2017-06-17 王豔豔 餐飲老闆內參
第 1315 期
斯坦福大學的教授說，世界上最複雜的事只有一件，那就是跟人打交道。
經營組織，其實就是“搞人”：對外和顧客打交道，對內和員工打交道。前者是做經營，後者是做管理。
如何管人，是經營者最為頭疼的。那些做到巨鱷級的企業，背後是怎樣的組織力支撐？
6月15、16日，由中國連鎖經營協會主辦的“2017中國連鎖企業人力資源高峰論壇”上，京東、紅星美凱龍等商界大佬分享了企業用人、管人的最新理念。內參君摘其精華，供君採頡。
■ 餐飲老闆內參 王豔豔
選用人分5類，堅決不用“鐵鏽”
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京東的人事管理，遵循價值觀第一的原則，選人、用人的時候，都從縱軸和橫軸（能力和價值觀）去考量。劉強東先生把員工分成五大類：
一類是廢鐵，能力不行，價值觀不行，這類人過不了面試；
一類是鋼，能力和價值觀都沒問題，這些人佔京東員工總數的80%，是京東的地基；
一類是鐵，價值觀匹配，但實際上表現出來的能力是比較低的。這類型的人就屬於公司“老黃牛”的角色。這部分人會保留下來，進行相應的培訓。
一類是金子，價值觀過硬，其他能力也很好，是京東的核心。一個公司能夠容納20%的金子，超過20%，如果不是一個快速成長的企業，是沒有那麼多位置給到相應人才的，這些人才也會流向別的企業。
一類是鐵鏽，就是劉強東先生講到的，比如一些銷售，能力很強，但價值觀跟公司不匹配，這類型一旦發現會堅決清除。
總的來說，無論一個人的業績如何，如果不遵守京東的價值觀（有一系列準則），比如說假貨，是京東零容忍的。違背了一條，公司一定會取締。
未來最緊缺的是跨界人才
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在未來的12年，更多改變我們的工作和生活的，第一個叫科技引領，第二個叫客戶導向，第三個叫賦能開放。面對這樣一個未來，我建議多培養自己成為跨界型的人才。這會是未來最緊缺的人才。
跨界型人才分三大類：
● 第一類，跨管理，一個管理者可以跨多個方式去管理，背後有一套自己的領導力標準；
● 第二類，跨運營，這裡你要知道相應的技術；
● 第三類，跨產品，一個管理者要具備產品經理的思維。比如說，我作為京東HR的大家長，其實真正HR的未來是一個產品經理在做設計。
人是管不出來的，而是經營出來的
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我其實非常反對一個詞，叫做人力資源管理。人是管不出來的，如果用今天互聯網“產品思維”的概念來說，我不相信哪一個產品是管理出來的，所有的產品一定是經營出來的，人也是經營出來的。
而且，人作為產品，非常非常複雜。不僅複雜，還在不斷變化。比如，搞人力資源的一天到晚在搞企業文化，企業文化當中很大程度受制於企業創始人的基因，創始人的基因導致了公司在組織人才上有很大的不同。
我們今天談趨勢，趨勢是最難把握的，因為是在動盪的變化當中。
時代變了，經濟結構不斷優化，從要素、投資驅動轉向創新驅動，前兩者靠的是錢，而創新驅動一定是依賴於人。行業也變了，今天的業態越來越豐富，出現很多看不懂的物種。比如說盒馬鮮生。消費者也變了。
這一切變化對人力資源工作者會產生什麼樣的影響呢？
我認為人文導向一定會成為未來的主導。未來的趨勢是，以人為本，效率至上，很多人會忽略後者；越來越多的不確定性來源於底層創新，底層創新是你能不能抓到有能力創新的人。人力資源的跨界新職業可能會出來。比如人力資源的總架構師、產品經理、體會員工的體驗，而且還有人力資源的大客戶經理。
未來，老闆需要這樣的HR
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未來人力資源的從業人員要具備三個才能：
第一，懂業務，不懂業務的會被慢慢邊緣化。這個包括大數據的專業和人性的專業。具體表現在，業務領導有多少事找你？你佔用了業務領導多少精力？如果業務領導大事小事都想著找你，你就是好的人力資源。反之就不好。沒有跟消費者做過溝通的人力資源，就是耍流氓。
