葉國富雷軍膜拜的Costco，中國零售業該要如何做？
葉國富雷軍膜拜的Costco，中國零售業該要如何做？
題主應該是問了兩個層面的問題：
1、Costco在中國會不會成功，將來會怎麼適應國情
2、中國的零售業在Costco身上能有什麼啟發
大家對上海的Costco開業還是一直保持著關注度。
畢竟在零售業持續低迷的今天，Costco火爆的開業場景還是讓人們大呼意外。
前兩天我也寫了一篇文章來剖析Costco開業閉店的一些個人看法。
今天就簡單說一下對Costco未來發展的一些分析。
葉國富雷軍膜拜的Costco，中國零售業該要如何做？
題主應該是問了兩個層面的問題：
1、Costco在中國會不會成功，將來會怎麼適應國情
2、中國的零售業在Costco身上能有什麼啟發
大家對上海的Costco開業還是一直保持著關注度。
畢竟在零售業持續低迷的今天，Costco火爆的開業場景還是讓人們大呼意外。
前兩天我也寫了一篇文章來剖析Costco開業閉店的一些個人看法。
今天就簡單說一下對Costco未來發展的一些分析。
開業當天的火爆並沒有到達Costco的目的
還是先要糾正一下某些媒體報道的一些誤導：Costco開業當天下午就閉店並非是因為上海消費者購買力太強，把大部分商品都搶購一空，導致無貨可賣才閉店。
這裡一方面是出於安全考慮，進場人數超出了賣場的安全限制。
另一方面就是因為人太多，違背了Costco的開業意願。
有人可能不理解，人這麼多怎麼商場還不高興嗎？怎麼就沒有達到銷售目的了？
這裡也體現出與國內賣場的經營理念不同的地方，
國內的賣場開業當天肯定是希望人越多越好，擠爆了才叫符合預期，達到了開業目的。
而Costco希望的客流是有限的”多“。
大家都知道Costco是會員制，想消費必須先交錢，那顧客交錢又能得到什麼呢？
一方面是可以買到性價比高的商品，
另一方面就是良好的購物體驗，
二者是對顧客最有吸引力的，也是刺激顧客辦理會員的原因所在。
而開業當天的火爆導致消費者的購物體驗相當糟糕，
想進到賣場得先拍2小時的隊，即便進去了也不好受，
購物車在裡面別想掉頭，一條道只能走到底。
超低價的商品想要的話得靠搶，當然大部分是搶不到的。
更別說還有很多進不去在外邊一直晒太陽的；
這樣的場景並不是Costco樂於見到的，
他們是希望”有限多的客流“在享受超低價的同時，還能享受到良好的服務，
然後將這種購物的滿意體驗傳導給其他人，吸引更多的人來辦理會員，這才是Costco的目的。
開業當天的情景顯然違背了Costco的初衷，所以提前閉店了。
Costco的開門紅未必能持續
開業的火爆未必就代表Costco的成功，雖然賺足了消費者的眼球，
但真正的客戶群並沒有形成，還需要長期的觀察以及數據的分析。
開業當天進場了的加上排隊的人肯定都是辦理了會員卡，
這裡的”會員“也是要細分的，大致分三種
一部分是知道Costco超市特點的，順理成章的辦理了會員卡。
一部分是屬於”特價大軍“的，哪兒有便宜就衝向哪裡的，開業嘛，必定有超低價的米麵糧油。
一部分是為了賺差價的，就是衝著茅臺、五糧液、奢侈品的。
Costco需要的是長期復購率高的客戶，不是投機取巧的臨時會員。
當沒有這些”紅利“的時候，這些人必定退出會員。（現在已經在排隊退費了）
所以Costco到底有多少真實的粉絲還需要觀察，後期會不會有更多的人假如會員才是Costco成功的關鍵。因為Costco的利潤並不是賺取商品差價，也不是向供應商索取費用，而是”會員費“。這裡我們可以看一組數據：（我之前文章中提到的）
Costco2018年的財年總收入是1415.76億美元，
淨利潤是31.34億美元，而收取的全部會費達到31.42億美元。
所以Costco是一家靠收取會費運營的零售企業，
如果要想提高利潤，那就必須要提高會員人數。
而如何提高會員人數呢？這就又回到前面的話題，
那就是要做到商品的高性價比來吸引顧客。
葉國富雷軍膜拜的Costco，中國零售業該要如何做？
題主應該是問了兩個層面的問題：
1、Costco在中國會不會成功，將來會怎麼適應國情
2、中國的零售業在Costco身上能有什麼啟發
