多數人在多數時間裡受到較低層次大腦的控制，這導致錯誤的決策

證券投資基金動物投資金融銀行對衝基金文化人生第一份工作薩爾瓦多·達利黑猩猩中央銀行英國大象盲人摸象模型思維 2019-06-23

作者：老範

美國橋水基金公司是全世界最大的對衝基金，擁有1600億美元資產，超過350家機構客戶，其客戶包括養老基金、捐贈基金、國外的政府以及中央銀行等。過去的10年裡，公司的管理資產以每年25％的速率增長。

瑞·達利歐

其創始人瑞·達利歐在長達40年的時間裡為其投資者創造了巨大的財富，自橋水基金於1975年成立以來，其總計取得接近500億美元的收益，超越金融大鱷索羅斯的量子基金，成為全球範圍內最賺錢的基金。在2016年的市場不好的情況下，全球市場陷入了恐慌性拋售，此後又出現了英國脫歐、英鎊閃崩、特朗普當選等“黑天鵝事件”。在這樣惡劣的環境下，索羅斯年收益虧10億美元，保爾森虧30億美元。然而，橋水基金年收益49億美元，榮登全球二十大頂尖對衝基金榜首。

瑞·達利歐的橋水基金能夠取得如此巨大的成就，跟橋水公司詭異而又獨特的企業文化以及他本人的管理決策水平息息相關，基金和投資公司是靠分析決策制勝的，好的決策會帶來好的收益，而壞的決策可能會讓你血本無歸，所以高超的分析決策水平是考驗一家公司的重要指標。

如何才能做出正確的決策呢？

在瑞·達利歐出版的書籍《原則》一書中，詳細解構了橋水公司成功的祕訣以及發展到現在所遵循的原則，還介紹了橋水公司極度透明的企業文化和高效的分析決策流程，書中的內容也是瑞·達利歐40多年的研究和實踐成果，其中有一個決策方法叫創意擇優決策模型，是幫助橋水公司做出正確決策的祕密武器。

決策的最大障礙是什麼？

很多人做決策都是憑感覺憑經驗，往往受到情緒的影響。心理學家進行的大量測試表明，多數人在多數時間裡受到較低層次大腦（爬行腦）的控制，這導致錯誤的決策，而自己還不知道。正如榮格所說：“除非你意識到你的潛意識，否則潛意識將主導你的人生，而你將其稱為命運。”

瑞·達利歐認為影響合理決策的兩個最大的障礙是自我意識和思維盲點。這兩個障礙讓你難以客觀地看到你和你所處環境的真相，難以通過最大限度地利用他人的幫助來做出最佳決策。

自我意識障礙是指你潛意識裡的防衛機制，它使你難以接受自己的錯誤和弱點。大腦裡面杏仁核和顳葉負責處理人的情緒，這些區域會簡單化地處理事物，做出本能的反應。屬於人類動物的本性，是人類的最低層次需求，和動物一樣屬於爬行腦，這些區域使你產生戒備心理，產生恐懼，並進行自我防禦或進入戰鬥狀態。屬於低層次的你。

大腦的額葉皮層部分負責計劃和控制，邏輯和推理，人類和動物的最大區別就在於人類的新腦皮層，人的大腦新皮層展開有4張A4紙那麼大，充滿了幾百億個神經元，能夠處理複雜和繁多的信息。而黑猩猩的大腦皮層展開只有一張A4紙那麼大，處理的速度和信息量遠遠低於人類，所以人的大腦智能就像超級計算機一樣能夠秒殺一切動物的智能。這個大腦系統可以幫助你理性的思考問題，並控制好自己的本能反應，做出理性而有正確的決策。屬於高層次的你。

心理學家懷特在《象與騎象人》一書中，把低層次的你稱之為大象，它喜歡享樂，不願意改變，注重短期利益，始終保持戰鬥意識。高層次的你稱之為騎象人，他充滿理性、考慮問題周全、看重長期利益。騎象人的目標就是要駕馭好大象，這樣才能讓自己更幸福。

