文/海洲老師

導讀：

華為成功全靠一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。

任正非說：“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。

要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。”

華為發展中的困惑階段

在華為發展過程，隨著創業期湧現的一批人才的職位越升越高，他們發現發展空間越來越小。

於是，一部分高管喪失創業時的激情，慢慢鬆懈，這極大地影響了下屬員工的積極性，華為遇到了發展的瓶頸。

顯然，當時的很多華為人已經走入舒服區，開始 “享受”了。

為此，華為任正非堅決地做出了決定：讓大家全部“歸零”，並通過競聘上崗，有能力的繼續上；沒能力的、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。

以下這幾類管理者，任正非曾坦言：難堪大任，我堅決不能用，不心軟!

1、安於現狀，不思進取

對於管理者而言，你敢不敢去挑戰新領域，敢不敢去挑戰新難題，敢不敢於有所追求？若不敢，請你離開。

任正非指出：“我們現在有些幹部、員工都沾染了驕嬌二氣，樂於享受生活，放鬆自我要求，既怕苦又怕累。

對工作不再兢兢業業，對待遇卻斤斤計較。沒有了以往的激情，那麼，我認為家很安逸，送你回家。”

2、只顧部門局部利益沒有整體利益

任正非：有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很大時間、精力去搞他的小九九。

你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？所以這樣的員工越早辭退越好！

3、不開放進取，固步自封

任正非：有一部分幹部依舊憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。

華為要從“土八路”走向正規軍，以往的成功經驗並不是未來前進的唯一方向標，所以必須開放自己，時刻學習。我們在通訊技術領域的成功，不能確保我們在信息通信技術領域的成功。

4、不敢淘汰惰怠員工，搞“平均主義”

主管對其下屬有無惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，或者還是自己的老領導或同事，就更拉不下面子。

但是，你不淘汰，你不拉開差距，就是對高績效者、對優秀員工不尊重，最後留下來的都是能力不強、混日子的員工，逼走的都是優秀人才！

5、熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題

任正非:我發現很多主管討論存在問題時，洋洋灑灑，能道出具體問題來，但是卻從不知道解決。無論是潛規則還是流程，或是現在政策執行上存在的問題。

作為主管，把授權範圍內的問題全部解決掉，那很多問題其實就沒了，尤其是潛規則。對於你解決不了的，不在你授權範圍內的，若你主動推動解決，那怎麼解決？

6、只顧指標不顧目標

在我們當中，存在一些主管只關注考核指標的完成，但卻不知道完成是為了什麼。例如某平臺，每年考核指標都很好，因為每年考核指標都是：質量、進度、網上問題，慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求卓越的、有競爭力的系統，還僅僅為了追求網上沒事做呢？因此各級管理者都要思考，我們工作為了什麼，不是僅僅為了幾個考核指標。

