未名湖滌盪胸襟，充盈我生命；新時代激盪風雲，召喚我前行。北大青年CEO俱樂部作為北大青年創業校友的精神家園，已經成為北大創新創業生態體系中不可忽視的力量，為創業者賦能助力，讓創業者不再孤獨。
“未名創星”意為北大校友創業之星，由北大青年CEO俱樂部設立。在第二屆北大青年CEO俱樂部年會上，綜合評選出太陽獎（領軍希望）、月亮獎（價值導向）、火星獎（創業精神）、木星獎（模式創新）、水星獎（技術創新）、金星獎（青年投資人）各九名，繁星獎五十四名。
北大青年CEO俱樂部的創業者們以“敢於擔當，創在路上”為口號，以團結披荊斬棘，以擔當砥礪前行，以使命報效祖國，以責任回饋社會，把屬於北大人特有的青春理想、青春活力、青春奮鬥凝結成巨大的力量，用青年人的方式去塑造根植心底、融入基因的新時代北大企業家精神，奮鬥同路，創業同行。為展示北大青年創業校友風采，北大青年CEO俱樂部推出“未名創星論壇”系列活動，邀請三名左右北大青年創業校友及投資人分別就行業熱點進行深度分享和解讀，為創業路上的校友照亮前進的道路。
北大青年CEO俱樂部執行理事、霸蠻科技CEO張天一在“未名創星論壇第一期——餐飲變革與新消費思考”活動中發表演講，以下為演講內容，已經作者確認，略有刪減：
很高興今天下午在這裡跟大家相會。簡單介紹一下我們的公司，我們公司做的事情非常的簡單，就是賣湖南米粉，因為我就是湖南人，我們湖南人血液裡面流淌的就是米粉。
2014年做這家公司，到目前為止，我們主要是在餐飲和食品兩個領域都有一定的涉足，我們大概有60多家線下直營的餐飲門店，同時我們也把湖南米粉做成了預包裝食品和快銷食品，包括鋪了3000多個線下的商超——家樂福、盒馬鮮生等。在電商這個渠道上也有我們產品的銷售，這大概就是我們公司的介紹。
今天到這裡，因為祕書長給了我一個命題，我想跟大家分享的話題就是這幾年講新零售、消費升級講的特別多，我們自己其實也是在消費這個領域，餐飲也好、食品也好，都能持有關係，今天下午主要是跟大家分享一下我們自己，包括我是怎麼去看消費升級、新零售這檔子事兒的。
在正式的分享開始之前，我覺得有一個詞可以把我今天所有的分享做一個概括，這個詞叫過剩。今天我覺得我們在討論很多經濟現象，消費概念的時候，本質的原因就是過剩。大家可以想一想，因為我們的產能首先是絕對過剩的，所以市場上任何一個品類你都可以找到非常充分的產品供給，當產品供給非常充分的時候，消費者的選擇成為會變得非常高。
另外，渠道也是絕對過剩的，我記得在最早的時候，比如說當年像秦池酒業這種企業怎麼做成全國品牌的，就是央視投的標王、打廣告，很快他的銷售就可以漲起來，但是今天的微信公眾號是有將近1000萬個，作為廣告主你去投廣告，你都不知道這1000萬個公眾號你投什麼。
所以，不管是營銷渠道還是說銷售渠道，像北京的Shopping mall有幾百個，這麼多的渠道在Shopping mall哪裡開店不開店，其實對於我們而言選擇是一個非常困難的事情，所以渠道也碎片化了，沒有哪個渠道能夠觸達所有的消費者，對於B端來講怎麼去選擇，又成了一個問題。
信息顯然也是過剩的，今天我們打開了手機有微信、頭條、抖音，所有的這種過剩的信息，在消費者面前這樣閃過去的時候，消費者如何去甄別和篩選這些信息，以及哪些信息能夠被消費者快速的篩選和甄別出來，又成為一個非常巨大的問題。
所以，如果我們基於過剩這個背景來理解的話，就覺得很有趣了，我今年跟很多做純線上的企業或者是朋友去聊，他們無一例外都提到了一件事情就是要去做線下店，大家看到盒馬已經大力去做線下店了。
但是，我跟所有傳統過去做連鎖做得很好的企業家去聊，他們毫無例外的跟我說，他們想實現互聯網轉型，想去做線上。
所以，我後來想想，到底這個新零售是什麼呢？今天但凡你是做實體的，你就覺得租賃非常高，高到你沒法承擔了，所以像海鵬一會兒要講外賣，外賣就是餐飲的線上化，我們期待有一個線上的東西，來拯救我們線下的企業。
但是，做互聯網，你會發現獲客成本已經高到一塌糊塗了，還不如自己去開店，所以紛紛又在走向線下，那麼新零售到底是什麼呢？好像是有兩個火坑，火坑A和B。然後A和B各佔一個坑，彼此望著對象，心裡都在想，我們換一個坑，也許大家都會過得更好，事實上這個事情可能也不會發生。
