“三”作為奇數序列中的的第二個數字，往往意味著跨越了門檻，開始正式過渡到下一階段的重要節點。在豐田章男任職豐田汽車社長的這十年間，前三年似乎也遵循了從“入門級”層層進階的套路，經過一番“通關打怪”才能為豐田汽車掌門人的名號正式加冕。
焦灼感與使命感交雜著充斥了豐田章男履新豐田掌門人的第一個三年。在外界看來，從一個汽車行業中籍籍無名的“晚輩”轉眼間接管豐田汽車掌門人的位置，豐田章男“服眾”的理由多少有些貧乏無力。
三年來，接連不斷的天災人禍一直以“考驗”的形式為豐田章男設下道道關卡。三年後，經歷了經濟危機、產品召回、9級大地震之後，一個漸漸“回血”的豐田再度浮出水面，豐田章男也從這時候開始才正式結束“水逆期”。
但與此同時，他又不得不去直面慘烈的現實。全球市場在劇烈波動中搖擺不定，保守的豐田汽車必須下定決心登上外科手術臺，由內至外徹底革新。在這場前無古人的“手術”中，“東進”成了豐田章男醞釀已久的重要手段。
打敗最致命的“敵人”
豐田汽車從2009年起的改革，一直被豐田上下認為是豐田章男一手推動的，針對當時外界對這位豐田“少爺”的質疑，或許可以用業內人士的一句評價來作出解釋：“在日本總部的所有領導人中，不是每個人都有跟他類似的海外經驗，也並非每個人都能夠像他一樣清醒地認識到重組豐田的管理架構對這家公司有多重要。”
儘管豐田章男曾因為不得已接管“家族使命”放棄自己的“賽車事業”而懊惱，但豐田家族給予他的，卻遠比他“摒棄喜好”來的更有價值。
出身“豪門”，卻被父親告知不會因家族“沾光”，豐田章男像所有為了生計四處找工作的大學生一樣，真正體驗了一把“民間疾苦”。從做銷售賣車開始、到後來修車、再到後來逐步被提升職級，豐田章男“公子哥”的形象在歷練中得以顛覆。此後在美國本土邊學習邊摸索著如何將日系車賣給當地人的經歷，為豐田章男此後敏銳而開闊的“全球觀”奠定了一定的實踐基礎。
然而，此時的豐田章男面對體量龐大、業務冗長繁雜的企業，猶如駕馭著一條想要騰空的巨龍，必須要讓它對“風霜雨雪”敏感起來，才能及時利用自身優勢進行躲避和對抗。但身處積弊過久的這條巨龍顯然有些太過“臃腫”了，最直接的體現便在於管理層的命令傳達效率低下、對外界變化反應遲緩，豐田章男在2009年上任後的三年裡處理過的幾大危機便是最為鮮明的例證。
豐田章男對豐田汽車內部情況有著深刻而清晰的理解，“豐田的大企業病太嚴重了”，他曾這樣說到，豐田的當務之急是先要打敗“自己”這個敵人。
的確，船大難掉頭，大象難轉身，當一家企業變得越來越大，自然也會出現越來越多難以及時處理的問題。掌舵這樣一家保守、固執的大企業，豐田章男認為，豐田必須要加強日本之外的區域自治能力，讓企業變得更加全球化。曾經走南闖北的經驗告訴他，只有放開手腳、大刀闊斧的去開拓，才能從根本上觸動豐田汽車，刺激那根亟待敏感起來的神經線。
在豐田章男的“快節奏”的帶動下，向來喜歡發揮“極致精神”的豐田汽車開始了180度的大反轉，從起初保守、執著於精益生產的製造理念逐步向外延伸。這時候的豐田、雖然依然對技術執著，但也出人意料的開始了“冒險之旅”。
