如何給下屬分解量化指標？
我們都知道，強扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的強塞給你下屬，以命令的方式傳遞下去，以讓其完成你所要求的，這樣你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下屬罵一頓然後開除嗎？還是罰他錢？但你還是沒辦法向上交差，把完成不了的原因歸咎下屬？你作為管理者的擔當呢？
給下屬分解並量化其指標前，應該先消除下屬對你指標的抗拒性
很多管理者認為，只要自己坐在領導的位置上，向下屬指派命令，他只要執行就行了，但為什麼下屬執行的效果總是不理想，或者說叫做不如人意呢？有以下這些原因：
1.你只是解決了理性腦，但人不僅只有理性腦，還有感性腦。
你只是用數據、講道理、講理性的方式來說服你的下屬，要按你所想的去做，但解決不了感性腦的問題：我為什麼要這樣做？它的意義在哪裡？這裡麵包含了他自己對這指標的愛好厭惡、對使命感的認同等，如果你只是用數據和道理來驅動你的下屬，那麼他們看上去認為這事可行，但還會感覺到是不是差了點什麼？說服不了他自己強力去執行，甚至讓其停下來不敢行動：我知道這事看上去行得通，但我的內心不想這麼做。
解決對策：所以你要在量化指標之前，也得跟下屬做感性溝通：我們為什麼要做這事？而這事跟我們公司的使命有什麼關係？這能為我們的客戶提供什麼？甚至為社會做出什麼樣的貢獻？比如我們在公司成長壯大的時候，會按高標準來繳納社保，為什麼？回饋社會和國家，承擔起企業應要做的責任。
2.你提出來且要讓下屬執行的指標是怎樣得來的？它符合一線的真實情況嗎？
管理者有想法是好事，但不能天馬行空，更不能不接地氣。由於你的工作性質改變了，不可能整天都呆在一線的，你只能從下屬的彙報當中，瞭解一線的情況，而你沒辦法讓下屬不選擇性彙報——誰會想在領導面前留下一個不能大用的形象呢？很多時候都會是報喜不報憂，且選擇管理者喜歡聽的事、想看到的結果來彙報，在下屬看起來不重要的信息，在你那可能是關鍵信息，畢竟每個人看待信息的角度都不同，對信息的敏感度也不一樣，這導致了你的決策不全面，甚至有點偏，那麼下屬按你所要求的去做執行，困難得很，根本不接地氣呀，不做又不行，那能怎麼辦？我能做多少算多少，做到位的，你扣我錢就好了，反正我做不到了，你扣了我績效錢，我也不會感覺“羞恥”——因為做了等價交換了呀，更讓人可怕地是讓下屬對這份工作也失去了持續的動力，從而選擇了辭職或跳槽。而同時也把問題拋回給管理者：這事怎樣解決？我又怎樣才能交差？人的問題還是激勵的問題？
解決對策：在平時的開會討論和讓下屬彙報時，要學會堅忍耐煩，聽聽下屬都會說些什麼，包括好的與不好的，讓他們全盤反饋上來，不要討論其對與錯，也不要因為這事而認為下屬辦事不力而批評它，不然他們只會說好的，不說不好的。同時我們花點時間和耐心，聽聽他們都在反饋什麼，為什麼會有這事發生，並且他們自己現在是怎樣解決的，哪些信息對於你來做決策是重要的，哪些是不重要但是有必要按撫一下下屬的情緒。同時要是有時間，應該要多下下一線，瞭解一下當下運作的業務是真實怎樣的，在下屬彙報異常、覺得有必要下去親自看看的，就約時間和下屬一起跑，搞明白其中的真實原因和解決方案是什麼，這是否讓你改變了原來的想法，再綜合考慮自己訂下的指標，哪些考核是需要改變的，哪些要補充，哪些要取消。另外就是你給下屬定方向，說清楚2-3個要點，讓下屬做一份他自己認為合理的績效考核交給你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意見，然後揉合在一起，讓雙方對此都達成共識和認可。
無論是定性的指標，還是定量的指標，你都需要用分值去量化它們
1.定性指標的量化
