調研 | 徐青
撰寫 | 徐青
過去財政對公立幼兒園投入不足，民辦幼兒園蓬勃發展。雖然民辦幼兒園賺取了高額利潤，但卻呈現小、散、亂、弱的特徵，行業亟需升級。
在政府大力推廣普惠幼兒園的背景下，民辦幼兒園的競爭會越來越激烈。少數發展成為高端民辦園，主要滿足不同人群的個性化需求，而大部分民辦園會以民辦公助的形式承接普惠性需求。
隨著競爭加劇，幼兒園行業分工精細化，有能力輸出整體解決方案的幼教機構受到幼兒園歡迎。整體解決方案提供商，一般擁有豐富的產業資源和專業的運營團隊。青苗薈是當前領先的幼兒園整體解決方案提供商之一。
青苗薈由匯佳幼兒園創始人潘險峰創辦，雛形形成於2007年4月，2016年開始推出面向幼兒園的定製化整體解決方案，目前服務幼兒園近百家。
近期，愛分析對青苗薈創始人兼CEO潘險峰進行了調研訪談。
潘險峰認為，直營幼兒園具有明顯天花板， 直營連鎖機構達到300家幼兒園是個頂，而加盟幼兒園對品牌依賴性具有很強的時間特點。
從趨勢來看，潘險峰認為園所運營領域分工將越來越細，由此催生了對幼兒園整體解決方案的需求，這類供應商的成長空間在於，提供個性化的服務和標準化的產品。不過，具體落地還需要一定時間。
幼教迴歸公益性，80%幼兒園會變成普惠園
愛分析：青苗薈業務佈局和進展如何？
潘險峰：我們現有業務包括兒童教育、兒童文化、兒童網絡、兒童商業和兒童遊樂等五個大板塊，最主要的業務是兒童教育。
兒童遊樂和兒童商業做了7、8年，正在佈局全國市場。兒童網絡有十年的歷史，當前處於產品升級階段。兒童文化主要在為青苗薈內部的教育、遊樂、商業板塊做IP形象、動畫片、繪本的生產，未來會做直接面向市場的兒童、母嬰讀物的出版。
兒童教育是青苗薈的主要業務。
青苗薈直營園定位就是樣板中心、示範中心，結餘放在直營幼兒園體系內部發展。當前，直營幼兒園有青苗薈、青苗薈雙語和青苗薈國際等三個品牌，第一所直營幼兒園成立於2015年3月9日，目前共有直營園8所，今年9月預計將達到18所，規劃5年內發展50-100所園。
幼教聯盟是兒童教育的核心，包括區域聯盟和服務商聯盟。
我們用十年時間把幼兒園整套解決方案標準化，包括品牌打造體系、教育教學體系和運營管理體系的標準化。2016年，青苗薈幼教聯盟正式落地，整體售價30萬元，目前服務幼兒園近百所。
愛分析：創辦青苗薈的初衷是什麼？
潘險峰：1998年，我創辦了匯佳，當時想給兒子做一所幼兒園。2006年離開匯佳。不再做實體園，是因為發現離我的理想越來越遠了。圍牆把幼兒園變成孤島，圍牆裡面做得很好，圍牆外面的事完全不關注。
這個行業太封閉了，在幼兒園實現不了走出圍牆的理想。互聯網能夠打破圍牆，我在2006年開始利用互聯網改變幼教的某些東西，做了8年。現在反過來做幼兒園，不靠幼兒園賺錢，幼兒園只是樣板、示範。
愛分析：青苗薈總部團隊規模如何？
潘險峰：現在我們總部是70人左右的團隊，年底會達到100人左右，即使到時候發展到50所直營園，也不需要這麼龐大的團隊。
我們有開放總部的計劃，把聯合總部開放給全國幼兒園。通過網絡、視頻、管理諮詢平臺、落地培訓等多樣化，提供不同層級的服務。
愛分析：直營園收費水平是？
潘險峰：我們大部分的幼兒園是4500平米左右、12-15個班的大園，規模較大的大園政府需求更明確，解決社區裡面普惠性的入園需求。另外，北京地區的家庭園收費區間是6000-8000元每生每月。
從全國看，幼教正在迴歸公益性本質。80%園所會變成普惠制幼兒園，收費區間大約是400-600元每生每月。
直營連鎖機構300家幼兒園是個天花板
愛分析：直營園發展有天花板嗎？
潘險峰：有明顯的天花板，主要因為兩大限制因素：
第一， 政策，以及政策造成的場地瓶頸。當前，中國最大的三家幼教機構小金星、東方劍橋、紅黃藍，都超過了百所直營園，但是，他們主要是依靠資本併購的方式擴張。園址是直營園擴張最主要的限制因素。
第二， 管理，難度在於對總部和單體園關係的理解。單體園要的是治園標準，如果不能幫助單體園實實在在提升治園能力，總部下達再多的規則可能面對也是柔性的抵抗。總部的支撐服務角色大於管理角色。
愛分析：中國市場有機會出現特大型直營連鎖幼兒園？
潘險峰：不會。200、300家到頭了。中國和美國不同，美國的幼兒園是地產模式，可以買地建幼兒園，美國最大的直營幼兒園KinderCare，在十幾年前已經有1200多家幼兒園了。而在中國，買地肯定會建樓、建商場，建幼兒園最不划算。