變化大多數還是體現在產品方面，譬如2012年底上市的“粉紅色”皇冠汽車，當這款商務用車被強行塗上與其本身定位不符的“外衣”，自然會引起爭議，但在豐田章男眼中，這恰恰是改變豐田形象的開始。為此，豐田提出了“Reborn(重生)”的營銷主題，還特意找來讓·雷諾和北野武拍攝MV來講述這種變化。
雖然只是一個小小的顏色變動，但卻是豐田汽車準備徹頭徹尾“動刀”的開始，豐田章男賦予了豐田更為開拓的“全球屬性”，他的計劃是，從中國市場尋找出發點，在不斷的革新中實現“重生”。
按照有節奏的規劃中，豐田章男先讓本地經理人進入決策層，其次是在中國設立研發中心，希望推動混合動力車型和新車型開發的本土化。目的就是希望讓身處市場最前線的中國員工，親自作出最有利於其改革進度的決策。
與之同步進行的還有豐田章男重新提出的“現地現物”理念，簡單來說就是用“親自去現場查看”的方式瞭解中國汽車市場的消費需求，當時在開發新一代威馳的過程中，豐田工程師來到中國曾走遍40多個地區開了近400場調研會，讓“現地現物”自此發揮了用武之地。
從成長於美國市場，到為中國市場籌謀佈局，恰恰是豐田章男此前於2011年便提出的“中國最重要”實踐性落地。然而，中國市場之於豐田，這僅僅是撕開的第一道裂口。
破千萬魔咒，佈局中國市場
進入到2014年，豐田汽車的成長節奏明顯加快，豐田章男像一味具有“點睛之筆”的神奇食材，將豐田汽車內心深處最為原始的“慾望”再度激發出來。此時，豐田汽車的慾望不再像渡邊捷昭時代一味謀求“全球銷量第一”這樣“單一”，在豐田章男掌控下的豐田汽車對銷量目標的追尋是理智且清醒的。在他看來，無論什麼時候，最重要的是不能丟掉“製造更好的汽車”的初心。
“既來之則安之”，看似不緊不慢的豐田汽車憑藉2014年全年銷量1023萬輛的成績成為首個年度銷量破千萬的車企，至此，豐田汽車已經在世界汽車銷量第一的寶座上坐了三年。
銷量提振帶來的利好直接體現在了豐田汽車2014年的財務賬單上，出人意料的高利潤令豐田章男在當年的薪資達到12.7億日元，力壓薪資為10.3億元的日產CEO戈恩。
要知道，同樣作為汽車圈戰功赫赫的大佬，戈恩從2010年開始便一直“霸佔”日本車企CEO薪資榜首的位置。只不過，當2014年豐田汽車進入加速賽道，強強之爭的大環境已然發生了某種微妙的變化，豐田章男也成為意料之中的反超者。
豐田汽車一直在加足馬力力圖彌補2012年之前因種種變故導致的滯後，當掌舵這艘鉅艦的豐田章男亮出千萬銷量的成績單時，終於能放心的喘口氣，站在重新打好的地基之上向未來下戰書。
1000萬，對於一家汽車企業來說是一個巨大的挑戰。近10年來，全球汽車巨頭們都在即將跨越1000萬銷量大關的時刻遭遇危機抱憾止步，前有2007年前蟬聯全球銷量霸主的通用汽車在遭遇2008年經濟危機後一蹶不振，後有與豐田汽車同年達到千萬體量的大眾汽車在2015年因排放門遭遇滑鐵盧。在汽車圈，1000萬幾乎成為一個心照不宣的“行業魔咒”，令人心生忌憚。
然而豐田汽車卻將千萬輛的成績順利延續到輛2015年，並且第四年蟬聯全球銷冠。與此同時，豐田在中國大陸地區的銷量達到112.25萬輛，同比增長8.7%，為歷史銷售最好成績。謹慎的豐田汽車在經歷過千難萬險之後，自知不該因一點成績沾沾自喜，而是要像打棒球一樣，一直髮起新的挑戰。豐田章男在接受媒體採訪時如是表示：“豐田今後將在擊球區一直站立下去，製造更好的汽車，為實現更加快樂的移動社會而不懈努力。”