思維盲點，即你的思維方式有時會阻礙你準確看待事物。就像人類的辨音辨色能力有差異一樣，我們認知和理解事物的能力也有差異。我們每個人看這個世界都是在“盲人摸象”，只看到自己能看到的一部分，我們無法理解自己看不到的東西。

大多數人從來都不知道，也不明白，為什麼說他們的思維方式導致他們看不到一些東西。儘管每個人都有思維盲點，但我們不願意看到這個事實。當你指出某個人的思維盲點時，對方的反應通常像你指出他的身體缺陷一樣，感到不舒服。

自我意識障礙和思維盲點會讓你活著自己的世界裡，只關注眼前利益，習慣情緒化決策和自我防衛，讓你封閉在自己看到的世界了，對外界的正確的事實充滿無知。

如何規避自我意識和思維盲點呢？創意擇優決策模型可以最大化的幫助我們規避風險。

一、頭腦極度開放

頭腦封閉的人不喜歡接受新觀點、新思想，當有新思想進入自己的頭腦時，他們會習慣性的防備，或者視而不見。當新思想和舊思想發生衝突時，他們會找各種理由支持自己的舊思想，不斷的逃避，不斷的在自己的盲點上撞牆，直到多次失敗之後，不得不接受上天開出的鉅額罰單，才慢慢的開放自己，才開始學習和進化。只有讓自己的頭腦極度開放，較低層次的你就無法控制你，才能做出好決策。

１、頭腦開放的人與頭腦封閉的人的區別

頭腦封閉

頭腦開放

不喜歡自己的觀點被挑戰，容易情緒化。

願意花時間考慮別人的觀點，不容易情緒化。

喜歡陳述自己的觀點，不喜歡提問。

喜歡提問，經常權衡自己的相對可信度。

更關心是否被理解，而不是理解其他人。

經常覺得有必要從對方的視角看待事物。

喜歡說斷言。

喜歡用概率。

喜歡打斷別人講話。

喜歡傾聽。

難以同時持有兩種相互衝突的想法。

可以同時思考兩個或者更多相互衝突的觀點，反覆權衡其相對價值。

缺乏深刻的謙遜意識。

時刻在心底擔憂自己可能是錯的。

2、頭腦極度開放遵循的原則：

（1）深刻的認識到自己知道什麼，自己不知道什麼。你“不知道”的和與你知道的東西相比，可能更重要，不要自以為是。

（2）不要擔心自己的形象受損失，只關心如何實現目標。

（3）必須客觀的評價他人的觀點，不能加入個人情緒和意見。

（4）謹記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得出最好答案。

（5）和可信的、願意表達分歧的人一起審視你的觀點，假如很多可信的人都說你正在做錯事，只有你不這麼看，你就要想想自己是不是真的錯了。

（6）重視證據，並鼓勵其他人也這麼做，使用以證據為基礎的決策工具。

（7）　多冥想，冥想可以讓自己的大腦放空，重新整理自己的思緒。

3、培養頭腦極度開放的能力：有效地探析各種不同的觀點和不同的可能性，不要讓自我意識或思維盲點阻礙你。提升自己的認知能力和頭腦極度開發的能力。

認知能力強的人特別愛學習，頭腦開放的人特別善於借鑑別人的智慧，如果要想取得巨大的成功，必須要做到兩個能力一起提升。那些偉大的人，例如喬布斯、比爾蓋茨、巴菲特和查理·芒格都擁有頭腦開放的能力，他們善於和跨學科的頂級人事交流和討論，來彌補自己思維的盲點，解決問題不是一個人的大腦思考，而是一張大腦網，這張網連接著各領域最聰明的大腦，自然就提高了正確決策的概率。