所以，以上林林總總在我的分享之前，我還想跟大家分享一個圖片叫“微笑曲線”，兩頭附加值高，中間附加值就比較低。
左邊這個比如說你有一些創新的技術是可以帶來超額利潤的，包括了研發、設計、材料，中間就是渠道、規模化帶來的利潤，所以利潤率就很低，右邊其實就是品牌、銷售、服務這種獨特的品牌體驗帶來的超額利潤。
其實，我們認真想一想，過去包括了共享單車這個事情破滅掉，其實中國的經濟在過去的很長時間裡面都是依靠規模、速度、渠道，跑馬圈地，然後這樣去做自己的發展，包括了餐飲企業也是，前幾年Shopping mall、渠道開始發育的時候，很多品牌就開了很多的店，現在都發生了問題。
但是，今天我們覺得中國的經濟和我們創新面臨的問題是一樣的，如果說我們在中間依靠、規模、渠道搞不動的時候，未來的方向在哪裡呢？我覺得可能會往兩端去走。
第一，我們有一些獨特的技術，能夠給我們帶來一些超額的利潤，可能也是一條路，但是對於我們消費行業而言，我們往往並不是一個技術研發型企業，我們更像是一個技術應用的企業。
第二，獨特的品牌體驗也會帶來超額的利潤，為什麼這樣講呢？我個人理解其實過去中國的餐飲行業是沒有品牌的，一些我們知道的牌子，只是叫做基於足夠多的網點、密集度，讓你知道他的名字而已。
比如說北京的COCO奶茶大概是有幾百家店的，但是喜茶今天在北京只有幾十家店，你說COCO是品牌還是說喜茶是品牌？我認為喜茶是品牌，因為消費者消費的時候是基於我要喝喜茶，先想到的是品牌，然後再去選擇了品類。
但是，按照COCO過去的生意邏輯，消費場景更多的是這樣：消費者沒有點名喝COCO，只是要喝奶茶，剛好在他的旁邊有一個COCO奶茶店，因此COCO開了足夠多的店。如果沒有激烈競爭，這種邏輯是沒有問題的。
但是，如果真的有品牌進入的時候，你這些店如果只是一些銷售網點的話，基本上一衝就跨，所以我們就看到，在我們原來店越多就代表品牌越強，但是在奶茶這個領域我們清晰的看到，比如說喜茶在北京不到20家門店把COCO幾百家店幹掉了，這個怎麼來解釋呢？我覺得這裡面的事情是我一會兒要來跟大家分享的。
我跟大家主要是分享五點。第一，品牌需要傳教士不是消費者。第二，創造需求不是滿足需求。第三，交付過程比交付結果更重要。第四，人生和養生是唯一的心智定製。第五，不要為了個性而個性。
品牌需要傳教士而不是消費者。大家有沒有想過品牌到底是一種什麼樣的存在呢？我覺得品牌是這樣的東西，今天同樣兩個東西擺在你的面前，如果這個東西是有品牌的話。第一，你會傾向於選有品牌的。第二，如果這個有品牌的賣得貴一點有溢價，你會去接受。
這就是品牌的含義。然而今天，我們在講到品牌的時候，會牽扯到一個概念叫性價比，把性價比去作為核心內涵去競爭的時候，是有問題的。因為品牌具有天然溢價。一個品牌的優勢並不能是便宜，而是品質。想做品牌還要做性價比，這個邏輯不成立。
過去中國所有的品牌，基本上我們都在講性價比，其實品牌的本質在於個性化體驗帶來的超額的品牌溢價以及消費者願意為你這部分的獨特體驗，或者是超額的溢價，或者這裡面凝結的信用，額外去付出一些成本，這個東西才叫品牌。
如果不是這種邏輯的東西，充其量叫做消費者知道你而已，所以我覺得本質是一種商業信用，因為消費者信賴你，所以你賣貴一點他也會選，跟別的品牌擺在一起他也會選，今天我們看一看，我們開始講的流量貴的問題，到底是一個什麼樣的東西呢？
可以看一下，過去的一年我們到底有什麼樣的商業現象，有瑞幸咖啡。瑞幸咖啡就基於微信熟人的裂變，快速的一年了開了2000多家店，非常的興奮，原來餐飲也能夠有這種爆發式的增長，我們先不講對不是不對，反正是一個商業現象。
我們還可以看到拼多多，快速的成為電商平臺的第二大，他好和不好我們也不去評論，但是看那個現象，依然是基於微信快速的崛起。
我們還能看到，去年年底有一個小風口叫做社區團購，社區團購這個事情，講起來也非常的簡單，就是好比你們家10個領軍，找一個團長，團長買20斤雞蛋更便宜他去分銷，就是這麼一個模式，也在快速的發展。
我們來看，去年我國有幾個值得深思的消費領域中的消費現象，他們是有共性的，毫無例外：
第一，基於微信生態。
第二，基於微信生態上的熟人關係鏈條，把這個買賣給快速的做起來。
