我認為這是無價之寶。
這個問題不解決，就不要再談什麼銷量和利潤。有了從惡性循環裡走出來的經銷商體系，這第一步，也是最重要的事情，是未來爭取銷量和利潤的基石。二是一線銷售經理，他們的士氣、狀態、能力，應該也是近兩年來最好。
三是市場和公關，我們正在做大改變。我相信，市場和公關的合作關係以及狀態，也是近年來最好狀態。但市場和公關業務更繁雜，要有根本性提升還需要時間，但趨勢肯定是正向的。
這三個月之所以這麼忙，有兩個原因。一是每一天都很寶貴，這一天是往上升一些，還是往下滑一些，會造成兩倍距離差。二是按照高爾夫球原理，事有輕重緩急，從推杆開始，再做切杆和鐵桿。
（陳）安寧總是產品專家，接下來我會配合他針對中國消費者，做產品力方面的改善。從8月16日上市的三款新車可以看到，福特中國現階段投入以及未來產品跡象，這說明我們在一號木上也有所提升。
恢復經銷商信心肯定是當務之急，具體您怎麼做的？
信任和信心非常重要。案例有很多，以前經銷商對我們頗有微詞，因為經常把一些不好賣的車直接壓給他們，這是多年來形成的陋習。我上任後定了個規矩，銷售部絕對不能再幹這樣的事，這種事投入產出比並不划算，而且給經銷商的觀感很差。
我給經銷商三個承諾。第一，保證不會再有壓貨這樣的事情發生。我可以很自豪地說，我們確實沒有再壓過一臺車，這就是取信於人。
第二，政策調整更合理化。舉個例子，我們有個F120視頻會，每週一早上9點到11點，大概90分鐘到120分鐘，總結上一週紅黑榜；檢核客戶接觸點和經銷商最佳實踐。這個例會是建立信任感的標誌，今年5月第一週推出，以周為單位做PDCA循環（計劃Plan、執行Do、檢查Check、分析處理Act）。
工作量非常大，剛開始經銷商將信將疑。但從5月到現在，我們已經做了幾十期，而且越做越好，越做越認真。潛移默化之間，也是經銷商對我們建立信心和信任的過程。從最初的懷疑，認為肯定玩不下去，到後來發現我們不但堅持，而且每期都比原來做得更好，經銷商感覺到我們團隊說話算數。
第三，提高決策效率。過去經銷商反饋後往往石沉大海，效率極慢，以前決策是以月為單位，流程太長。現在決策是以天為單位，24小時到48小時就可以出來。經銷商感到決策效率極高。
總結而言，首先要信守承諾，承諾的每件事絕對做到，讓經銷商感到我們的善意。其次是決策效率提升，和經銷商的溝通比原來暢通頻繁。做到這些，經銷商的信心和信任感自然就會提升。
既然不壓庫，那些不好賣的車怎麼辦？
第一，對過去積壓的長期庫存，採用市場化手段，由經銷商競標拍賣出去。第二，儘可能避免產生新的長期庫存。目前縮減了2/3的庫存規格，只保留1/3庫存規格，同時提高預測精度。
一是方向是否正確，二是在這個方向上執行力和推進速度夠不夠快
作者 | 葛幫寧
編輯 | Jane
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
來自大洋彼岸的一則報道，將長安福特全國銷售服務機構（NDSD）推至風口浪尖。
據路透社2019年9月5日報道，福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執行官陳安寧在接受採訪時透露，該公司已取消在中國創建一家統一的全國性銷售公司的計劃。該計劃加劇了福特汽車在華合資夥伴對該公司的不信任，並導致其在這個全球最大汽車市場的銷量大幅下滑。
福特汽車中國隨即發佈聲明稱，“部分媒體對於福特全國銷售服務機構（NDSD）的報道存在不實信息。福特對全國銷售服務機構的計劃有序開展，各項工作正在有序推進”。
NDSD機構從2018年7月1日開始運行，當時它取代長安福特銷售分公司，作為獨立業務部門直接向長安福特董事會彙報。福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。
2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧彙報。楊嵩藉此開啟另一段汽車職業生涯。
事後我們會看到，他解決問題的邏輯關係是：第一步，先從經銷商推杆著手；第二步，抓一線銷售經銷和區域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事實證明，這個做法是正確的。
為什麼選擇福特汽車？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為部分訪談節錄。
01.