二、極度求真和極度透明

極度求真就是實事求是，開誠佈公地討論問題、尋找解決路徑。

極度透明就是公開公正，讓幾乎每個人都能得以瞭解幾乎所有的事物。如果人們得到的信息不全面，就容易受他人影響，也無法做出自我判斷。極度透明會削弱信息擁有者的壟斷權力，並降低決策風險。

創意擇優的核心就是：

開誠佈公地亮出你的觀點；
針對分歧認真討論；
遵循所形成的共識，消除過去的分歧。

1、相信極度求真和極度透明

你喜歡大家都實事求是和公開透明，還是把真實想法隱藏在心底？

你喜歡把問題、錯誤、弱點、分歧都擺到桌面上認真討論，還是不把問題直接擺明也不進行討論？

你喜歡任何人都有權提出批評意見，還是隻喜歡自上而下的批評方法？

你喜歡通過大量數據對人進行客觀評價，還是更隨意地評價別人？

我相信你一定喜歡實事求是和公開透明的環境和企業文化，不喜歡每天帶著“面具”工作和生活，不喜歡錶面一套背後一套的“開會表演”。　

在極度求真和極度透明的情況下，我們會發現我們各自的觀點都很片面。由於思維方式的不同，一開始，大多人仍然固執己見，認為自己的想法是最好的，當我們不斷的反問自己“我確定是對的嗎？我有沒有忽視什麼？我有證據嗎？”不斷的審視自己的可信度，站在多個角度去看待問題，你就會發現你自己越來越接近真相。

哈佛大學發展心理學家鮑勃·基根說，在大多數公司，人們都在從事兩個工作：一個是他們自己實際的工作，另一個是努力給別人留下良好印象的工作。而開誠佈公的環境就可以讓你不必刻意展示好的一面，還節省了猜測別人想法的時間。因此，可以幫助我們建立有意義的工作和有意義的人際關係。

2、適應極度求真和極度透明的環境

在橋水公司大多數人起初對這一過程感到很不舒服。雖然他們在理智上認同，但往往在情感上不能接受，因為這需要時間來適應。加入橋水的每個人在理念上都相信，極度求真和極度透明就是他們所希望的狀態，這也恰是他們經過深思熟慮才加入公司的理由。

但是，多數人發現難以適應，因為要與“兩個自己”鬥爭，他們的“較高層次的自己”能夠理解極度求真和極度透明的好處，但是“較低層次的自己”往往傾向於“要麼戰，要麼逃”。適應這種環境一般需要18個月，適應下來的就留下，不適應的就接受淘汰。

3、實踐極度求真和極度透明的原則

（1）不要懼怕瞭解事實：謊言比事實更可怕，如果你病了，你希望醫生欺騙你還是告訴你事實，只有承認事實並去尋找最合適的治療方案，才有可能讓你恢復健康。直面你自己的優點和缺點的殘酷現實，也是同樣的道理。

（2）為人要正直，也要求他人保持正直，切莫輕信不誠實之人。若不想當面議論別人，背地裡也不要說，要批評別人就當面指出來。背地裡說人壞話的惡劣程度僅次於說謊。

（3）切記要絕對開誠佈公：在創意擇優討論中，開誠佈公是一種責任，也是一種義務。有問題應各抒己見，直到彼此達成一致。

極度透明絕非纖毫畢現，完全暴露。它是指比一般情況下要更透明一些。公司肯定有些事情要保密，例如涉及個人的健康狀況或很私密的問題、知識產權或安全保衛的敏感細節。你要清楚的區分出什麼時間？那些應該公開？那些不應該公開？

三、可信度加權

一般情況下，公司做決策有兩種方式，一種是領導獨斷式，一種是民主投票式，這兩種方式各有優劣勢。

領導獨斷式決策的好處是快速和簡單，但是最大的缺點是要保證領導要具備上帝一樣的智慧，而這種領導是非常少的。

民主投票式決策的好處就是少數服從多數，一人一票比較公平。它的劣勢就是不能保證投票人的分析判斷是正確的。

思考判斷能力強的人和盲從的群眾分析問題的維度是不一樣的，如果盲從的群眾佔據多數，就可能導致錯誤的決策。有沒有更好的決策方式呢？

1、認識可行度加權

可行度加權就是讓可信的人在投票的時候多一些權重。瑞·達利歐認為可信度加權的決策方式是最好的決策方式。讓靠譜的人和能力強的人發揮更大的影響力。那麼，怎樣知道誰最靠譜呢？一般來說最具有可信度的觀點來自：