但不可否認的是，從泥潭中爬出短短三四年時間便一躍而上的豐田汽車，任誰看來都是“知恥後勇”的榜樣力量，作為背後的指揮官，豐田章男自然喜不自勝，趁著這把旺火正熊熊燃起，豐田章男不遠萬里現身2016年的美國底特律車展。這一次，是他難得的為雷克薩斯站臺。
雷克薩斯發佈會的開場視頻便是這位呼風喚雨的大佬親自駕駛雷克薩斯賽車馳騁賽場的視頻，“Toyoda might be my last name, and believe me, LEXUS is my middle name!”豐田章男坦言雷克薩斯是自己姓名的“一部分”。
曾因“腳踏門”事件在美國民眾面前潸然淚下的豐田章男，這次的表情包早已被“喜笑顏開”所替代，雷克薩斯在北美市場2015全年同比增幅達12%，總計銷量為368,000臺，愈發見長的市場表現正是豐田章男“拋棄”如日中天的CES，扭臉奔赴底特律的根本原因。同年，雷克薩斯在另外一個核心市場——中國市場成績也可圈可點，全年達到14%的增幅。
毋庸置疑，豐田章男不遠萬里來到美國為雷克薩斯吶喊助威，不僅僅是為了北美市場的銷量提振，他的目的是，要對世界範圍內的雷克薩斯團隊形成精神鼓勵。伴隨著史上最大產品年和品牌形象的不斷清晰，雷克薩斯在豐田集團的地位愈發重要。
這個決定的重要性在兩年後被寒潮席捲的中國市場得以印證，當豪華品牌成為意料之外的“一枝獨秀”，雷克薩斯的逆勢上揚於豐田章男而言卻是情理之中的“收穫”所在。
豐田章男對中國市場未來環境似乎有相當準確的認知度，如此看來，這位“掌門人”的確做到了“高瞻遠矚”。但誰又能肯定當年成功押寶“雷克薩斯”不是個偶然現象呢？豐田章男上任之後所做的一切決定都是正確的嗎？恐怕也不盡然。畢竟這位曾經對賽車事業戀戀不捨的“豐田少年”，內心一直有著自己的小執念，這種藏在內心深處的頑固甚至一度影響到了他對整個擁有千萬基盤企業的判斷。
豐田章男起初所堅持的“更喜歡用雙手雙腳掌控汽車”的主張，曾成為豐田在自動駕駛領域的最大“攔路虎”。 即便豐田在上個世紀90年代便開始關於自動駕駛的研發，但受制於豐田章男頑固的價值觀，豐田汽車算得上是“起了個大早，趕了個晚集”。
直到蘋果、谷歌這樣的企業與汽車界的關係不斷深化，豐田章男才真正感受到豐田內部慢慢蔓延開來的焦慮情緒。對此豐田前高管Hiroyoshi Yoshiki曾直言不諱的指出，“在自己的地盤上，你可能很強大。但是，如果一個不在意料之內的玩家從另外一個領域開闢了一個入口，然後，舊時規則下的強者，就很容易被擊敗了。”
從2012年便為豐田汽車定調“重生”的豐田章男，終於在通用、奧迪等勢均力敵的企業紛紛在自動駕駛領域趕超豐田之後幡然醒悟。2015年10月份，在高調公佈其自動駕駛試驗車的試驗結果時，豐田章男的態度早已不是當初那個抵制自動駕駛的“賽車手”，他重新站在豐田掌舵者的角度為豐田“拉票”：“汽車將成蘋果谷歌的天下？這不一定。他們也沒有什麼先發優勢，我們從上世紀90年代起就在研究和開發自動駕駛技術了。”
在推動豐田汽車變革的過程中，與生俱來的職業經理人素養總能令豐田章男快速回歸理性。所謂“風物長宜放眼量”，無論是對雷克薩斯的重視，亦或重拾自動駕駛領域的信心，都成為豐田未來在中國市場謀篇佈局的先行棋。