“福特能三次和我結緣
我就應該來福特”
GBN：上次採訪您是在2018年4月，這一年來您的變化很大。您怎麼看這些變化？
楊嵩：確實感覺每天時間濃度很高，雖然說“三個月像三年“有點誇張，但可以說“三個月像一年”，每天事情都很多。
外界都在說，楊嵩開始了第三段汽車生涯。這次會有何不同？
嚴格講應該是第二段，在日產工作是我的第一段汽車生涯，以前我在保潔快銷品公司工作。在寶沃汽車和福特汽車工作經歷有很多相似，都是在這兩個公司處於艱難階段時加入。當然，寶沃汽車的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車有著本質區別。福特汽車顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業做上去，包括銷量和品牌等。
這與在東風日產時也不同，我加入東風日產是2005年，當時東風日產還處於發展初期，9年來我伴隨東風日產一起成長。長安福特2016年銷量達到100萬輛高峰。我在銷量回落時加入福特汽車，這與我陪東風日產“從低往上走”的感覺不一樣。
有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問題，比如員工，比如經銷商的士氣都相對較弱。
另外，很多內部矛盾容易激化出來。生意好時，矛盾不那麼容易激化；反之，股東之間、上下級之間、主機廠和經銷商、主機廠和零部件供應商、銀行、金融公司之間的矛盾都會變得很尖銳。
這其實是一個很值得研究的課題。當一個企業處於下降通道時，到底有哪些共性問題？如果能研究透這個課題，對所有同類型企業都有借鑑意義。
您做過研究嗎？
我正在做。每到一個新企業，我都把面臨的挑戰當作一個案例，一道數學題來解。
進入下降通道，尤其是時間較長的企業，還有一個共性就是已經進入惡性循環。剛進入下降通道的企業還不會引起惡性循環，但福特就已經處於這種狀態。因為銷量下跌，士氣受挫，員工和經銷商工作投入度降低，就會導致更嚴重的銷量下跌，從而進一步挫傷士氣，陷入惡性循環。
因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環？現在已有不少汽車企業進入惡性循環，未來還會有更多。就像一輛火車在快速下滑過程中，怎麼才能讓它穩住，並且重新往上走？這是一件很難的事情。
這個課題值得研究。
是的。很多企業都面臨這樣的課題，即使是現在過得相對較好的企業，未來不排除也會進入這樣的循環。2016年前，相信不會有人想到長安福特會進入這樣的軌道。身處順境時，企業往往會高估現狀和對未來的預期。
反過來，身處逆境時，又會過於低估自己，把困難想得比天大，這也是為什麼進入惡性循環後很難自拔的原因。以長安福特為例，2013年到2015年應該是黃金時期，很多工廠產能和4S店也都是那時候建成或者決定要去建。現在進入下降軌道甚至進入惡性循環時，大家又會極其悲觀，對未來特別沒信心。
當然，我不是說長安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個陷入惡性循環的企業，快速走出惡性循環軌道。這種企業比一般企業更緊迫，因為每過一個月，下滑的深度和速度會更快。每搶回一個月，都會對扭轉局面有幫助。這就是為什麼我說感覺三個月像一年，因為我們真的是在和時間賽跑。
我知道當時您面臨著好幾個選擇，但為什麼是福特？福特憑怎麼打動了您？
職業生涯發展有很多偶然性。我大學是在上海學經濟學，畢業後本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因為一個偶然機會，我去了寶潔做銷售，這樣一直走到現在。
為什麼來福特？坦率講，只能說是機緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實是一個值得尊敬的品牌，我讀過亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創造社會化大生產的流水線；倡導八小時工作制；把工人工資翻倍等。福特後來還做了很多值得尊敬的事情。
看一個企業不能只看現在或者這一兩年，要拉長100年來看。這100年來，就對汽車工業和工業文明發展做出的貢獻而言，全球可以與福特比肩的企業寥寥無幾。
你可以去看看底特律的亨利∙福特博物館，相信你看過很多汽車品牌博物館，但會發現亨利∙福特博物館和別的博物館有兩個最大不同之處：一是，它有很多競爭品牌汽車，這種格局和胸懷很少有汽車品牌能做到。
二是，它的格局不只是汽車，它講述的是100多年來美國工業文明進化史，以及美國人生活方式進化史。比如，裡面有火車、飛機、愛迪生博物館、電力學、美國傢俱和音樂等等。
你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個美國企業，所以我對美國公司文化比較認同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過三，如果福特能三次和我結緣，我就應該來福特。
02.