（1）多次成功地解決了相關問題的人；

（2）能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人。

做不到上述任一點的人，就不是可信的。能做到一點的人，可以認為其具有一定的可信度。如果兩點都能做到，那就是最可信的。

當基於可信度加權的決策能夠正確實施並保持下去，那就形成了最公平、最有效的決策系統。

2、行度加權的工具

可信度加權的標準必須是客觀且得到每個人信任的。在橋水公司，每次開會都會錄音（特殊情況除外），每個人觀點的可信度都被記錄在案並接受系統性評估，使用類似棒球卡和集點器的工具，及時記錄和評估其工作經歷和業績。

工具1：棒球卡就是給每一個員工建立一個能力表，可以通過各種測評工具和員工平時表現建立一個檔案。類似於遊戲中的角色一樣，每個角色都有自己的能力表，比如體力、精力、經驗值、敏捷度、攻擊力等等。這些能力值能恰當的反應角色當前的能力和狀態。棒球卡反映的是一個人的靠譜度，反應了一個人的優點和缺點，方便未來決策中的投票加權。

工具2：集點器作為一個應用於會議的APP，便於人們實時表達自己和了解別人的觀點，幫助大家在創意擇優下形成決策。這個工具能把眾人的想法展示出來，進行分析，有助於大家根據相關信息實時做出評價。

例如：開會的時候大家都把自己的觀點寫出來，相互賦予點數，可以給出好評，也可以給出差評。隨著會議進行，每個人都可以看到別人的觀點。也可以看到自己的觀點好評度，這樣我們就可以通過別人的眼睛看問題，擁有大局觀，認識到自己的觀點不過是其中一個視角。以開放的心態在創意擇優下形成集體決策。

集點器反映了一個人當前對問題的看法，得到多少人的支持，得到多少好評和差評。

一般而言，如果基於等權重平均和可信度加權的投票結果吻合，我們就認為問題已經得到解決，如果兩類投票結果不一致，我們會採納可信度加權投票的結果。當然也有特殊情況，在有些情況下，某個“責任人”可能會推翻可信度加權的投票結果。當然你必須在推翻之前把分歧解決掉，把你的邏輯講清楚，同時也必須要為你的決策負責到底。

3、可行度加權遵循的原則

（1）需要你瞭解每個人觀點的長處和可信度，以評價其觀點正確的可能性。

（2）關注可信度最高、與你觀點不一致的人，儘量理解其推理過程，而非其結論。

（3）若某人並無經驗，但其所講道理似乎符合邏輯且可經受壓力測試，則一定要試一試。沒經驗的人也不乏好點子，有時遠遠勝過有經驗的人。

（4）可信度加權可以作為工具，但不能取代責任人的決策。可信度加權的決策形成機制對責任人的決策來說，可起到補充和挑戰的作用，但不是用來推翻決策的。

（5）如果決策比較緊急，你自己沒有時間全面檢視每個人的想法，最好找三個具有可信度的人進行討論。如果決策非常重要但不是很緊急，你就可以找更多的人蔘與討論，也可以花更多的時間。

總結

一個組織要想成功，必須擁有一大批擁有遠大目標的獨立思考者，而創意擇優決策模型可以幫助組織，找到最佳的問題解決方案，創意擇優決策不能保證每次都做出正確的決策，但它一定是正確率最高的決策方法，在成功的路上，不可能一帆風順，也會遇到困難和失敗，我們會非常痛苦，但是我們一定要學會反思，因為痛苦加反思等於進步，這就是成長痛。