而這個買賣被做起來的背景是我們在喊流量貴的時候，他把這個事情給做起來了，這裡面的變化我覺得非常有意思的，值得思考的是品牌的本質是一種商業信用，但是你有沒有想過，在沒有品牌的時候，我們怎麼去買東西，比如說在農業社會。
農業社會是沒有品牌的，很簡單，也就是說你農業社會裡今天買一個什麼東西，你問隔壁的王嬸聽她的推薦，你就跟她去買。
但是，到了工業時代之後你發現這種熟人推薦是不行了，因為首先熟人社區被打散掉了，我記得當時來北京上學去中關村買電腦，後來是找了一個朋友，他舅舅是開攤位的然後把我帶過去，我才覺得這個電腦自己沒有受騙。
因為，在北京這樣的一個城市裡面，你基於這種完整的社會分工是沒有熟人概念的，所以你一定要有商業信用，就是投了很多的廣告，然後你去想，這個品牌是一個品牌，我選擇去相信它。
所以，品牌實際上是在工業時代熟人社區被打散了之後，建立起來的一套消費者快速決策、快速選擇的這麼一套機制，但是今天我們看到的是什麼？就是這套商業信用建立的談度變得非常高。
你今天要在網絡上投廣告，你到底要投多少廣告，最後消費者才能下一單交易呢？表現為交易的轉化率、成交率非常低，就是因為我剛剛講的，因為渠道、內容的過剩，導致消費者要信任你是非常費勁的一件事情。
我們講一下信用這個事情，有兩種信用：
第一，熟人信用。
第二，商業信用。
在農業社會的時候，你買賣東西、交易基於熟人信用去做，今天在工業社會你會發現信用、品牌是基於商業信用你打了很多的廣告，消費者相信你不需要熟人推薦，但是去年我不知道大家有沒有看微信的發佈會，其中張小龍講了一個特別有意思的事兒，微信的活躍用戶已經超過了10億人了，10億人就是說微信已經下沉到今天中國的農村裡面去了。
所以，我們再想一想，為什麼拼多多這樣的經濟現象是在去年而不是在以前崛起，也特別的簡單，當微信只有3、4億活躍用戶的時候，意味著它只在一線城市，但是等它有10億用戶的時候，他已經把整個工作給搞成了一張網。
而這個邏輯的情況之下，你會發現所有的過去因為工業的人口流動、城鎮化流動這種被打散的熟人社區又再一次重建了，比如說我幼兒園的同學最近還拉了一個微信群，我都很莫名其妙。
其實，大家乾的事情是完全不一樣的，但是裡面就有人做微商，不斷地發東西。就像拼多多就是這樣一個一個建起來的。
所以，你發現一方面渠道的變化，今天在中國投廣告、建立品牌信用、商業信用的成本非常高得情況之下，另外一個就是熟人信用又重新回來了，基於人之間的關係去做交易，幫助消費者做決策，再次變成了一套有用的機制。
我給大家舉幾個例子，今天在中國很多特殊的領域裡，商業信用你做品牌想都別想，我覺得奶粉就是一個例子：一個國產品牌，無論在央視打了多少廣告，依然改變不了那些去買新西蘭貨的人的想法。
但如果旁邊有一個媽媽說，我的小孩喝的就是某個奶粉，另一個人大概率會聽她的建議。
像奶粉或者是母嬰領域，今天中國就存在這個典型的問題，基本上沒有辦法通過打廣告的方式去建立一套讓消費者相信你的機制，投多少廣告都屬於浪費，所以就叫流量貴。
但是，相反在這些特定的領域裡面，如果是基於人的關係鏈條去做，包括今天很多母嬰類的產品公司，我見了一些，他們基於微信的拼團、社群、熟人關係的鏈條去做，他們的流量增長非常好，這個本質的背後就是叫做信用邏輯的變化。
所以，叫做移動互聯網時代，爆炸的信息流，打散了這種信息傳播渠道，品牌成為了一個非常低效的決策機制，而熟人關係鏈條，又在一個10億的超級APP上重建了人和人的關係，重新成為了一個最高效的決策機制。這叫認人不認牌。
我覺得這個裡面給我們的一個啟發：在未來幾年內，怎麼樣的企業會勝出？那些大量錢在品牌的商業信用建設或者說廣告上的企業，不如把這份資源等量拿去建人的關係上面，這個資源的轉移應該是未來常態。
我記得有一次我聽瑞幸的哥們講，他說我們不打廣告費，如果有這麼多的廣告我就拿去補貼消費者，補貼消費者買5杯贈5杯，他原來這5杯掙的成本是要去投央視廣告的，瑞幸其實沒打什麼廣告，就請了兩個代言人，剩下的這些說我不如直接補貼消費者，讓消費者去裂變，這就是所謂的把過去建品牌商業信用的資源，移到了建人的關係鏈條上面。
所以，今天我覺得我們光講自己有多少用戶其實是不夠的，要看另一面：我總結了一個詞叫“品牌傳教士”。今天看企業的核心競爭力，品牌傳教士的本質就是說你品牌積澱了多少有用的人，和有用的人的關係。