“只要方向正確，足夠勤奮
無論什麼結果都可以接受”
GBN：前兩次為什麼沒有打動您？
楊嵩：還沒到時機，所謂“趕得早不如趕得巧”。還有一個重要原因，我覺得福特真是跌到了低谷，接下來它上升的概率遠比繼續下降的概率大，就像股票一樣。
這是您從數學算法中得出的結論，還是市場調查的結果？
不能說做過結算，但肯定進行過分析。每一支股票，每一個企業，都有上升或者下降的可能性，你要看是上升的可能性大，還是下降的可能性大。根據我的判斷，福特在中國上升的可能性大於繼續下滑的可能性，這是我選擇來福特的原因之一。
我聽說您和李宏鵬見過一面，作為NDSD最早的實踐者，他對您有何建議？
上任後我和他見過面，我們的家都在北京，聊得較多，迅速成為好朋友，也交流過對NDSD、對長安福特、對福特中國的一些想法。那時候因為有很多掣肘，他的能力無法發揮出來。
所謂禍福相依，如果福特不走到低谷，雙方股東也不會像今天這麼團結，也不會給NDSD這麼大的授權。為什麼這兩個月我們可以迅速做很多事情？團隊足夠勤奮只是必要條件，還因為有足夠授權，否則依然什麼事情都做不了。
這得感謝（陳）安寧總。2018年11月他加入後，對與福特全球以及其他合資夥伴的溝通起到關鍵作用。正因為這樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自於福特中國，還來自於長安集團和江鈴集團。
他對您有些什麼建議？當時的NDSD的現在有何不同？
當時最難受的就是授權不充分，大量時間用在各種協調上，導致NDSD行動極其緩慢，還要對很多人的意見做平衡。
有聲音表示，您和安寧總組合也救不了福特汽車，對這些評論您怎麼看？
第一，我不會太在意外界的評論。比我牛100倍的人，都有人說他好或者不好，馬雲夠牛吧，還是有很多人說他不好。
第二，沒有做出結果證明自己之前，人家存有疑問也很正常。新領導班子是否一定能把福特做起來？至少到今天這還是一個問號。隨著時間推移，這個問號會越來越清晰。
有懷疑可以理解。就像我說的，當陷入惡性循環時，所有的人，包括旁觀者，都會對你更加悲觀。旁觀者就像盲人摸象，只知其一，而且道聽途說較多，關鍵我們要做好該做的事情。
從哲學觀來講，要有一種心態，盡人事聽天命。不是每個人想幹成什麼事情，或者你能力夠強夠勤奮，就一定可以幹成。要把一件事做成，尤其要把這麼大的企業真正扭轉，除個人天賦、專業能力和勤奮外，還需要天時地利人和，還需要一些運氣。我覺得只要方向正確，只要足夠勤奮，無論什麼結果都可以接受，並且問心無愧。
即使是最壞的結果，您也能坦然接受？
是的，這是哲學觀問題。難道世界上所有事情都是你想做什麼就可以做成？何況我還不是處於比爾·福特的位置。就算你是全球一把手，也不見得想幹什麼就可以幹成什麼。
比如當年的日產汽車CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），他可以調動雷諾-日產聯盟全球任何資源，本身又是極其強勢的領導者，就算這樣，雷諾-日產聯盟也有很多他想做成但沒有做成的事情。