大家對上海的Costco開業還是一直保持著關注度。
畢竟在零售業持續低迷的今天，Costco火爆的開業場景還是讓人們大呼意外。
前兩天我也寫了一篇文章來剖析Costco開業閉店的一些個人看法。
今天就簡單說一下對Costco未來發展的一些分析。
開業當天的火爆並沒有到達Costco的目的
還是先要糾正一下某些媒體報道的一些誤導：Costco開業當天下午就閉店並非是因為上海消費者購買力太強，把大部分商品都搶購一空，導致無貨可賣才閉店。
這裡一方面是出於安全考慮，進場人數超出了賣場的安全限制。
另一方面就是因為人太多，違背了Costco的開業意願。
有人可能不理解，人這麼多怎麼商場還不高興嗎？怎麼就沒有達到銷售目的了？
這裡也體現出與國內賣場的經營理念不同的地方，
國內的賣場開業當天肯定是希望人越多越好，擠爆了才叫符合預期，達到了開業目的。
而Costco希望的客流是有限的”多“。
大家都知道Costco是會員制，想消費必須先交錢，那顧客交錢又能得到什麼呢？
一方面是可以買到性價比高的商品，
另一方面就是良好的購物體驗，
二者是對顧客最有吸引力的，也是刺激顧客辦理會員的原因所在。
而開業當天的火爆導致消費者的購物體驗相當糟糕，
想進到賣場得先拍2小時的隊，即便進去了也不好受，
購物車在裡面別想掉頭，一條道只能走到底。
超低價的商品想要的話得靠搶，當然大部分是搶不到的。
更別說還有很多進不去在外邊一直晒太陽的；
這樣的場景並不是Costco樂於見到的，
他們是希望”有限多的客流“在享受超低價的同時，還能享受到良好的服務，
然後將這種購物的滿意體驗傳導給其他人，吸引更多的人來辦理會員，這才是Costco的目的。
開業當天的情景顯然違背了Costco的初衷，所以提前閉店了。
Costco的開門紅未必能持續
開業的火爆未必就代表Costco的成功，雖然賺足了消費者的眼球，
但真正的客戶群並沒有形成，還需要長期的觀察以及數據的分析。
開業當天進場了的加上排隊的人肯定都是辦理了會員卡，
這裡的”會員“也是要細分的，大致分三種
一部分是知道Costco超市特點的，順理成章的辦理了會員卡。
一部分是屬於”特價大軍“的，哪兒有便宜就衝向哪裡的，開業嘛，必定有超低價的米麵糧油。
一部分是為了賺差價的，就是衝著茅臺、五糧液、奢侈品的。
Costco需要的是長期復購率高的客戶，不是投機取巧的臨時會員。
當沒有這些”紅利“的時候，這些人必定退出會員。（現在已經在排隊退費了）
所以Costco到底有多少真實的粉絲還需要觀察，後期會不會有更多的人假如會員才是Costco成功的關鍵。因為Costco的利潤並不是賺取商品差價，也不是向供應商索取費用，而是”會員費“。這裡我們可以看一組數據：（我之前文章中提到的）
Costco2018年的財年總收入是1415.76億美元，
淨利潤是31.34億美元，而收取的全部會費達到31.42億美元。
所以Costco是一家靠收取會費運營的零售企業，
如果要想提高利潤，那就必須要提高會員人數。
而如何提高會員人數呢？這就又回到前面的話題，
那就是要做到商品的高性價比來吸引顧客。
國內的零售企業根據Costco的模式會作何打算
相信除了上海的消費者在關注Costco之外，國內的零售企業的目光也都聚焦在了Costco。
雖然會員制的零售模式在中國並不是第一家，
沃爾瑪的子品牌”山姆會員店“早在1996年就開始落戶與深圳，至今在中國已經開設了24家店。
那為什麼說Costco是一種新模式呢？
是因為Costco盈利的模式不同於其他零售企業，也不同於山姆會員店，
其他的賣場主要就是靠賺取商品差價，以及想供應商收取渠道費。
沃爾瑪的商品平均毛利率達到20%以上。
所以在中國靠收取會員費盈利的這種模式能不能成功，大家都在分析和觀望。
另外，Costco的目標定位是中產階級人群，中產階級家庭的數量也取決於達到環境因素。
Costco在中國能不能成功我們的零售企業都應該從中汲取一部分營養
驚人的商品週轉率
Costco的資金利用率是出了名的高，就是行業內說的：週轉率；
它的週轉率達到了11.8。
舉個例子：10萬元進了一批貨，當月都買完了，再進貨，再銷售......