第二，有話語權。要讓自己在這個企業內部的影響力越來越大，不僅要做業務夥伴，還要成為專業顧問。什麼是專業顧問？就是要比業務領導更懂人。戰前做動員，戰後懂得療傷，還得管理業務領導，讓他脾氣不要那麼暴躁，不要那麼焦慮。
第三，要走紅毯。以往我認為搞人力資源是搞空氣，平時感覺不到他的存在，但是沒有他不行。但是現在越來越覺得，在人才主導的社會，人力資源的從業人員最應該是走紅毯的那個人。比如，我會逼迫老闆，他推展新業務的時候，必須先來問我，做這個業務可能有人嗎？不管是外部還是內部，這個人能夠跟我們的文化融合嗎？
比培訓體系更重要的是內訓師
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關於培訓體系的搭建，我認為比體系最重要的一點就是，企業內部有沒有內訓師。當你有10人，20人，甚至50人的內訓師隊伍的時候，體系這件事是非常簡單的。
所以，我想說的就是內訓師的重要性。關鍵點是怎麼樣建立一支這樣的隊伍。我們的傳統就是，優秀的管理者應該是培訓師，我們曾提出口號：人人都是培訓師。
我們認為企業持續發展，管理工具很重要，培訓是一個管理工具，績效考核也是一個管理工具，兩者區別很明顯。
當一個員工做得很不好，你準備開掉他的時候，你拿著手槍對他說，你想不想做得好，他馬上說我想做得好，我立刻做好。這說明你的培訓到位了，績效考核沒有到位。如果他說，你打死我也不知道怎麼做好。這是屬於培訓沒有到位。
“人人都是內訓師”是這樣的。只要1%的人能夠承擔很專業的培訓就可以了。50%的人，或者是100%的人都要承擔基本的10分鐘的培訓，比如說早會培訓，或者是會議分享。
人人都是培訓師是可以實現的。只要HR極力的推進，每個人都是內訓師，每個人都要講課。從十分鐘開始講，慢慢就可以講半個小時，最後就可以講兩個小時，最後就可以講四個小時。當然，能夠講四個小時，半天的人，比例是很小很小的。
我們銀泰就是這個金字塔，培訓的層級。從加速度（加速度是外訓老師最多的）向上走，基本上是70%是外訓，30%是內訓。
做過內訓師，才能成為好領導
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怎麼培養這些新講師呢？我們讓他聽老講師講得差不多了以後，再讓他們先給25人講，50個人講，然後再給100個人講，我們不追求規模，有的時候，為了效率，做一些大班。有的時候，為了講師，或者為了氣氛做一些小班。從小班慢慢到大班，這樣的效果比較好。
培養內訓師的關鍵點，還是TTT課程（就是以視覺化工具為基礎的培訓）。
什麼樣的人上TTT課效果很好呢？就是做過培訓了，對培訓講師有感覺了，然後再讓他去上一個難度更大的課。
舉個例子，做過禮儀培訓，再做有實操性的培訓。或者做了很基礎的培訓以後，讓他做管理培訓。比如說領導力培訓，怎麼樣做一個溝通能力培訓。
當一個人只是想做內訓師，或者沒有基本授課經驗的時候，送到外聘老師那裡，效果並不好。
做過內訓師的人，再去做經理，會做得很到位，甚至是做總經理。
這個和我們教育體系有關係。多年的教育培養了一個人嚴謹的思維，認真的學習態度，但他的表達能力是不夠的。這是非常重要的一個環節。當他做過內訓師以後，當他是一個非常好的內訓師的時候，那麼，他一定是一個好的領導人。
好的講師，好的課程，好的班級才構成一個很好的內訓課程。所以我們企業大學也好，企業內訓也好，有一個非常理想的內訓師是非常重要的。
｜結語｜
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斯坦福大學的教授說，世界上最複雜的事只有一件，那就是跟人打交道。
經營組織，其實就是“搞人”：對外和顧客打交道，對內和員工打交道。前者是做經營，後者是做管理。
對於餐飲業來說，管理人這件事更為重要：真正能打動顧客的，或許不是產品，而是顧客面對的員工。
如何讓員工發自內心地微笑，自驅動地工作，才是企業決勝未來的真正競爭力所在。
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統籌丨張琳娟
編輯｜燕子 視覺｜陳曉月
－轉載原創聯繫－
首席小祕書 微信｜neicanmishu