舉個例子，日產電動車聆風當時中國目標是一年賣5萬輛，不就沒實現嗎？但我不認為戈恩有什麼錯，他已經是極其強勢的領導人，而且方向正確。但中國市場能賣多少電動車，不僅取決於戈恩或者雷諾-日產做什麼，與中國宏觀環境、政府政策、老百姓消費行為、充電樁等基礎設施，以及電池技術進步等都密切相關。
套用數學理論，任何一個結果就是個函數，由很多變量決定。有些內部變量可以控制，還有很多不能控制的外部變量。如果這樣想問題，就會豁然很多。
同樣跨越百萬輛銷量，為什麼福特會遇到這麼大的困難？而東風日產卻用4年時間突破，然後穩定向前推進？這兩家企業的性質有何不同？
這其實是一個非常好的問題。這兩家企業，在2012年後幾年，在銷量、市場地位、所處價格段、品牌線方面都比較類似，至少具有可比性。
長安福特當初強，是因為產品力強。但為什麼走到今天？有兩個原因，一是太著急，二是價值觀問題。
從福特全球看，當時只顧當月利潤。東風日產也著急，但沒急到這份上，沒有隻看那一個月的利潤，某種程度上他們還可以平衡上面母公司在利潤方面施加的部分壓力。但實話實說，過去福特體系沒有這樣的壓力。甚至上面說往左撥一度，它可能更誇張地撥十度，這也是問題所在。
作為母公司董事會或者領導層，永遠都希望你去追求更高利潤和更高銷量，這也很正常。日產系企業可能會好一些，其他企業都一樣。關鍵在於一線指揮官如何做平衡？能不能說真話？是否敢和母公司說真話？有時不能為一個月，為一個季度的壓力，或者為個人KPI，犧牲多年業績。忍不住一時，就有可能後患無窮。
現在情況改變了嗎？
我覺得改變了不少。之前每週都在追銷量，要求必須有動作，需要不斷出政策，最後只能把經銷商體系搞得一塌塗地。
03.
“我們解決問題的邏輯
沒有太大偏差”
GBN：之前福特要銷量與利潤並重，現在對你們的要求會放鬆一些？
楊嵩：福特對我們要求依然是銷量和利潤並重，並沒有放鬆。我們需要找到自己的節奏，並不是說不需要銷量和利潤，每個企業都需要，但要找到當務之急是什麼？宏觀意義上，銷量和利潤是永恆的目標，但具體到每一天，每一週，每一個月，應該做什麼？輕重緩急不見得相同。
你知道這幾個月我們怎麼做事情？我經常講，做營銷就像打高爾夫球，產品最重要，相當於一號木，一杆可以打200多碼。市場和公關相當於鐵桿，可以打很遠。銷售部相當於切杆切到果嶺上，經銷商相當於推杆，最多能打幾十碼。
解決問題要反著來，先從推杆著手。前面不解決，後面再怎麼努力都沒用。越往後，像一號木這種產品的事情，不是一天兩天就能解決，急也急不來。
所以我們解決問題的順序是，先從經銷商推杆開始做，如何讓經銷商快速從恐慌，從對我們嚴重不信任這個惡性循環中快速解脫出來。第二步，抓一線銷售經理和區域經理。第三步，抓市場和公關。第四步，抓產品。