什麼叫品牌傳教士？我理解，品牌的傳教士不只是購買者，也是深度體驗者，甚至是品牌傳播者、銷售員四重角色為一體的超級用戶，這樣的人你能積澱出越多，越能讓你的企業有更強大的競爭力。
那麼，我為什麼認為，企業要創造需求而非滿足需求呢？我來跟大家講幾個2018年新的商業現象。
1、喜茶。確確實實在當時那個點上面，你就不知道奶茶很傳統的一個市場，還能一年跑出一個500多億的新增的市場增量，這個我覺得是倒回去看誰都看不到的，所以投了就是運氣。
2、抖音。短視頻也做了很多，但是今年抖音是非常厲害的，而且新增的流量池子就在短視頻裡面，為什麼抖音能跑出來？
3、這個書店叫PAGEONE，應該還挺有名的，我知道這個書店是在三里屯開了一家，而有一天晚上我喝完酒了，我突然發現三里屯居然有一家24小時的書店。
這家店燈火輝煌，半夜一點多了，書店裡麵人滿為患，我想一個書店然後開在了夜店區，同時24小時營業，大半夜都是人。這個邏輯挺有意思的，因為我們覺得書店這種業態都應該消亡了，今天誰還看書呢？
這是為什麼呢？難道書店這個市場，在今天的商業環境之下這種業態還有什麼可以去做的嗎？
跟大家講講我們自己的事兒，我們在北京做湖南米粉。
之前所有在北京做湖南米粉的都沒有做成，我們算是第一個做成的品牌。當時有一個問題，所有人都說——大家想想是不是特別合乎邏輯——今天你到外地市場做一個老家的東西，要不要做口味的本地化改良？正常人第一反應就是要做。我們用中草藥去熬牛肉湯，有一股中草藥味，這種特殊味道我從小吃到大熟悉了，是好吃的味道。如果你沒有形成這種口味的習慣，吃起來是很難接受的。
當時我們最早一個投資人說，我之所以不投資你們，就是因為你這個品類太小眾了，南方的東西偏要在北方市場搞，建議你們改良，研究一下北京人吃什麼，或者北方人的口味是什麼。我說不行，我放棄了一切來開一家米粉店，居然還改良，我覺得有辱我的人格，情願不要。
那個投資人也沒有投資我，說那不行，你太固執了小夥子，要聽我們投資人的意見。我覺得你這個人沒有商業常識。
反正我當時很固執，今天為止我們這個產品也沒有改良。結果我們很看好，反正我們又沒有死，但是我好像又違背了一些商業邏輯。這背後的問題是什麼呢？
我再跟大家講一個例子，最早第一家店2014年比較早的網紅店，30平米的小店，因為我創業第一年做服務員，當時排隊很長，所有網紅店都有一個問題，會被人罵，為什麼？消費者期待沒有管理好。當時我們排了很長的隊，你想想排了3小時的隊，還有人買張機票來，因為看了什麼《天天向上》和央視報道，所以才來這吃一碗粉，聽說北大畢業的賣米粉，想嚐嚐這個米粉有什麼不一樣的味道。
有一件事情我印象特別深刻，那會兒自己每天早上4點鐘去十里河買牛肉。那天營業的時候，發生一件特別有意思的事，到午高峰的時候，我自己在那兒煮米粉，發現當天中午沒有一個人吃完，動兩下筷子就走。我當時覺得完了，今天米粉怎麼了？等到中午結束之後，我自己嚐了一下，一吃發現真的完了。為什麼呢？那個米粉特別辣。後來找原因。，原來是那天我買錯辣椒了，我買時辣椒王，拿那個辣椒炒了一鍋牛肉，就這麼簡單的一個事。當天我的心情就特別糟糕，我想今天大眾點評不用說了，全是差評，而且一定是特別差的差評，粉都沒有人吃完。
那天這個數字記得特別清楚，一共產生了23條好評，裡面有21條五星好評，那是我開業以來收到最多的五星好評的一天。
評論基本都是這麼說的：聽說有一個北大的學生開了一家米粉店，慕名而來吃一吃，排了很長時間隊，吃到米粉太辣了，根本吃不下去，但是，我也從來沒有吃過湖南米粉，我覺得湖南的米粉就是這麼辣吧，聽說他們炒菜鍋都是辣的，我吃不了，但還是給一個五星好評。
我不是來講段子的，這裡面引發了我的思考，思考什麼呢？關於消費者需求的思考。《喬布斯傳》裡面講過這樣一個故事，當年亨利·福特當時做消費者調研，怎麼去改良美國人的出行方式。調研對象們紛紛反饋：希望美國搞出一些更快的馬來，馬跑得更快，交通出行方式不就改良了嗎？
但是亨利福特想的是什麼呢？我要造車，而消費者是沒有見過車的。
《喬布斯傳》裡寫這個例子是什麼呢？因為喬布斯當時說，我要做智能手機，他說我從來不做市場調研。我前兩天看戴森集團這個哥們兒，成為英國首富，他們有一個非常重要的觀念：戴森從來不做消費者調研。