TNGA促轉舵
豐田章男履新豐田社長的這幾年，大多時候是在沿著正確的道路往前走，遇到十字路口偶爾猶豫，也不能就此否認豐田章男所作出的種種決策。當豐田以千萬輛的“家底”直面外界紛擾時，豐田章男自然有底氣質疑人們對豐田汽車的苛刻說辭：”當外人（對成長速度）說三道四的時候，我也會禁不住想，你來經營一家年產1000萬輛汽車的企業試試？”
事實上，當豐田章男帶著些許憤懣的情緒講出這句話的同時，豐田汽車確實面臨著關乎“成長速度”的棘手問題。從2015財年開始，豐田在營業利潤和純利潤方面增速放緩，2016財年，豐田銷售額為27.60萬億日元，比上一財年下降2.8%。營業利潤1.99萬億日元，跌幅超三成。
也是在這一年，“老對手”大眾汽車成為全球汽車銷量榜上的新霸主，豐田汽車止步四連冠。耐人尋味的是，頭頂排放門陰霾的大眾汽車之所以實現“絕地反擊”，正是中國市場給予的信心，彼時，在南北大眾的合力突圍下，中國市場已經成為大眾集團最為重要的單一市場。
儘管豐田章男一臉淡定的表示“豐田不會過分追求數字和規模，以免失去初心”。但銷量下滑所反映出來的企業弊病卻是不爭的事實，隨著汽車這幾年在市場銷售以及終端使用的變化，人們消費需求已經出現新的格局，豐田以往依靠繁雜的動力系統和冗長的產品線在市場打拼的優勢逐漸被稀釋。
豐田章男深知：“豐田如果堅持以往的思維方式和工作方法，將無法實現可持續發展。豐田自身已經進入一個需要構建新型商業模式的時代。”汽車產業變革洪流已至，市場倒逼豐田不得不去進行一場徹底的變革，時代使然，TNGA應運而生。
在“2017豐田TNGA豐巢之夜”上,豐田正式發佈新的全球體系架構——TNGA,即Toyota New Global Architecture,並確定其中文命名為“豐巢概念”。“TNGA是為了實現‘製造更好的汽車’,而舉豐田全公司之力對整個汽車產業鏈進行的構造改革”,豐田汽車中國本部長大西弘致用一句話總結道。
在產品性能方面，TNGA將帶來六方面改變：1、產品的動力性能將提升10%。2、燃油效率將提升20%。3、外觀設計變得更加個性化。4、車身整體剛性將提高30%~65%。5、降低車身重心提升車輛操控性、安全性。6、生產成本將縮減20%。
按照豐田的解釋,“TNGA是一個涉及汽車研發、設計、生產、採購等全產業鏈價值在內的創新體系,是豐田開創的全新‘造車哲學’,也是創造‘全新價值’汽車產品的具體舉措。”
毋庸置疑，TNGA的出現成為豐田汽車史無前例的自我突破，這樣的大手術或許只有豐田可以做，也只有豐田章男這樣的家族領導者可以堅持做下去。
如果說蟬聯4屆全球銷量霸主的榮譽是對豐臺章男從“無名之輩”成長為“掌門人”的首肯，那麼TNGA的落實才真正體現出豐田章男超乎尋常職業經理人的魄力與膽識，他明白豐田需要什麼，也明白需要做什麼，更加敢於設身處地承擔未知的風險去實踐。此時的豐田章男像極了絕地武士，他正揹負著家族的榮譽去與傳統勢力做出對抗。
豐田章男當然清楚“勁敵”大眾汽車的“上位手段”，中國市場的重要性日漸攀升，國際車企巨頭都在擠破腦袋挖掘這片黃土地上巨大的潛力，大眾靠著中國市場成為比肩豐田汽車的全球霸主，而早在2011年便意識到“中國最重要”的豐田章男，如今也迎來了真正的“轉舵期”，TNGA便是最得力的武器之一。