如果要說這3個月做對了一點點事情，那就是我們解決問題的邏輯，輕重緩急安排得還可以，沒有太大偏差。回到最初討論的話題，如何擺脫這個惡性循環？到底應該抓什麼？無數事情都十萬火急。我們先從推杆抓起，你現在去採訪長安福特任何一個經銷商會發現，85%以上經銷商團隊的士氣和信心應該是近18個月以來的最好狀態，我認為這是無價之寶。
這個問題不解決，就不要再談什麼銷量和利潤。有了從惡性循環裡走出來的經銷商體系，這第一步，也是最重要的事情，是未來爭取銷量和利潤的基石。二是一線銷售經理，他們的士氣、狀態、能力，應該也是近兩年來最好。
三是市場和公關，我們正在做大改變。我相信，市場和公關的合作關係以及狀態，也是近年來最好狀態。但市場和公關業務更繁雜，要有根本性提升還需要時間，但趨勢肯定是正向的。
這三個月之所以這麼忙，有兩個原因。一是每一天都很寶貴，這一天是往上升一些，還是往下滑一些，會造成兩倍距離差。二是按照高爾夫球原理，事有輕重緩急，從推杆開始，再做切杆和鐵桿。
（陳）安寧總是產品專家，接下來我會配合他針對中國消費者，做產品力方面的改善。從8月16日上市的三款新車可以看到，福特中國現階段投入以及未來產品跡象，這說明我們在一號木上也有所提升。
恢復經銷商信心肯定是當務之急，具體您怎麼做的？
信任和信心非常重要。案例有很多，以前經銷商對我們頗有微詞，因為經常把一些不好賣的車直接壓給他們，這是多年來形成的陋習。我上任後定了個規矩，銷售部絕對不能再幹這樣的事，這種事投入產出比並不划算，而且給經銷商的觀感很差。
我給經銷商三個承諾。第一，保證不會再有壓貨這樣的事情發生。我可以很自豪地說，我們確實沒有再壓過一臺車，這就是取信於人。
第二，政策調整更合理化。舉個例子，我們有個F120視頻會，每週一早上9點到11點，大概90分鐘到120分鐘，總結上一週紅黑榜；檢核客戶接觸點和經銷商最佳實踐。這個例會是建立信任感的標誌，今年5月第一週推出，以周為單位做PDCA循環（計劃Plan、執行Do、檢查Check、分析處理Act）。
工作量非常大，剛開始經銷商將信將疑。但從5月到現在，我們已經做了幾十期，而且越做越好，越做越認真。潛移默化之間，也是經銷商對我們建立信心和信任的過程。從最初的懷疑，認為肯定玩不下去，到後來發現我們不但堅持，而且每期都比原來做得更好，經銷商感覺到我們團隊說話算數。
第三，提高決策效率。過去經銷商反饋後往往石沉大海，效率極慢，以前決策是以月為單位，流程太長。現在決策是以天為單位，24小時到48小時就可以出來。經銷商感到決策效率極高。
總結而言，首先要信守承諾，承諾的每件事絕對做到，讓經銷商感到我們的善意。其次是決策效率提升，和經銷商的溝通比原來暢通頻繁。做到這些，經銷商的信心和信任感自然就會提升。
既然不壓庫，那些不好賣的車怎麼辦？
第一，對過去積壓的長期庫存，採用市場化手段，由經銷商競標拍賣出去。第二，儘可能避免產生新的長期庫存。目前縮減了2/3的庫存規格，只保留1/3庫存規格，同時提高預測精度。
04.