幼教行業資源封閉，沒有公共渠道
愛分析：服務商聯盟是什麼樣的合作形式？
潘險峰：渠道合作。幼教領域服務商具有專一的特點，做得好的能服務到上萬家公司，都是十幾、二十年的歷史。但現在他們也遇到發展瓶頸，生產成本越來越高，原有團隊能力限制渠道開拓。我們互相優化雙方渠道，達成服務商聯盟。
愛分析：幼教服務商之間競爭激烈嗎？
潘險峰：非常激烈，這個行業最重要的就是渠道。億童的渠道做得最好，但只用來推廣自己的產品。其他做的好幼教機構，也都是自有渠道。幼教行業還沒有公共渠道。
愛分析：整體解決方案和加盟模式有什麼不同？
潘險峰：我們做的是定製化的一對一精細化服務，最核心的是保證品質，幫幼兒園打造他們自己的品牌。幼兒園有自己的特點，和餐飲等領域不一樣。幼兒園對加盟品牌的依賴性，時間特點很強。
幼兒園有非常明確的地域屬性、地理屬性、物理屬性，幼兒園的三公里法則決定三公里以內的社區內人員是什麼樣的屬性，社區、幼兒園就是什麼樣的屬性。對加盟品牌來說，在建、開園招生期之後，幼兒園對加盟品牌的依賴性減弱。
在資本湧入，粗放發展的情況下，前幾年加盟模式加速發展。隨著需求升級，分工越來越細，幼兒園對於整體解決方案越來越旺盛。
愛分析：前幾年，為什麼資本大量湧入幼教行業？
潘險峰：主要受政策渠道驅動。幼教行業的每一細資本大規模進入、行業升級，都是政策出臺催生的。1993年出臺的《中國教育改革和發展綱要》是一次，1997年頒佈的《社會力量辦學條例》是一次，2016年11月7日民促法修法又是一次。
分工精細化，幼兒園整體解決方案成風口
愛分析：這一輪行業升級，給青苗薈帶來哪些發展機會？
潘險峰：在發達的商業世界，社會分工相對細化，有需求產生，馬上就會有供應。隨著資本湧入，幼兒園行業升級，大家的需求就會越來越高端、越來越明確。需求提升，就會有青苗薈的發展機會。我認為，幼兒園整體解決方案提供商將迎來發展風口。
愛分析：青苗薈整體解決方案業務增速如何？
潘險峰：成熟之後，為保證服務品質，我們會把服務幼兒園的數量控制在每年100家以內。真正要走批量的，應該是一些標準化的產品，而不是定製化的服務。幼兒園所謂的標準化，應該包含個性化服務和標準化產品在裡面。
放量的話，應該是硬件性的產品，比如課程體系、教材教輔、被褥、桌椅等。
愛分析：這部分標準化產品的市場空間有多大？
潘險峰：中國的註冊幼兒園、有執照的幼兒園有二十多萬家，一年大概增長一萬家。不在冊幼兒園應該比在冊幼兒園多，大概三十多萬家，加在一起，五十多萬家幼兒園，這是一個相對保守的估計。
當前中國幼兒園市場至少是萬億級別的。幼兒園一般分為建、開、管、提四個環節。建園、開園階段，有一筆一次性比較大標準化產品投入，每個幼兒園標準不同，大約在幾十萬到上百萬之間。
另外，通常建一所3000平米左右的幼兒園，費用大概是200-500萬元，這裡面最大頭是裝修，每平米500-1000元，佔總投入的50%－75%；其次是設備，家居、玩教具、食堂設備等等，佔總投入的10%－20％；其他還包括人員工資、流動資金、費用、租金等。
後期管園階段，花費比較穩定。工資最大頭，佔總投入的50%－60%，有高一些的可以佔到70%；運營費用包括水電煤氣、圖書、文教具的添置；其他是流動資金、不可預見的費用。
有實力的園每3-5年會提升一次，可能會有二十萬以上的投入，其中包括玩教具等標準產品的更換。
幼教信息化是方向，落地還需要時間
愛分析：如何看待幼教信息化？
潘險峰：幼教信息化是方向，但是有一個過程。園長大部分是女性，感性重於理性，不講邏輯和產品流程。這就決定了，幼兒園是互聯網相對滯後的產業，教育市場需要一段時間，先行半步是先驅、先行一步可能是先烈，時間點要掌握好。
最開始也想拿幼教信息化當入口，後來發現沒有那麼快落地，我們很早就佈局信息化了，只是當前沒有放在特別重要的位置。
愛分析：青苗薈如何佈局幼教信息化？
潘險峰：我們一共包括四個板塊：1）新媒體平臺，是由7、8個行業微信公號組成的小矩陣，目前用戶超過10萬人；2）微信公號作為入口，落地後是資源平臺，3萬＋幼兒園用戶；3）資源平臺落地為管理平臺，可以理解為幼兒園的ERP系統或者OA系統，在線上幫助幼兒園管理自己的品牌、運營、人力、教學、教研各個方面，用戶有1000多家幼兒園；4）最後沉澱下來的是電商。