說到馬克華菲男裝，很多人會以為它是一家“洋品牌”，但是大家卻不知道，其實它是一家土生土長地地道道的中國品牌，它還和閩企七匹狼有著不得不說的關係。早年的馬克華菲其實就是給閩企七匹狼“打下手”的，當初是七匹狼旗下的一家工廠，是七匹狼全資的子公司。
今日閩商君就和大家聊聊“七匹狼”的好兄弟——馬克華菲。
近年來，隨著中國經濟逐步入新常態，受市場需求疲軟以及電商衝擊和國外快時尚品牌入駐等因素影響，我國男裝行業一度陷入低迷的怪圈，不可避免地陷入“關店”魔咒。
但得益於“專門店”戰略的成功，閩系男裝七匹狼、與狼共舞、馬克·華菲等形象店規模超過4000家，成為男裝界不折不扣的“冠軍品牌”。
在一片未知與反對中，馬克華菲堅定地轉型“觸電”，但如今僅有3年時間他們電商部門年銷售額從幾千萬到7個億的，如今已經成為互聯網服裝品牌中最炙手可熱的新貴……馬克華菲又是如何做到的？
馬克華菲觸電崛起：一切源自阿米巴的力量
在服裝行業中，大量的服飾企業陷入庫存問題。線上渠道是清理庫存的辦法之一，不過很容易被拖進另一個漩渦——反正網上買比實體店便宜，誰還會去店裡呢？馬克華菲的CEO楊坤田很早就意識到了這個問題。與大賣場、便利店、百貨店等傳統零售業態不同，馬克華菲擁有自己的工廠、產品和品牌，“產品—通路”一體化的特性使得它更便於藉助線上平臺，開展全渠道銷售。
1、馬克華菲一共有四種線上渠道：
直營，比如天貓旗艦店；
分銷，包括加盟商和其他平臺；
特銷，專門銷售過季庫存和相當於品牌“櫥窗”不以銷售為導向的官網。
另一方面楊坤田積極研發網絡專供款產品，小心翼翼迴避了實體店做電商的“老大難”問題：線上線下左右互搏。
2、從2014年開始，楊坤田著手把公司轉變為阿米巴模式。
阿米巴經營的本質是將組織分成小的單元，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營。阿米巴模式下，員工不再是員工，而更像是業務合夥人。
3、組織架構的改變帶動激勵機制的調整。
在機構設置上，馬克華菲不以工序流程的層級劃分團隊，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類不同品類，進行經營模塊的複製，分別成立事業部，每個事業部作為獨立的利潤中心。每個事業部都擁有運營、商品、市場等相同的子部門，看似重複建設的機構設置，實質上遵循著“讓合適的人幹適合的事”的原則。事業部負責人就相當於業務合夥人，在銷售前端把控資源、營銷、團隊。在後端，各個事業部又共同擁有工廠、設計、供應鏈。
4、馬克華菲用KPI績效考核，調動業務骨幹的積極性。
事業部負責人分利潤的百分之二十，員工共同分得利潤的百分之二十。從阿米巴經營的效果來看，新增加的女裝業務在半個月的時間，線上銷售額從80萬元激增到目前突破800萬元。
像馬克華菲一樣做電商：用阿米巴模式再造一個“馬克華菲”
1、從專注男裝到多品牌運作：電商思維之變
從2008年由五個人組成的電商部門發展到2012年以獨立公司的架構運作電商，再到去年電商業務做到七個多億的規模。馬克華菲一方面充分利用天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會等電商平臺擴大銷售；另一方面積極研發網絡專供款產品，小心翼翼迴避了實體店做電商的“老大難”問題：線上線下左右互搏的掣肘。你不會想到的是，這支210餘人的電商團隊在2015年創下七個多億的銷售額。
2、品牌化、平臺化、生態化：電商戰略三步走
馬克華菲對自己的定位並非網上賣貨的運營商，從孵化自己的互聯網品牌到產品的全網推廣，馬克華菲想做的也並非簡單的增開零售店，而是打造線上購物、線下體驗的商業模式。馬克華菲相關負責人表示希望未來線上規模佔到百分之七八十，線下則以產品陳列、推廣、配送、服務、終端陳列形象為導向。
實現社會化的全網運營、做大零售平臺之後，馬克華菲的第三步發展戰略是打造從品牌、渠道、用戶到生產供應鏈、全網大數據各方面在全國的通路。這個目標意味著整個服務、整個關聯性產業，所有上下游產業鏈都將納入一個體系。
如今的馬克華菲雖說觸電成功，“跨界+迴歸”成就馬克華菲電商霸業，將O2O玩溜到飛起，但對於其他服裝企業來說，特別是閩系男裝來說，服裝行業的突圍戰或許才剛剛開始，因為這是一場持久戰，誰能笑到最後，拭目以待。
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