“我做的每件事
都堅決杜絕摒棄短期行為”
GBN：具體工作中，您和曹振宇（NDSD執行副總裁）如何分工與配合？
楊嵩：我們合作得非常好。原則有兩點：第一，就像做數學題一樣，正確答案只有一個，錯誤答案各不相同。如果都講道理，90%的時候可以達成共識。第二，互相尊重。互相為對方著想。
您是否會無意識地將以前日產經驗和福特相融合？
不會，其實日產和福特有很大區別。第一，日產全球控制較弱，福特全球控制較強。大家都講東風日產怎樣，其實東風日產很多風格並不是日產風格。北美日產、歐洲日產、日本日產和中國日產，其實不是一個風格。日產全球沒有特別強的控制力，它允許每個國家每個市場有自主風格。簡單講日產汽車並沒有所謂的風格，其實就是團隊的風格。
第二，每個企業都不一樣，有共性也有很多個性。福特和日產也有很大不同，如果我現在的認識水平，還和日產時一樣，這麼多年不就白活了嗎？日產團隊戰鬥力確實很強，但如果回看過去，相信我們可以做得比原來更好，這說明我們也在成長。
NDSD未來如何整合長安福特、江鈴福特和眾泰福特三家合資企業的業務？
我們最初希望能把福特中國各板塊的銷售渠道整合在一起。把江鈴領界整合進入NDSD銷售網絡是第一步，後續還在探索中。這個過程其實很複雜，涉及到投資主體和利益相關方的利益。難點不在戰術層面，不在NDSD能否做好，而在於各利益相關方是否能就利益分配問題達成一致。
從長遠看，整合會是目標嗎？
這應該問安寧總以及各合資企業領導，我無法回答。做或者不做，不由我決定，要由各利益相關方是否能就利益分配問題達成一致。
從這兩個月NDSD業績來看，是否達到您的期望值？
達到了預期。雖然7月零售額有下滑，和往年相比，今年7月最大區別在於國5和國6的切換，所以才有6月銷量暴漲。正常情況下，6月銷量不太可能同比暴漲40%。
無論零售還是批發，一般7月都比較淡，但我們批發量創造了今年最高紀錄，這就是不壓庫的成效。如果經銷商對未來沒有信心，對團隊沒有信任感，就不會提那麼多車回去，不會主動增加庫存。
渠道整合過程中退網情況如何？
當然有（退網）。原因有兩方面：一是，原來網絡是按照100萬輛構建，現有銷量本身就意味著有些專營店的盈利狀況很差，有主動退網者，也有勸退者，因為有些地方網絡太過密集。這些網絡大部分建於2013年到2015年期間，當時長安福特是中國車市的一匹黑馬的。
二是，我們在不斷優化經銷商網絡。這不是壞事，藉此機會對網絡做些梳理和優化。
今年對您的KPI考核是什麼？
銷量和利潤。任何企業對我這個職位的KPI要求都是銷量和利潤。
今年情況比較特殊，對您壓力大嗎？
也要完成最基本的銷量和利潤目標。老闆給的目標，永遠都具有挑戰性，不可能給你一個躺著睡覺就可以達到的目標。還是那句話，只要我認為方向正確，而且我已經盡了最快速度往前推進，最終結果會受到很多變量的綜合影響。
您向來以精準快而著稱，要想短期內取得翻天覆地的變化，會不會以犧牲企業長期持續健康發展為代價？
恰恰相反，我到任後沒有任何短期行為，我做的每件事都堅決杜絕摒棄短期行為，這是我這幾年來非常大的進步。我們做過仔細分析，長安福特走到今天，就是因為過於追求短期利益，飲鴆止渴。所以，我現在做的所有事情都在打基礎。在這個前提下，儘量提高每個月的銷量和利潤。
有沒有想到如果達不成怎麼辦？
越是把所有基礎能力提升，銷量和利潤就會越來越好。我主要判斷兩件事，一是方向是否正確，二是在這個方向上，我們的執行力和推進速度夠不夠快。確保做好這兩件事，剩下的就交給時間。
這方面您有過教訓嗎？
有。每個人都希望明天就可以發生翻天覆地的變化，但這怎麼可能？所以，我一直認為要沉住氣，要接地氣，最後才能爭口氣。沉住氣是第一位，一個企業，一個團隊，一個人，當陷入下降軌道進入惡性循環時，很容易沉不住氣，很容易動作變形，甚至很容易恐慌。這種情況下，只會把事情越搞越糟。
這和打高爾夫球一樣的道理。我喜歡打高爾夫，把它視同於練毛筆字，不僅是體育鍛煉，也是不斷磨鍊心態的過程。只要有一點點心浮氣躁，就一定打不好。越用力，越打不遠；越輕鬆，打得越遠，這和人的本能直覺相反。做工作也一樣。每天愁眉苦臉壓力大，工作越做不好。相反，如果心態輕鬆，手頭抓緊，工作反而會越做越好。
相關推薦