所謂定性的指標，是指不能直接量化而需通過其他途徑實現量化的評估指標，其缺點是易帶進評估者的主觀因素，且指標的區分度和信度較差，難免影響評估的客觀性。這也是為什麼能定量的就不要定性了，因為主觀因素特別大，但也不是完全沒有用處，有一些是必須要用到定性的。比如團隊協作、工作態度、價值觀之類的，我們可以用劃區間得分的方法來做：考核者自我評估打分（佔30%），上司對其表現評估打分（70%），如果大家雙方打出來的分數差距很大，下屬提出要重新評估，那麼會讓人事專員介入，三者把打分的依據說出來，然後評估其合理性，再糾正分數。
舉例：
每個人的認知是不一樣的，自我認知感覺良好，但他擁有自己的工作習慣，這些習慣是讓他感覺到舒服的，但上司對其的觀察，則是比較明白，當事人可能不太瞭解，上司的工作也是給下屬工作反饋，讓其注意到自己的工作行為，有著地去改進或糾正，從而讓雙方都能找到令人滿意的合作方式。
2.定量指標的量化。
所謂定量的指標，是指可以準確數量定義、精確衡量並能設定績效目標的考核指標。在定量評價指標體系中，它會有一個基本值（即達到這個數是合理的，考核是及格的），且通過下屬的工作日報、每日系統數據報表導出等來獲取。管理者就可以看到所關注的數據，發現哪些異常的數據後，針對性地找到相關的人去詢問未達到預期的原因，甚至開會，協調各部門的管理者來商議這問題該怎樣解決。
這裡面最難的一個點就是，你怎樣設定這個值是合理的？
數據可以來源於一線的業務真實運作
當你在一線現場時，你會發現跑一個業務是有承載量的，什麼樣的承載量是合理的，可接受的，並且在有質量保證的前提下，也能高效地完成效率的，這個可以設置為基本值，達到這個目標是公司可接受的。這數值可以用業務真實運運作測試獲得——隨機抽取5-10個員工，給他們相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地給他們加活，完成越多的工作量時，得到的獎勵自然就更大，而當你發現增量上不去，且質量下降時，那麼這個數值就是一個峰值，我們把這峰值乘以0.8，就是一個合理的值，相當於百分制裡面的80分一樣。
站在未來看現在——倒推猜想法
評估當下的訂單量是多少，未來要做到何種規模。那麼現在要擴大銷售渠道和人員，打算讓其翻一翻，並且採取了談合作渠道、招聘城市經理和銷售人員等可行性的策略，勢必要讓目標達成，做成里程碑式的目標，那麼你就要按未來的定的值為基準，並開啟招人、升級系統、改善工作方法和流程等策略來達成。
另外，我們給這個崗位定了標準後，要考慮另一個問題——我們是站在未來3個月來考慮這個，這也只是預期所想，事實是否真如自己所想呢？
為了保證有這麼多的量，哪個關鍵的因素是不可或缺的？他們要採取什麼樣的策略和動作？
如果你是前線部門，比如銷售，這時你應該要求他們拜訪客戶多少個，拿到規定的反饋回來傳送給後端，讓後端的人把服務做好，再給銷售去簽單；如果你是後端供應鏈部門，就應該與銷售部主管開會討論，確保能有這麼多的量給到你這邊，及時地調整你部門的人手，去把服務的質量和效率做好。——績效考核總是聯動的，它並不是孤立的，更需要多部門的協助和支持，才能達到預期。
與此同時，你也應該預留一個出口——當是因為外因而達不到這個量時，怎麼打績效分？
比如預期是要有2000單/月的，現在因為業務原因縮減到1000單或者800單/月，怎麼辦？
這時你應該在做績效考核時，把這種情況考慮進去，增加一項“若是因為外因導致業務量縮減，則按實際情況把原制定的業務標準打8折、6折後，再做績效打分”，變化才是永恆的！
在做好指標分解後，做一個統一的版本，和所有下屬一起過，講明白這考核要點在哪裡，考核的目的又是什麼，為什麼要這樣做，最好也能提供可實現設定值的工作方法建議，大家確認OK後，就開幹吧，記得定期跟進他們的工作進度是否在預期範圍內喲！
1.月初指定總指標，與團隊長溝通指標。
2.月末給指標打分，與團隊長溝通結果。
3.做出明確的指標分析。
4.提出完整的指標改善措施。
下達指標有：
1-業績指標。
2-彙報指標。
3-老顧客維護指標。
4-新客戶開拓指標。
5-績效歸零指標。
6-零容忍指標。
沒有量化的指標，沒有證據的指標一律不作為指標出現。