一直有人在說滿足需求，我們認真想想：需求到底是被滿足了，還是被創造的？經過思考，我認為是先有供給，而優秀的企業供給能夠創造新的需求。
所以，需求實際上是被創造出來的，或者我們可以把這個話換種方式講，當我們去講滿足消費者需求的時候，我們要搞清楚什麼是消費者需求。消費者需求分為兩種：
一、顯性需求。你問他需要什麼，他告訴你他想要的東西；當你做調研問卷時，寫給你的東西，這叫顯性需求。
二、潛在需求。消費者潛在需求才是真正的需求，顯性需求往往是偽需求。
所以，我基本上不太喜歡做調研問卷。真的很有意思，我們去做調研問卷怎麼改良產品，消費者給你提一堆意見。大家可以試試，你按照所有意見把這個產品改良完，絕對沒有人買，這一點你要相信我。
所以，我們一般做調研問卷，不會做電話回訪，而是到一個Shopping mall問路人，我想吃米粉，你能不能推一個米粉店。如果他說的是霸蠻，說明這個人心目中，霸蠻是他腦子裡面的第一品牌。不能把消費者當專家，當你把消費者當專家，他真的會在專家角色上給你提意見，而那些意見往往是靠不住的。
所以，你必須還原到最自然的狀態上做一些溝通，我一直是按照這種邏輯來做消費者調研的。當我們講潛在需求和隱性需求的時候，很像追女孩兒。你想一想，我們跟消費者的關係，其實特別像男女關係。你問這個女孩兒，我哪裡不好，我改。她跟你說，你這裡不好，那裡不好。你覺得改完之後，這個女孩兒會喜歡你嗎？未必。
而所謂的撩妹高手，首先一定不是完美的人，不在於說有多少缺點，女孩兒不喜歡。只要有一個優點，女孩兒就能夠趨之若鶩，這很關鍵，一定是洞悉女孩兒的一些需求。這很像企業，我們講像戴森、蘋果這樣一類企業，喬布斯他們講從來不做消費者調研，乍聽上去特別是反動的話，但我覺得還是有一定道理的。
我們再看一看喜茶的故事、米粉的故事，我覺得我能夠找到原因。我那天專門發了一個關於喜茶的微博，我有時候想喝一杯好喝的珍珠奶茶，我去喜茶買，居然沒有一杯正常的珍珠奶茶，各種創新，這怎麼弄？
所以喜茶到底滿足了消費者什麼需求，滿足了消費者喝奶茶的需求嗎？我真的想喝奶茶的時候，去喜茶店是買不到一杯正常的奶茶的。其實喜茶某種意義上滿足了年輕用戶的社交炫耀需求。奶茶這個市場，其實真的沒有增長，但是年輕人的社交炫耀介質的需求在增長，因為你每天要發朋友圈，一年好歹發100條朋友圈，這100條朋友圈內容從哪裡來？有什麼樣的消費品能支撐你這100條朋友圈的內容，而這就叫社交炫耀的市場增長。
書店也是一樣的道理，大半夜開在酒吧區的書店，你們看一看，裡面是什麼樣的人，我看基本上都不是看書的人，拍照的人多於看書的人。年輕的、玩夜店的人去書店拍一個照，滿足的依然是社交炫耀的需求，並不是說圖書市場在增長。
所以，我們當時一直覺得湖南米粉不就是快餐嗎，讓人大眾化，老少皆宜，我們真的滿足的是這個需求嗎？不是，我們當時那麼改就死了。因為大家想想這個道理特別簡單，如果一個北方人從來不吃米粉，你改良了，就會因為改良愛上你嗎？不會的，相反你改良了，你的用戶基本盤會丟失掉。
我後來想想，我們滿足的是用戶對正宗風味的訴求，所以我很喜歡的一個廣告語就是“我們堅持正宗，因為厭倦了改良的味道”。
剛剛講抖音時，大家有沒有發現抖音跟之前很多社交類APP邏輯不一樣。當時大家註冊微博、人人網，在註冊環節有一個東西需要你去做，就是選興趣標籤。我微博在註冊時選的興趣標籤是國際關係、時事、歷史、哲學、文學，為什麼選這些標籤？因為我想好歹我也加了V，我要選一些高大上的標籤。基於這些標籤給我推薦了一些博主，比如學習強國、人民日報等，我微博上是這些特別正式的內容。
事實上，每天我看微博的入口從哪兒入？看熱搜，迪麗熱巴又怎麼樣了，古力娜扎又怎麼樣，看這些明星的緋聞八卦。我難道上微博看特別嚴肅的東西嗎？其實是用來消遣的。但這個需求我不會說的，這是我的潛在需求。
我的手機裝了快手，我把快手摺疊在一個很深的手機文件夾裡，因為我不希望別人知道我用快手。我在辦公室看快手的時候，一定會把門關起來，因為不希望我的員工知道我是一個這麼“低級趣味”的人。但快手上那些視頻真的很有意思，一方面有人在鄙視，一方面又有人在不停地看，人是有這種潛在需求的。
