撰文 劉億舟 九軒資本合夥人
2014年我寫過一篇文章《從工具到社區到電商到底有多遠？》，在文中分析了移動互聯網的流量機制和變現模式，並提出了“目的性購買”和“誘導性購買”兩種消費場景，並指出前者適合於標品、輕決策的場景，屬於垂直電商或者綜合電商的打擊範圍，後者適合於非標品、重決策的場景，屬於社交電商、社區電商、內容電商、網紅電商等商業形態的用武之地。
從流量機制來看，無非是MGC(機器創造內容，工具屬性)、UGC（用戶創造內容，社交屬性）、PGC（專業生產內容，內容屬性）、GGC(商品即內容，電商屬性)四種模式，而從變現模式來說，無非兩種：把用戶賣掉或者賣東西給用戶。把用戶賣掉就是廣告模式，通常需要有足夠多的廣告容量或者廣告褶皺，說白了就是要有足夠多的廣告位且不嚴重傷害用戶體驗（比如優酷、愛奇藝、抖音等具有海量內容的平臺）才能將流量價值變現出來，顯然工具屬性太強的移動APP不太具備這個條件；賣東西給用戶其實就是切交易（電商），又包括兩種模式，導訂單或者直接衝下去幹垂直電商。導訂單模式面臨的挑戰在於轉化率（深層次原因包括是否有足夠多場景關聯的商品可供轉化，能否真正做到所見即所得，這是重運營的活），而垂直電商則面臨的挑戰是，垂直電商則面臨重資產以及長跑道盈虧平衡拐點的挑戰（可參閱《九軒資本劉億舟：垂直電商的商業邏輯到底行不行？》），而通常輕模式切入的移動APP往往在前期把錢花在了流量經營上面，而在電商交付體系上面則沒有相關的能力建設和資產沉澱（這也是小紅書的電商化嘗試遭遇困局的原因之一），所以往往面臨估值到了C輪，而電商能力卻處在天使輪的估值錯位的尷尬處境。
對於小紅書等強內容運營的移動互聯網項目來說，早期往往會採用去中心化的UGC流量機制，但對於所有依靠內容價值勢能而作為用戶黏性機制的UGC平臺來說，其後期必然轉向PGC模式（喜馬拉雅、抖音、微博無不如此），所以爭搶頭部KOL資源是必然的，因為只有這樣才能持久地維持內容的價值勢能（不論這種勢能的背後邏輯是顏值、內容的營養價值、還是個人崇拜）不被阿貓阿狗的閒雜內容所稀釋。
對於強內容或者強社交的移動平臺來說，如果不能通過廣告變現滿足其盈利期望，切交易而謀求電商變現是必然的。但問題在於，如果平臺一開始就是先有內容（無論是去中心化的UGC內容，還是相對中心化的PGC內容），如何鏈接到商品是個極大的挑戰。如果KOL自己藉助平臺的流量而實現自己的廣告或者帶貨變現而與平臺無關，那麼平臺就無法形成交易閉環。而要建立內容和商品之間的連接，平臺必然會以一種中心化或者相對中心化的方式組織貨源，並以買手思維選擇商品並組織上架，並通過強運營方式建立內容和商品之間的強關係。否則，平臺就是為別人做嫁衣。這也是小紅書為什麼要閹割腰部KOL的根本原因。
這裡有一個核心邏輯，是先有內容然後反向驅動商品還是先有商品上架然後下沉至內容實現轉化？顯然，對於小紅書類的內容平臺來說，前期一定是先有內容然後才想著如何上溯至商品，但這種模式下，平臺方的商品連接本身也隨著內容的去中心化而去中心化了，平臺沒法玩。所以從商品的角度來說，是需要相對中心化的，因為只有這樣，平臺才可以和商品供應方建立穩定的商業合作關係。也就是說，流量的去中心化和商品的相對中心化之間產生了矛盾。如何把握這個平衡點是核心關鍵，如果由於商業化而過於集中化，那就失去了平臺原生態的內容活性，如果過於分散化，那麼商業化又面臨極大的挑戰。如果平衡點所處的狀態，所對應的商品量不能實現極大的轉化率從而將平臺的流量價值變現出來，平臺將面臨看著香吃著臭的尷尬局面。對於垂直電商來說，其一開始就是圍繞商品展開運營的，所以不存在這個問題。而對於所有的社區電商、社交電商（包括微商）來說，這個問題始終存在，所以選擇爆品是他們的不二選擇，但問題在於從消費者決策心智的角度來說，有多少消費決策是需要通過內容的觸動而將用戶按在地上摩擦從而產生轉化呢？畢竟對於垂直電商來說，理論上有了搜索器就有了一切，但事實並不如此，很多購買行為都是“誘導性購買”的結果。所以社交電商或者內容電商有其存在的價值，但其價值的高低取決於其平衡點的把握以及運營的深度，而這並不是一件容易的事。
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"撰文 劉億舟 九軒資本合夥人
2014年我寫過一篇文章《從工具到社區到電商到底有多遠？》，在文中分析了移動互聯網的流量機制和變現模式，並提出了“目的性購買”和“誘導性購買”兩種消費場景，並指出前者適合於標品、輕決策的場景，屬於垂直電商或者綜合電商的打擊範圍，後者適合於非標品、重決策的場景，屬於社交電商、社區電商、內容電商、網紅電商等商業形態的用武之地。