2017年11月，第八代凱美瑞作為國內採用TNGA架構的首款車型，以驚豔十足的姿態橫空登陸中國市場，一舉奪得中國消費者極度青睞，月銷過萬的銷量水平則成為常態化現象。雖然凱美瑞的熱銷令豐田感受到了TNGA所帶來的無限潛能，但事實上大多數消費者對於TNGA的價值並沒有一個較為清晰的認知，為了令TNGA深入人心，進入2018年以後，豐田聯合南北豐田兩家合資公司，發動起一場聲勢浩大的TNGA落地行動。
隨著採用TNGA架構的小型SUV C-HR和奕澤IZOA先後落戶廣汽豐田和一汽豐田，豐田在華正式迎來NGA的SUV銷售元年。為此，豐田章男甚至親率豐田總部高管團隊前往廣汽豐田參加第三生產線投產的激勵活動，並激動的用“今天，我，廣州，開心”的中文詞彙進行了簡短的發言。他對廣汽豐田的員工說到：“擁有孩子一般的好奇心、夢想、不斷地自我成長，對於一個人、對於一個企業都是非常重要的。”
此時，C-HR和奕澤這兩款風靡歐美和日本本土市場的現象級跨界SUV，也正是年逾花甲的豐田章男借“童心”之名，在中國市場打響全面年輕化的“前哨戰”。
按照豐田汽車“到2020年有70%的產品要在TNGA之下導入”的規劃，繼C-HR和奕澤成為SUV市場的當紅小生之後，於2019年3月份上市的亞洲龍則憑藉採用TNGA最高級別平臺TNGA-K的優勢一舉進軍B級車市場，成為不折不扣的新旗艦擔當。
即便豐田逃脫了2018年車市“滑鐵盧”，但緊迫感與危機感卻從未因此消散。2019年的汽車市場早早地被定義為艱難的一年，車市大環境遇冷的逼仄下，大眾新品牌捷達被“催熟”，而一直與大眾分庭抗禮的豐田，正在以新旗艦戰略迎戰充滿未知的中國市場。
風起電動化
全新造車架構TNGA推出之後，燃起了豐田章男極其強烈改革的意願，當中國逐漸成為“新四化”風尚的新主場，豐田自然不甘成為這次“趕潮”隊伍中的落後者。
然而，擺在眼前的事實是，雖然豐田的混合動力車型在2017年的全球累計銷量已經突破1000萬輛，但在純電動方面卻乏善可陳。豐田章男甚至公開承認豐田在電動汽車方面存在短板。“對於電動車來說，我們已經有點晚了”。
同大眾、福特等歐洲車企相比，豐田在電動戰略上的搖擺不定的態度，令其面臨從中國市場襲來的電動化機遇時倍感壓力，懂得在其位謀其事的豐田章男極力希望豐田汽車能以最快的速度迎頭趕上。恰逢豐田公司成立80週年，豐田章男親自掛帥電氣化研發部門，正式進軍純電動汽車領域。
事不宜遲，同年，豐田便公佈了史上規模最大的電動產品攻勢計劃，宣佈在2020年初之前，至少在全面投放10款純電動車型，而首先投放的市場就是中國市場，隨後才是日本本土、美國和歐洲市場。與此同時，還首次發佈了“禁燃令”，即在2025年將不再提供單獨傳統能源的汽車（包括豐田和雷克薩斯品牌），而在2030年將提供超過百萬輛的純電動車型和燃料電池車型。
此時，由豐田章男掌舵下的豐田汽車正高舉“變革”大旗，風起電動化。
反觀中國市場，智能化、網聯化汽車蔚然成風，擁有智能互聯技術，以及電動化強勁勢頭之利的中國本土車企，在新一輪的汽車產業變革中開啟了“競速模式”。這種如火如荼的造車浪潮，也恰恰成就了政策支持、配套設施建設雙雙領先於歐美國家的獨特優勢。