所以，有人說抖音能起來是因為算法，不是的。抖音註冊沒有問你的興趣標籤是什麼，你點了一次小姐姐，會一直給你推送小姐姐，就不會給你推送哈士奇。我不可能在註冊的時候，選擇的興趣愛好是看小姐姐。但我抖音真的都是小姐姐，這就是你說出來的需求和你潛在需求之間的差異。
所謂算法，無非是把你的潛在訴求洞悉了而已，這是我跟大家分享的第二點，滿足消費者真實的隱性訴求，而不是滿足消費者的顯性訴求，這比以往都變得更重要。
今天的移動互聯網上微信已經有了10億DAU，這是一個什麼概念？在座的各位都有家鄉，你們有沒有想過，一些特別無聊的話題可以10萬+?比如我家常德修了一個高鐵，這種文章一定是10萬+的。大家想想這種話題是全中國人會感興趣的話題嗎？除了常德人不會有人感興趣。這種消息按道理應該沒有傳播量的，但能10萬+，比咪蒙的有些篇目閱讀量還高。
前兩天有一個創業電影《燃點》，我問了很多人，沒有人知道這部電影，因為只有200萬的票房。但這在我的朋友圈是一個刷屏的事件，因為我的朋友圈裡面全部是創業者。
所以，事實上微信的作用是把人按照垂直的圈層給聚合了，而且聚合起來之後，把人的一些小眾訴求也加強了。在教師行業裡面，一定會關注教師職業，老師的朋友圈裡肯定都是老師，所以會關注類似教師福利改革一類的新聞，而這些在朋友圈裡一定能刷屏。
比如你是政府人士，一定是從事政府的事情。每個人的消息世界是隔離開的，同時把一些小眾的訴求垂直聚合後，發音的能量就放大了。所以一個我家修高鐵的消息閱讀量，能夠比咪蒙一篇文章閱讀量看上去還要高一些。
所以，在這個情況之下，做品牌叫做心智稀缺、極其稀缺的年代。我們原來要做廣普，大家都知道你，我家大山爬不上去不可怕，可怕的是一個小土包你都沒有站住。你能不能找到一群基準的鐵盤支持你，哪怕一個小的不能再小的需求，能不能站得住，要保證在這個需求上你是獨一無二的，所以需求是創造出來的，而不是滿足出來的。
移動互聯網成為一個基礎設施的今天，一個品牌個性的自我展現，來吸引這些用戶，比在碎片渠道里盲目尋找用戶，更為有效。這個事情不光在商業裡，政治裡面也發生了。為什麼希拉里輸給了川普，不在於希拉里的知識面廣不廣，在於希拉里沒有鐵盤，而川普有。
所以，大山爬不上去不可怕，可怕的是小山包你沒有佔住一個。今天英國脫歐，又被否決掉了。因為特蕾莎梅想討好留歐派，又想討好脫歐派，想滿足最多數人的大眾需求，卻滿足不了。因為今天任何一個極端訴求的發生，在一個聚合的移動網絡裡，其發音量都能夠比過去大100倍。簡單講，你今天能佔住一個鐵盤就可以了，從滿足消費者需求上講，所謂用戶傳教士的概念就是比以往變得更為重要。
第三，交付過程比交付結果更重要。我還是跟大家講三個商業現象。
現象一：星巴克。去年瑞幸這麼瘋狂得要挑戰星巴克，大家有沒有關注星巴克的迴應是什麼？星巴克幹了什麼？星巴克說了要做外賣，你認真的看過星巴克外賣的這個事嘛？目前來看不是特靠譜。
去年大家看一看星巴克，在全球正兒八經落地的戰略，是去做星巴克的甄選店，北京、上海都有。這是什麼東西？一會兒有圖片跟大家分享。
現象二：永輝。你如果最近買股票，可能會知道，永輝兩兄弟張軒鬆、張軒寧最後鬧掰了，理由也特別簡單，弟弟是CEO，做了一個超級物種，有一點像盒馬，裡面有大量的餐飲業態，他堅定地說，永輝的未來要做餐飲，這是弟弟的意見。
那天我去上海，發現永輝居然還開了餐廳。一個做零售的CEO，認為自己的未來是幹餐飲的，並且還去開了餐廳。董事長哥哥不同意，哥哥認為重心在零售。哥哥的觀念比較傳統的，弟弟的觀念比較激進。
剛才跟大家聊的星巴克工廠店，都在講做外賣咖啡，而咖啡最好光做外賣，不要做門店。星巴克的迴應並不是加大力度做外賣，反而把門店做得前所未有的大，乾脆把工廠搬到一個商業的繁華地帶來，這是一個什麼樣的邏輯呢？
現象三：因為我們在開Shopping mall的門店，前兩天有一個同事給我推薦了一個項目，這個項目在西單，為什麼要跟大家講這個項目呢？這個真的很有意思。
大家有沒有想過，去年有一個數據是值得我們注意的，除了開餐飲和石油兩個領域，中國在線零售比例在去年電商佔比正式超過了20%。這樣一個數據變化，對所謂中國商業帶來直接的影響是什麼？我不講太宏觀的。直接的影響能反映在Shopping mall上面，Shopping mall從2010年開始發育，到今年大概發育了將近10年——中國最完美的一個線下商業業態。
