不提高存貨週轉率的訂貨會，全部都是耍流氓！║乾貨

重劍無鋒，“道”篇----經營邏輯jy9000021

（續）

舉例，一年銷售10億，假如10億已銷商品的成本是6億，如果年初庫存數是3億、年末庫存數也是3億，則存貨週轉次數為6/[（3+3）/2]=2次；換算存貨週轉天數就是360/2=180天。

服裝企業的年度存貨週轉次數只有2次或180天，就算比較低了，大致是春夏轉一次、秋冬轉一次，說明搞什麼一年4次或6次訂貨會的全部是形式。

不提高存貨週轉率的訂貨會，全部都是耍流氓！

對於超級大品牌，像ZARA、UNIQLO們店數非常多，任何一個靜態的時點，幾千家大型店鋪都需要大量的鋪場數量的貨品。

所以呢，有時年度存貨週轉率指標並不能直觀反映問題（相對而言是稍低一點好，但並不是絕對，後文有說明），比如，年度銷售成本是6億，則月度平均數為6/12=0.5億，如果當月庫存額是3億（期初月）的話，就是需要3億的庫存才能做成0.5億的生意！

行不行啊？當然不行了。

這樣下去肯定死路一條。

那該怎麼辦？

很簡單，想方設法提高存貨週轉率！

注：

當下，稍具規模的中國服裝品牌公司，大部分都是處在花3億的貨品成本，做0.5億的生意，為什麼還能生存呢？

原因很簡單，有三點，即當下中國市場的資金成本低；定價畸高；市場競爭粗放。未來，中國中高端服裝市場肯定會越來越難做！

不知道看到這裡，對存貨週轉率這個重要的商品經營指標整體概念是否清晰了？

還有幾個邏輯也要徹底吃透，否則再好的管理工具也是使不上勁的！

1、不能簡單的看待“高”和“低”。

存貨週轉次數高就一定好嗎？

如，安踏公司的歷史最高存貨週轉次數達9次以上、而海瀾公司的存貨週轉次數僅2次不到，這樣對比無法判斷是安踏公司經營效率高還是海瀾公司的運行效率高？

假設，海瀾公司降低存貨數量（減少新品的投入），存貨週轉次數肯定也會高起來，因為分子（銷售成本）沒變而分母（平均存貨餘額）卻降低了。

真的這樣操作會出現什麼問題呢？

肯定會帶來更大的麻煩，一味降低庫存餘額，首先影響的是銷售額的下降，因為公司的運行效率並不是一天或一個階段就能良性提高的，盲目的降低庫存勢必會帶來銷售的下降，銷售的下降又會降低銷售成本額。

盲目的減少庫存數，真實的結果會是銷售成本與平均存貨餘額同時降低，存貨週轉次數卻並沒下降！而且還犧牲了銷售規模。

只有在高銷售額的前提下，“低”平均庫存額才有意義！

所以，安踏公司和海瀾公司的銷售額相當，安踏公司的存貨週轉率比海瀾公司高，安踏公司的運行效率就是比海瀾公司高！

存貨週轉率是很重要的工具性指標，只有在真正吃透的基礎上才有可能嫻熟的使用它，弄不好會“偷雞不成蝕把米”的。

2、按照正規“套路”進行轉化。

存貨週轉率因計算週期（一般是年度）難以直接量化到具體的日常經營上。

還有一點要引起重視，就是存貨週轉率是按照資金成本來計算的，單位是金額（畢竟是財務指標）。日常商品經營是關注數量的，單位是件數；再往深一步還要研究商品的品類結構，只有把商品品類結構到款式結構的管理做好了，商品運營效率才能真正高起來。

這樣，就必須要將存貨週轉率這一重要的反應公司年度經營效率的財務型指標轉化成具有實際操作意義的日常經營性指標。

3、真正“銷”（效率）的指標——產銷率。

產銷率是存貨週轉率的“代言人”。

產銷率是如何產生的呢：銷售件數/生產件數*100%。

這個計算公式非常簡單，要明白一點，就是產銷率和存貨週轉率最大不同是單位不同！

產銷率可以是所有商品、可以是某一類商品（什麼風格、系列、新老等等），也可以是品類、款式，甚至價位段等等，還可以對應到區域、城市、直至一間具體的店鋪，用得好會“受益無窮”！

表面看，庫存率的“背後”就是產銷率，這句話可不完全對！因為庫存率是一個結果型指標；而產銷率是純正的過程型指標。

庫存數一般到季末才能顯現出來，和成本額直接對應。

產銷率則要複雜的多，涉及到成本、銷售值與數量，在銷售過程中可以隨時關注，以天為單位都行。

要知道，像zara、uniqlo們的熱銷商品就是以小時為單位進行產銷率與配銷率的考核統計的（店鋪按配銷率計；公司總部或分部以產銷率）。

第一步，確定產銷率和存貨週轉率之間的關係。

任何一家成熟經營的品牌公司或經銷商都會超過一年，在一個年度結束後，存貨週轉率都能計算的出來，產銷率也能計算的出來。

假設，A品牌存貨週轉次數為3次（即120天），所對應的總體產銷率為70%（總體產銷率指一年內所有商品款式的加權產銷率）。

反過來理解，就是A公司平均70%產銷率的話，存貨週轉次數為3次，如果想要提高存貨週轉次數，正確的方法就是努力提高產銷率；而不是簡單、粗暴的降低庫存。

總體70%的產銷率由新老、品類、具體款式的產銷率所組成，可以將各品類為單位的產銷率數據統計出來，這就構成了基礎數據值。

第二步，產銷率還有兩個“孿生兄弟”。

產銷率這玩意非常有趣，一般人之所以不用就是因為太麻煩。國內品牌公司基本不用，因為不會用才不用；而國外同行基本上都在用！

看個例子吧：

①A公司，某款外套的產銷率高達95%，厲害嗎？

厲害！但是沒有意義。因為這個款式只生產了100件，賣了95件，弄不好這95件是一次性批發被別人買去做工作服了。

② A公司，襯衫品類的產銷率高達85%，厲害嗎？

厲害！還是沒有意義。因為A公司的襯衫品類開發失敗了，而且貨期又嚴重延誤，導致季末以低於成本價的售價在傾銷。

這兩個小例子，說明產銷率要有量“配合”才有意義；說明產銷率要有價格底線才有意義。

所以，產銷率的兩個“孿生兄弟”是數量與價格！

例①裡那款外套的產銷率哪怕達到100%也沒有什麼意義，因為絕對量只有100件，全部賣完對整體產銷率的貢獻也是微乎其微；例②裡襯衫品類的產銷率哪怕再高也是沒有意義，因為在虧損大甩賣，雖然是一個大品類量也不少但是售價太低對整體營業業績貢獻太低（這種現象在計算存貨週轉次數時，銷售成本和營收相當，存貨週轉次數是上去了，但是利潤卻沒有了，也是沒有意義的）。

只有把銷售數量與價格一併關注，產銷率的意義與價值才顯現出來！

溫馨提示：

為便於理解本文，建議與前面幾周的內容完整閱讀！

（未完待續）

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