相當於10萬元在一年當中來回用了12次，當成了120萬在使用！
這樣的資金利用率牛不牛？
怎麼能在短時間內賣完呢？那就必須有價格優勢。
因為單品少，採購量大，可以有價格上的更大優惠，甚至獨家買斷，形成商品優勢。
這也是Costco價格低的原因。
Costco的加價是有明確規定的，不能高於14%，遠低於其他賣場的加價規則。
假如有個別商品要高於14%，那就必須報總公司CEO才能進行批准。
就這一點國內的零售企業就做不到。
減少SKU讓顧客不再有選擇恐懼症
這一點好像大家都不明白，現在都是增加顧客的選擇，為什麼Costco在減少呢？
本質是Costco的商品SKU只保持在4000左右，每個品類的單品並不多
完全與國內的大賣場普遍的”大而全“做法不同。
在商品SKU少的情況下，顧客在購物時的選擇自然就少了很多，
但是並沒有降低顧客的購買慾望，反而是Costco替顧客進行選擇。
這就是考驗採購人員實力的時候了，當然也是根據大數據和顧客的調查等措施來嚴格篩選。
對供應商是選擇也是極為苛刻，假如有一個商品出現問題就會和供應商節約。
減少SKU讓顧客更快的下決定，促進了成交。
多元經營賺取更多利潤
其實Costco和銀行也有合作，賺取刷卡的手續費。
擁有自己的養雞場，節省了所有的中間環節，
所以Costco的火雞能夠常年賣到4.99美元/只。
Costco也是全美最大的紅酒廠商，所以他家的紅酒賣的特別火，因為價格低。
葉國富雷軍膜拜的Costco，中國零售業該要如何做？
題主應該是問了兩個層面的問題：
1、Costco在中國會不會成功，將來會怎麼適應國情
2、中國的零售業在Costco身上能有什麼啟發
大家對上海的Costco開業還是一直保持著關注度。
畢竟在零售業持續低迷的今天，Costco火爆的開業場景還是讓人們大呼意外。
前兩天我也寫了一篇文章來剖析Costco開業閉店的一些個人看法。
今天就簡單說一下對Costco未來發展的一些分析。
開業當天的火爆並沒有到達Costco的目的
還是先要糾正一下某些媒體報道的一些誤導：Costco開業當天下午就閉店並非是因為上海消費者購買力太強，把大部分商品都搶購一空，導致無貨可賣才閉店。
這裡一方面是出於安全考慮，進場人數超出了賣場的安全限制。
另一方面就是因為人太多，違背了Costco的開業意願。
有人可能不理解，人這麼多怎麼商場還不高興嗎？怎麼就沒有達到銷售目的了？
這裡也體現出與國內賣場的經營理念不同的地方，
國內的賣場開業當天肯定是希望人越多越好，擠爆了才叫符合預期，達到了開業目的。
而Costco希望的客流是有限的”多“。
大家都知道Costco是會員制，想消費必須先交錢，那顧客交錢又能得到什麼呢？
一方面是可以買到性價比高的商品，
另一方面就是良好的購物體驗，
二者是對顧客最有吸引力的，也是刺激顧客辦理會員的原因所在。
而開業當天的火爆導致消費者的購物體驗相當糟糕，
想進到賣場得先拍2小時的隊，即便進去了也不好受，
購物車在裡面別想掉頭，一條道只能走到底。
超低價的商品想要的話得靠搶，當然大部分是搶不到的。
更別說還有很多進不去在外邊一直晒太陽的；
這樣的場景並不是Costco樂於見到的，
他們是希望”有限多的客流“在享受超低價的同時，還能享受到良好的服務，
然後將這種購物的滿意體驗傳導給其他人，吸引更多的人來辦理會員，這才是Costco的目的。
開業當天的情景顯然違背了Costco的初衷，所以提前閉店了。
Costco的開門紅未必能持續
開業的火爆未必就代表Costco的成功，雖然賺足了消費者的眼球，
但真正的客戶群並沒有形成，還需要長期的觀察以及數據的分析。
開業當天進場了的加上排隊的人肯定都是辦理了會員卡，
這裡的”會員“也是要細分的，大致分三種
一部分是知道Costco超市特點的，順理成章的辦理了會員卡。
一部分是屬於”特價大軍“的，哪兒有便宜就衝向哪裡的，開業嘛，必定有超低價的米麵糧油。
一部分是為了賺差價的，就是衝著茅臺、五糧液、奢侈品的。