如果僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的，不要只顧指標不顧目標。

6、只對過程負責，不對結果負責

與只關注指標不關注目標相一樣，有些管理者只想著“我做了呀”，但不關注”做的結果如何”。

就只對過程負責，不對結果負責，這樣就會形式主義，容易把事情複雜化，動作看似很優美，效果卻一點不好。

那麼，為了解決這些問題，華為任正非又採取了哪些措施來解決員工惰怠的蔓延和氾濫呢？

首先，明確團隊角色，清除對團隊有負面影響的員工。

團隊管理制度混亂，團隊角色不明晰，就很可能會導致一部分人渾水摸魚，佔用公司資源不說，還增加企業成本負擔。

我們可以從以下幾個方面明確團隊角色：

1、梳理崗位職責，明確崗位說明書

進行崗位職責梳理不僅明確崗位的具體工作內容以及任職要求，而且還能更好的搭配團隊，確保團隊每位成員都發揮其作用，促進各項工作高效開展運行。

• 該崗位與其他部門有什麼樣的協作關係

• 該崗位通過什麼樣技巧和方式開展工作

• 崗位的晉升渠道和空間是怎樣的

• 崗位在整個公司中起到的作用是什麼樣的

2、採用責任到人、落實到崗的機制
某項工作的責任不明確，很容易造成沒人管，工作效率不高，出了問題之後出現互相推諉責任的情況，給公司造成很大的隱患。

某行政人事經理職位說明書

其次、建立健全公司的績效激勵和考核機制

內部的績效管理水平直接決定著企業科學管理水平。應當在研究總結以往績效考核經驗的基礎上，根據業務工作規律和客觀實際，加強各業務部門之間的相互協調配合，合理設重點工作各個環節的均衡的考核體系。

具體的說：

1、合理設計，分配工作：

• 工作內容要考慮到員工的愛好和特長

• 工作的目標應具有一定的挑戰性。

2、針對員工的需求，給予合理的報酬：

• 獎品必須能在一定程度上滿足員工的需求。

• 獎勵的多少應於員工的工作業績相互掛鉤。

3、通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力：

• 通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德。

• 通過專業技能培訓，提高員工的工作能力。
  

三、用科學的測評工具提高員工積極性

人才測評是根據馬斯洛動機理論、蓋洛普優勢理論及MBTI性格理論三大職場理論融合而成，可以看出一個人的潛在職業優勢是什麼，最適合做什麼樣的崗位，和什麼樣的人搭配會比較好，用什麼樣的激勵方式對他是最有用的，可以有效解決中小企業人崗不匹配、員工積極性差、人才留不住的問題。

下面，我們結合一個人的測評報告來具體分析他是否適合做一名管理者，如果適合，管理優勢是什麼，有哪些地方需要改進。

首先我們還是從天賦才幹（職業優勢）的角度來出發。

職業優勢是指職者內在的性格趨向以及所對應的優勢。職業性格優勢將人的職業性格分為34種，從中提取6種最明顯的性格作為測評者的職業優勢主題。

這6個主題可以有效反映測評者的職業性格特點，從這些特點我們可以推斷出：

1.他是個怎樣的人

2.他擅長做什麼

3.怎樣管理他

這是一位典型的執行+影響的才幹組合，既能自己做事，又能發動別人一起做事，是非常適合做一名管理者的。

戰略+行動保證了既能幫助團隊做出戰略規劃，精準判斷分析潛在的障礙，同時，行動才幹能幫助快速執行計劃。

他有不服輸的精神，爭強好勝，做事有幹勁，加上有成就+統籌才幹，一旦定下目標，不惜犧牲個人時間，調動一切資源，帶銷售團隊的話業績是非常好的。

另外，他有伯樂才幹，喜歡幫助人，作為領導來說，傾其所有的去教下屬讓他們成長。海洲老師個人號darrenzhz

接下來我們從職業風格的角度來出發

職業風格是指職者在工作中具體行為的表現情況。反映測評者在工作中或行為中體現出來的特性。根據這些維度我們可以確認測評者在工作中的表現方式來推斷出他們對崗位和環境的適應度和生存能力。

其測出來是ISTJ職業風格，管理風格是偏理性，偏執行，重細節，對下屬工作要求較高，下屬在他手下工作既能可以在短時間內得到較快的提升。

但是情感分低，嚴肅認真話不多，會理性指出員工的錯誤，挑刺，不會注重下屬的情感感受，團隊氛圍會有所壓抑。

最後我們再來看一下這名人員的職業動機部分

職業動機反映出職者的內在追求和核心的內在驅動力，通過這個測評結果，可以有效地對

職者進行管理和績效，也是職者能夠成為核心成員的一個很大的因素。

財富、工作、權力分最高，與ISTJ渴望掌控感、結果導向較強的需求相對應。

並且健康、享受分低，是個十足的工作狂。

結合B/C/D三大類總體來說，此人有很強的管理優勢，如果在平時工作的時候多一些鼓勵下屬的話，絕對是一名值得員工追隨的管理者。

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