從流量機制來看，無非是MGC(機器創造內容，工具屬性)、UGC（用戶創造內容，社交屬性）、PGC（專業生產內容，內容屬性）、GGC(商品即內容，電商屬性)四種模式，而從變現模式來說，無非兩種：把用戶賣掉或者賣東西給用戶。把用戶賣掉就是廣告模式，通常需要有足夠多的廣告容量或者廣告褶皺，說白了就是要有足夠多的廣告位且不嚴重傷害用戶體驗（比如優酷、愛奇藝、抖音等具有海量內容的平臺）才能將流量價值變現出來，顯然工具屬性太強的移動APP不太具備這個條件；賣東西給用戶其實就是切交易（電商），又包括兩種模式，導訂單或者直接衝下去幹垂直電商。導訂單模式面臨的挑戰在於轉化率（深層次原因包括是否有足夠多場景關聯的商品可供轉化，能否真正做到所見即所得，這是重運營的活），而垂直電商則面臨的挑戰是，垂直電商則面臨重資產以及長跑道盈虧平衡拐點的挑戰（可參閱《九軒資本劉億舟：垂直電商的商業邏輯到底行不行？》），而通常輕模式切入的移動APP往往在前期把錢花在了流量經營上面，而在電商交付體系上面則沒有相關的能力建設和資產沉澱（這也是小紅書的電商化嘗試遭遇困局的原因之一），所以往往面臨估值到了C輪，而電商能力卻處在天使輪的估值錯位的尷尬處境。
對於小紅書等強內容運營的移動互聯網項目來說，早期往往會採用去中心化的UGC流量機制，但對於所有依靠內容價值勢能而作為用戶黏性機制的UGC平臺來說，其後期必然轉向PGC模式（喜馬拉雅、抖音、微博無不如此），所以爭搶頭部KOL資源是必然的，因為只有這樣才能持久地維持內容的價值勢能（不論這種勢能的背後邏輯是顏值、內容的營養價值、還是個人崇拜）不被阿貓阿狗的閒雜內容所稀釋。
對於強內容或者強社交的移動平臺來說，如果不能通過廣告變現滿足其盈利期望，切交易而謀求電商變現是必然的。但問題在於，如果平臺一開始就是先有內容（無論是去中心化的UGC內容，還是相對中心化的PGC內容），如何鏈接到商品是個極大的挑戰。如果KOL自己藉助平臺的流量而實現自己的廣告或者帶貨變現而與平臺無關，那麼平臺就無法形成交易閉環。而要建立內容和商品之間的連接，平臺必然會以一種中心化或者相對中心化的方式組織貨源，並以買手思維選擇商品並組織上架，並通過強運營方式建立內容和商品之間的強關係。否則，平臺就是為別人做嫁衣。這也是小紅書為什麼要閹割腰部KOL的根本原因。
這裡有一個核心邏輯，是先有內容然後反向驅動商品還是先有商品上架然後下沉至內容實現轉化？顯然，對於小紅書類的內容平臺來說，前期一定是先有內容然後才想著如何上溯至商品，但這種模式下，平臺方的商品連接本身也隨著內容的去中心化而去中心化了，平臺沒法玩。所以從商品的角度來說，是需要相對中心化的，因為只有這樣，平臺才可以和商品供應方建立穩定的商業合作關係。也就是說，流量的去中心化和商品的相對中心化之間產生了矛盾。如何把握這個平衡點是核心關鍵，如果由於商業化而過於集中化，那就失去了平臺原生態的內容活性，如果過於分散化，那麼商業化又面臨極大的挑戰。如果平衡點所處的狀態，所對應的商品量不能實現極大的轉化率從而將平臺的流量價值變現出來，平臺將面臨看著香吃著臭的尷尬局面。對於垂直電商來說，其一開始就是圍繞商品展開運營的，所以不存在這個問題。而對於所有的社區電商、社交電商（包括微商）來說，這個問題始終存在，所以選擇爆品是他們的不二選擇，但問題在於從消費者決策心智的角度來說，有多少消費決策是需要通過內容的觸動而將用戶按在地上摩擦從而產生轉化呢？畢竟對於垂直電商來說，理論上有了搜索器就有了一切，但事實並不如此，很多購買行為都是“誘導性購買”的結果。所以社交電商或者內容電商有其存在的價值，但其價值的高低取決於其平衡點的把握以及運營的深度，而這並不是一件容易的事。
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閱讀原文：
《賺到翻車的小紅書？》
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作者簡介
劉億舟，九軒資本創始合夥人，億歐網、36氪、創業家i黑馬、創業邦、網易科技等科技媒體專欄作者。武漢大學經管學院碩士，中國註冊會計師。在進入投資領域以前，擁有8年企業服務行業經驗，曾出版5本IT服務管理專著，累計已撰寫近30萬字投資分析文章。對商業模式、資本運作、企業戰略、品牌營銷、團隊管理等領域具有豐富的理論及實踐經驗。
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