Costco需要的是長期復購率高的客戶，不是投機取巧的臨時會員。
當沒有這些”紅利“的時候，這些人必定退出會員。（現在已經在排隊退費了）
所以Costco到底有多少真實的粉絲還需要觀察，後期會不會有更多的人假如會員才是Costco成功的關鍵。因為Costco的利潤並不是賺取商品差價，也不是向供應商索取費用，而是”會員費“。這裡我們可以看一組數據：（我之前文章中提到的）
Costco2018年的財年總收入是1415.76億美元，
淨利潤是31.34億美元，而收取的全部會費達到31.42億美元。
所以Costco是一家靠收取會費運營的零售企業，
如果要想提高利潤，那就必須要提高會員人數。
而如何提高會員人數呢？這就又回到前面的話題，
那就是要做到商品的高性價比來吸引顧客。
國內的零售企業根據Costco的模式會作何打算
相信除了上海的消費者在關注Costco之外，國內的零售企業的目光也都聚焦在了Costco。
雖然會員制的零售模式在中國並不是第一家，
沃爾瑪的子品牌”山姆會員店“早在1996年就開始落戶與深圳，至今在中國已經開設了24家店。
那為什麼說Costco是一種新模式呢？
是因為Costco盈利的模式不同於其他零售企業，也不同於山姆會員店，
其他的賣場主要就是靠賺取商品差價，以及想供應商收取渠道費。
沃爾瑪的商品平均毛利率達到20%以上。
所以在中國靠收取會員費盈利的這種模式能不能成功，大家都在分析和觀望。
另外，Costco的目標定位是中產階級人群，中產階級家庭的數量也取決於達到環境因素。
Costco在中國能不能成功我們的零售企業都應該從中汲取一部分營養
驚人的商品週轉率
Costco的資金利用率是出了名的高，就是行業內說的：週轉率；
它的週轉率達到了11.8。
舉個例子：10萬元進了一批貨，當月都買完了，再進貨，再銷售......
相當於10萬元在一年當中來回用了12次，當成了120萬在使用！
這樣的資金利用率牛不牛？
怎麼能在短時間內賣完呢？那就必須有價格優勢。
因為單品少，採購量大，可以有價格上的更大優惠，甚至獨家買斷，形成商品優勢。
這也是Costco價格低的原因。
Costco的加價是有明確規定的，不能高於14%，遠低於其他賣場的加價規則。
假如有個別商品要高於14%，那就必須報總公司CEO才能進行批准。
就這一點國內的零售企業就做不到。
減少SKU讓顧客不再有選擇恐懼症
這一點好像大家都不明白，現在都是增加顧客的選擇，為什麼Costco在減少呢？
本質是Costco的商品SKU只保持在4000左右，每個品類的單品並不多
完全與國內的大賣場普遍的”大而全“做法不同。
在商品SKU少的情況下，顧客在購物時的選擇自然就少了很多，
但是並沒有降低顧客的購買慾望，反而是Costco替顧客進行選擇。
這就是考驗採購人員實力的時候了，當然也是根據大數據和顧客的調查等措施來嚴格篩選。
對供應商是選擇也是極為苛刻，假如有一個商品出現問題就會和供應商節約。
減少SKU讓顧客更快的下決定，促進了成交。
多元經營賺取更多利潤
其實Costco和銀行也有合作，賺取刷卡的手續費。
擁有自己的養雞場，節省了所有的中間環節，
所以Costco的火雞能夠常年賣到4.99美元/只。
Costco也是全美最大的紅酒廠商，所以他家的紅酒賣的特別火，因為價格低。
總結
2016年馬雲爸爸首次提出”新零售“的概念
國內的零售企業就開始搞起了線上+線下+物流的模式
嗅覺敏銳的資本開始了收購大戰，大幅介入新零售。
不斷優化出很多所謂的“新業態”
但是線上流量的加持並沒有給賣場降低成本，從本質上來說沒有降低商品成本。
而零售的本質是商品與金錢的交換，不管是新零售還是傳統商業，都脫不開這個根本性質。
顧客能否持續在賣場進行消費就是零售人要始終面對的問題。
少一些概念的東西，多關注零售的本質，
真正的把顧客需求作為重中之重，從根源解決商品的價格和品質等環節。
顧客不管你是不是新零售，只要你能找到顧客喜愛的商品，並把價格做到足夠低，讓顧客有舒適的購物體驗，你就能成功。
相關推薦