大家看一個你熟悉的Shopping mall是什麼樣的格局。地下一層往往是生鮮大超市，用來引流。所以生鮮租給超市，第一面積大，第二租金低，但要引進來一個超市，這是高頻引人流的東西。
一、二、三、四層往往是零售，零售的租金往往是最高的，服裝零售商鋪租金100元/平/天，然後再分男裝、女裝。五層做一個兒童層，延長你的停留時間。六層、七層是兩層餐飲，餐飲承租能力肯定不如零售，創造的效益肯定不如零售。但是能夠再次把人留住，拉高消費客單。頂層是電影院，觀影者被從一層吸引到頂層，觀影結束後又回到一層，實現觀影者對各樓層的全覆蓋，像抽水泵一樣的，這是過去我們非常熟悉的Shopping mall結構。
這個結構在最近兩年出的問題比較大，大在哪兒？電商的佔比超過了20%。這直接帶來的結果，原來有四層幹零售，現在至少有兩層服裝店幹不下去，要撤，受到衝擊非常大。
這樣一個衝擊引起的連鎖反應是什麼呢？商業地產就出問題了，Shopping mall會想，現在我們有兩層空出來了。
第一，我的總租金收益是不能降的，這兩層是100一平米的租金，狀況店走了誰來抗？算一算一個Shopping mall裡面承租能力第二強的是餐飲，所以今天你去很多的Shopping mall，餐飲佔比已經幹到了40%。這給我們直接帶來的結果是，你要知道餐飲這個業態在購物軸心絕對不是幹承租這件事情的，承租是零售抗的。現在很多的餐飲企業要付出類似於零售的租賃，把這個地方給租下來。
第二，原來餐飲的佔比是20%是挺好的，一天1萬的人流，兩層50個餐飲商戶分這1萬人，現在變成4層，人流沒一半，可能租金漲了一倍，裡外裡可能差4倍，你覺得這個事情怎麼去經營？沒有辦法去經營。
自2008年以來，shopping mall的固定模式表現一直不錯，紙質近些年才出現問題。而新建的shopping mall項目集中在2010年至2014年開始動工，約五年竣工。那麼問題就是，到2020年，新建的Shopping mall都要竣工。大家想，去年截至到今年中國多了多少個shopping mall，這些新落成的shopping mall會不會出現我們前面提到的問題？
我們去年所有同比下滑的老店，都無一例外的原因都非常的簡單，就是本來一個Shopping mall做得很好，旁邊新建了兩個，人流大家各攤1/3，所以這是我前面講的渠道過剩。
未來我們在講線下商業明年和後年會發生的變化就是商業元素的重組，超市、零售、餐飲、影院、兒童，原來五個要素合在一塊是一個完美的拼圖，現在這個拼圖缺了一塊，下一個合理的組合是什麼？不知道。
所以，大家看到最近所有出來的新零售很簡單，餐飲和超市能不能搭一搭，就搭出了盒馬，總共從排列組合上講，因為有5個元素有25種可能性。
所以，接下來大家看到任何一種新的線下商業出現都不奇怪，我也可以一棟樓就做稱了一個電影院了，有這種可能。
再分享一下西單覓食森林，它是一個Shopping mall，算上底下的1層，總共有6層，一個Shopping mall裡面只有餐飲，我第一次去讓我很震撼，就是從底下1層到5層沒有別的業態就是飯館，這是一個非常極端的事情。
所以，當這些現象開始出現的時候，我覺得反應的就是中國電商的快速發展，導致了線下零售的元素結構開始了變化，這幾年要重新排列組合，很多的業態組合開始出現，行還是不行？不知道。大家在嘗試，可能會死掉很多。
歸根到底，到底是線上還是線下？其實大家想一想，互聯網其實是一個沒有過程的東西，直接交付結果，買外賣給你一個包裹就好了，是沒有過程的。但是，如果你想想一個商業如果不交付過程的話，這個問題就很麻煩，你很難建立起信任，因為只有過程才能建立起信任。
而物理空間，是能夠交付過程的，但是今天你發現真的在物理空間很多的商業是既有交付過程的比例，也有交付結果的元素，這兩個元素攪在一塊的，我的判斷就是說，如果你的商業是這種邏輯，應該是未來把所有的結果交付的部分給甩到線上去，把過程交付的部分做在線下而且做重。