深知這一點的豐田，成為了第一批捕捉到中國市場潛力的探路者。為了感知中國社會的變化，豐田章男社長在來訪深圳時會騎上摩拜單車“兜風”，在他看來，中國是一個值得賦予高期待值的市場，他更加希望弄清楚一點，豐田為中國所提供的產品和技術是否真正可以滿足這個市場消費者的需求。
豐田章男明白，中國將是豐田“電動化、智能化、互聯化”技術的落地應用的最佳環境。對於承載著未來出行社會長遠規劃的豐田而言，他們要做的不僅僅是掉轉航向，而是要在“彎道”中開足馬力，快馬加鞭。2018年在中國政府高層領導考察豐田汽車的北海道工廠時，豐田章男社長便當眾表達了與中方合作的強烈意願，並在這次意義頗深的考察活動中，為豐田在華髮展刻畫出了一部清晰明瞭的未來圖鑑。
為此，在2018年開展的國際進口博覽會上，豐田將電動化、智能化、互聯化的概念具體應用在了包括城市生活、氫能循環社會、自然共生等展品上，全面展示了豐田在人工智能 、自動駕駛、機器人 ，氫燃料電池等方面的場景化的技術，並直接觸及中國社會最為關注的環保、交通、老齡化等社會問題。
與中國市場緊鑼密鼓的“互動”可以看作是豐田章男對電動化“亡羊補牢”反思，或許豐田真的在電動化上晚了一小步，但當豐田逐漸將“東進”的規劃安排到位時，便已經成為引發豐田汽車進行產業變革的巨大牽引力。豐田從來不是受制於人的中庸者，豐田章男已經深刻認識到豐田在電動化賽道上的的失誤，本著“止損”的目的，豐田決定利用自身的混動優勢實現暫時的“彎道超車”。
2019年4月份，豐田汽車宣佈將免費開放混合動力車等電動車相關技術的約23740項專利。希望以全球燃效規定強化為東風，通過向其他競爭企業無償提供技術，力爭擴大混合動力車市場。曾憑藉“人無我有”的混動技術叱吒車市十幾年的豐田，此舉正是不得已而為之，在純電動時代到來之前的過渡期，豐田或許可以將混合動力車型培育成暫時的王牌，利用“開放技術”的誘餌搶佔既有的市場份額。
而回歸到“電動化”這條主線上，豐田正在中國這個主戰場亮出利刃。2019年上海車展即將如約而至，按照豐田汽車此前的“2020電動化戰略”，豐田首批純電動車型將率先亮相在上海車展，據悉，C-HR和奕澤正是此次涉足“純電動”的試水車型。
正在不遺餘力角逐中國市場的豐田章男，在喊出“中國最重要”多年之後，終於讓中國優先戰略在豐田全球體系中得到了一次施展的機會。如果說之前的中國只是豐田汽車在歐洲、北美之後的第三大銷售市場，那麼如今的中國之於豐田卻不可同日而語，隨著“中國最重要”步步落地，豐田 “東進”戰略正式進入了“白熱化”階段。
“在前所未有的發展速度和規模變化下，豐田汽車意識到其正面臨著一個‘現在’或‘永不’的局面，這一困境不是在一瞬間能克服的。”豐田章男在一份個人評價中曾經如是表述豐田變革的意義。
面對中國市場日新月異的大環境，豐田深知自我革新的必要性，東進過程中必然不乏焦慮與困境，但正如豐田章男所言，困境不會在一瞬間被克服，一如他領航豐田這艘鉅艦時頻頻遭遇的驚濤駭浪，必須在不斷的試錯、跌倒、再爬起來的過程中成長，才得以鍛造出一身剛強有力的體格。
十年彈指一揮間，一個更加鮮活、開放的豐田呼之欲出，其實，這也正是豐田本該有的樣子。
【版權聲明】本文為汽車頭條原創文章