從海爾模式看數字化平臺

[摘要]

探討海爾“人單合一”管理模式的已經有很多。那如果要變革成這樣一種管理模式，需要什麼樣的數字化能力，什麼樣的數字化平臺支撐呢？文中的思考希望能對你有所啟發。

關於數字化、網絡化轉型的目標，海爾的定義是：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

• 企業無邊界，意味著要讓全球第一流的資源進入海爾，並能夠持續動態優化。

• 管理無領導，即打破科層制組織，讓員工與用戶零距離連接，擁有自主權，快速響應市場，最終實現“無為而治”的最高境界。

• 供應鏈無尺度，要探索按需設計、按需製造和按需配送的體系，實現從大規模製造向大規模定製的轉變。

與這個定義相對應的運營體系是人單合一管理模式，其中包括了顧客價值、自主經營體、日清體系和人單酬四個基本要素，分別體現了業務經營的目標、組織形態、工作方式、度量方法。對顧客價值負責的自主經營體，搶單進人、按單獲酬，日常工作講究日清日高，那麼自主經營體必然就會進化為與顧客、與市場、與業務價值高度對齊的“雙創小微”。

雙創小微具有驅動力強、響應靈活的優勢，潛在的劣勢則有兩個方面：

• 第一是小微目標與公司目標缺乏對齊、彼此之間形不成協作效應；

• 第二是基礎能力缺失或重複建設，不能保障服務交付的高效與高質量。

經過多年的探索，海爾發現三層結構既能體現足夠的控制，又能夠維持各個系統自身的活力。所以，在海爾的自主經營體結構中，有三個層次的自主經營體，分別是一級經營體、二級經營體和三級經營體。

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• 一級經營體，又稱為一線經營體，這些經營體直接面對顧客，為所負責的顧客群創造價值。

• 二級經營體，又稱為平臺經營體，它們為一線經營體提供資源和專業的服務支持，包括人力資源管理、供應鏈、市場營銷、質量體系、戰略管理等，所以，平臺經營體是一級經營體的資源平臺、流程平臺、專業化服務平臺。

• 三級經營體，又稱為戰略經營體，主要負責制定戰略方向，解決內部的協同和發現新的市場機會，同時為經營體配置資源，幫助一級經營體和平臺經營體達成目標。

這個結構與1960年代英國控制論學家斯塔福·比爾提出的“可生存系統模型”有異曲同工之處。如果將可生存系統模型簡化為“肌肉（系統1）-神經（系統2/3）-腦（系統4/5）”的三級，它的落地形態就會類似於海爾的三級自主經營體。

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雙創小微有三個基礎：制度之基是用戶體驗交互制；人才之基是創業者；平臺之基是雲平臺。雲平臺可以看作是二級經營體的IT替身：為了面向大量、變化頻繁的小微（海爾8萬多員工分為2千多個自主經營體），為了跨越企業邊界支持企業內外的創業者，平臺經營體不可能再靠人工提供服務，必須以雲平臺的形式提供小微需要的資源和服務。

於是人單合一管理模式就演變為一個創業平臺模式，它包括一個主題和兩個功能。海爾人單合一創業平臺模式的主題是“人和機會的匹配”，即創業者和創業機會的匹配。為了服務這個主題，它有兩個主要功能：創業機會的識別和創造（Opportunity Creation）和創業機會的轉化和實現（Opportunity Capture）。前者聚焦於創業者如何把市場上的潛在需求轉化和升級為消費者的實際需求，從而識別、發現或者創造出新的商業機會；後者則強調通過一系列機制設計、制度安排、創新策略等將戰略機會進行轉化，從而為消費者創造價值。

基於機會創造和機會捕捉這兩個功能，海爾交互與協同平臺是人單合一管理模式最為重要的信息支持平臺。海爾交互與協同平臺包括6大系統：以顧客為主的虛實交互平臺、開放式創新平臺、供應鏈信息平臺；以員工為主的電子損益表、電子人單酬表、信息化日清平臺。

用《智慧轉型》的框架來分析，這些系統幫助一線經營體獲得4種能力，從而更好地為顧客創造價值：

• 準確掌握顧客和市場需要的能力

• 快速、高質量、低成本地交付顧客所需價值的能力

• 基於數據瞭解並改進工作狀態的能力

• 通過受控實驗快速驗證創新的能力

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在創業平臺模式下，顧客、員工和企業都被重新定義。顧客被重新定義為“資源”，員工被重新定義為“創客”，企業則被重新定義為數字平臺。在海爾組織中只有平臺主、小微主和小微成員三類角色，小微成為為用戶負責的獨立運營主體，只有為用戶創造價值才能獲得報酬，充分享有決策權、用人權和分配權。小微和平臺之間是市場結算關係，平臺的報酬源自小微。

從這個角度，海爾的組織變革不是簡單的扁平化、跨部門和跨層級通道的建立，或者新設部門。海爾的組織變革核心是，在一流資源和用戶之間架構起快速配置資源的平臺，釋放平臺的同邊和跨邊網絡價值。

文／ThoughtWorks熊節