所以，你想想星巴克是直接把工廠都搬到前端了，你覺得未來可不可能出現一個Shopping mall裡面只有一種業態，一棟樓是賣衣服的，現在作為銷售網點的服裝店是沒有比較存在的，大家都在關店，我就把服裝工廠給你搬到前端來，整個從制面料的過程都呈現出來，做成體驗業態，順道給你賣衣服，我覺得這個邏輯可能成立，就是把過程交付又做重了，把生產製造環境到前端都讓你來體驗，這不就是星巴克，原來賣咖啡開一個店就好了。
瑞幸是一個不需要過程交付的，他就在做外賣，外賣該是交付一杯咖啡，你不用管咖啡是怎麼做的，瑞幸的道路是把結果交付這個要素再線上做到無窮大、無窮強，但是星巴克的迴應並不是要PK外賣，我覺得從結果上是這樣的，他要把過程交付繼續做重。
門店本來叫第三空間，現在直接做工廠店，咖啡豆怎麼做、怎麼生產出來的，我也搬到前端上來看，加強我的品牌的勢能。
零售其實也是一樣的，零售也是沒有過程的，為什麼一定要去做餐飲？因為，餐飲就是有過程的，有烹飪的過程。
所以，基於餐飲的烹飪過程產生原材料的信任然後再去做零售，就是這樣的邏輯。
當我們覺得外賣把到店這個事兒幹掉了，電商又把線下零售這個事兒幹掉了，其實線下門店需要二次定位，就是過去我們覺得開店是幹銷售渠道。
比如說今天我在外面跟人聊天，大家會問你們有多少家店，為什麼要有這種問題？因為，大家理解店是銷售渠道，我有多少家店，代表了我的銷售實力。
但是，未來我覺得店一定不作為銷售渠道而促成的，因為作為銷售渠道、交付結果的事情直接給到線上就好了，連賣車特斯拉都要說我國要關線下門店，線下門店只會做一個事兒，就是品牌的體驗空間和文化空間。
我們當時投資人說，你們快銷業務長這麼快就別開線下店，餐飲店那麼重，為什麼要去開它？我說我一定要去開，大家想一想，如果做食品快銷，每年你有20%的市場投入，去打廣告是很正常的。
有這筆錢，到了分眾傳媒、公交廣告，展現一個月就消失掉。但我建一個店，哪怕只有五年租約。霸蠻兩個字我僅僅擺五年，作為一個廣告位，順道銷售盈利，這不是很好的模式嗎？
所以，線下門店作為一個品牌的體驗空間、文化空間，去做文化的支撐，我覺得今天是一個很重要的事情，因為在所有的營銷渠道里面，只有門店才是可持續性的營銷渠道。
今天一家店站在這裡，任何時間路過都在，網上獲取了營銷渠道，比如說位置、排名都是不持續的，維持持續的成本非常高，你今天在餓了麼上排名第一，明天付出同樣的費用，而且效率會越來越低，所以大家今天都在建門店的原因也非常的簡單，因為今天所有的流量獲取渠道里面只有門店是唯一一個可持續的營銷渠道，其它地方都不可持續，或者你讓它可持續的營銷，成本會非常高。
基於此，有了如上文所述的定位，我們對店鋪空間進行了升級。因為品牌體驗的屬性要更重，即便門店收入只佔30%，這種模型大概就是如此。
所以，我們也不太像一個典型的餐飲企業，我們合作電商、新零售、商業地產等等，所以我想跟大家分享一下，就是過程交付和結果交付，跟有關的交付都是過程，跟貨有關的交付都是結果。
未來趨勢一定是把賣貨這個事兒搞到線上去，但是把跟人的關係這個事情搞到線下來，舉個例子。
我們電商客服部門幹什麼？客服部門非常希望用戶是靜默下單，就是不要來打擾我，我們現在給他的指標叫做，你跟用戶的聊天時長，我們原來覺得是做交易，現在你要去經營用戶關係，聊著聊著搞到社群裡面去，然後想辦法再搞成我們的分銷商，或者是品牌的推薦員，包括線下，我們原來是快餐，是沒有服務的。
現在想想，如果你把門店理解成一個賣粉的場所。你僅僅在這裡交易，為什麼還要開線下店？很簡單：
第一，我們要做的品牌文化體驗空間，所以我們整個品牌形象和空間都做了升級。
第二，過去沒有服務現在要做服務，要設置足夠多的，比如說服務員跟用戶的交流環節，通過這些交流能夠積累下來一些人的關係，也就是門店應該是做關係的場所，而不是一個簡單的賣粉、賣飯的場所。
這就是我們今年的新定位，為此，從人力成本結果、服務模型，我們都重新梳理，開始堅定的按照這種思路去做。當我們的非門店收入已經佔了70%的時候，我們必須要回答“門店是幹什麼用的”，所以這是對門店的重構。
如果，線下零售你只是交結果，跟那些服裝店一樣，我為什麼不去電商買呢？沒有任何的優勢，如果你不交付一個個性化體驗的過程，品牌我覺得很難有一個壁壘。
我就跟大家分享這麼多，以後有機會再聊。
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