生鮮經營不過關將代表一個超市的“死亡”
今年的零售業哀鴻一片，倒閉跑路之聲不絕於耳。但是，一些優秀企業依然健康發展，業績一樣亮麗，靜心一想，覺得順勢而為者自然成功！
什麼是損耗？損耗就是利潤的漏洞，生鮮年銷售1億，損耗3%，等於年利潤流失300萬，相當於開一家標準超市的年利潤總額！與其盲目開店，不如做好損耗管理！
生鮮毛利必須達到17.5％以上才能夠活得很好。但由於生鮮食品經營的特殊性和複雜性，損耗在經營過程中極易發生，損耗控制業績取決於整個生鮮食品區的運作狀況和經營管理水平，反過來又在很大程度上影響著生鮮食品乃至整個超市的盈虧興衰。如不能夠有效抑制損耗就會直接侵蝕超市的純利潤，由此鈞策專家建議，超市生鮮經營一手抓經營，一手抓損耗。生鮮損耗及成本控制對超市經營至關重要
下面為大家分享生鮮損耗控制中的三大要點
三大要點之一：訂貨控制
損耗控制的第一步是訂貨。訂貨是損耗控制的源頭，只有科學合理的訂貨，才能做到把緊損耗控制的大門。
曾經某超市管理人員認為，春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好的銷售。
實際上根據傳統，中國人在春節前就購足了年貨，很少春節期間割豬肉回家的，甚至有的地區講究初一不動火，所以這10噸豬肉幾乎沒有銷售出去。
2天后，豬皮幹了，如果再往後放，豬肉要變質，就只能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據工作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費者又沒有購買冷凍豬肉的習慣，最後只有一條出路——賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。這個是商業判斷失誤的例子。
另外，還有某超市主管，在訂貨的時候將80公斤香蕉的商品代碼但寫錯了，把公斤代碼寫成了整箱的代碼，結果供貨商整整送來80箱香蕉。香蕉在商場內的保質期只有一天。
如果不是及時發現錯誤和取得供貨商諒解，拒收了其中大部分的貨，這個損失可是不得了。
即便如此，依然造成了部分損失。超市店面主管，往往握有訂貨權，是個花錢的權利，而現在仍然有很多超市訂貨主管缺乏財務培訓和知識，不能夠理解資金成本問題，以為多訂貨，不缺貨，多多益善。所以在訂貨的時候，思想比較放鬆，從而導致大量損耗的產生，上面就是兩個例子。
三大要點之二：收貨控制
收貨是商場數據來源的基礎，也是損耗控制的基礎之一，如果收貨環節把握不好，導致無法銷售，自然損耗控制不住。
生鮮收貨有三個控制點，質量、數量、價格。因為生鮮商品是按質論價，而且標準不夠嚴謹。比如訂的是一級白條豬肉，但是供貨商送來的商品肥肉太厚，達不到一級白條的標準，這時候可以拒絕收貨，或者和經與供貨商協商，按照二級白條收貨，價格自然也不同了。
再比如水果的糖度，科學的辦法是用糖度檢驗儀，但是很少超市有這個設備。那麼，只好親自品嚐檢驗了。例如某超市總部派了一個蔬果部主管去哈爾濱做開店支援，有一天哈爾濱店打來電話，說這個主管內盜，要開除。
原來供貨商送來幾百公斤水晶梨，支援主管拿起來咬了一口嚐了一下，被哈爾濱的一個管理人員看見，報告上去，要按照內盜處理。這也從另一方面說明哈爾濱商場當時的管理人員不瞭解生鮮收貨。
其實，為了把握生鮮商品的收貨質量，不僅對於每種商品的質量標準應該有明確的文字描述，同時，可以拍一些樣品的照片張貼在收貨處，以便對照。
有時候還會有這種情況：供貨商送來的商品質量不好，但是經過調研，由於天氣等其他因素造成市場同時期的該類產品質量都不是特別好，達不到原定標準。那麼，這時收貨部門的負責人應當靈活對待。
這個靈活度就取決於商場管理人員對於市場商品質量的把握，生鮮部門每天凌晨的市調就尤為重要。生鮮商品的供貨商有時候送貨數量差異比較多，部門主管要學會靈活應對，什麼時候堅持原則，什麼時候給予通融，要從控制損耗，利於生意以及零供關係上綜合考慮。
例如某年春節，某主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個主管膽子確實非常大，超過正常數量數十倍，但他相信這個大膽的預計是可以實現的。#
於是，老闆只問了一句：“賣不掉的怎麼辦?”主管當天就拿來了供貨商的書面承諾說：“賣不掉的全部退貨。”結果那次的銷售十分火爆，最後退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。可見，訂貨人員綜合分析後膽大心細也是可以創造效益，控制損耗的。
但是很多管理人員對於損耗風險的預計和對應是永遠固化在思維之中的。初入超市行業的很多人以為生鮮部門是很賺錢的部門，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。
實際上生鮮經營賺錢是很不容易的，因為生鮮商品超短的保存期和高損耗的商品性質，超市生鮮部門的利潤率遠遠沒有想象的那麼高。
生鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這裡的省就是指損耗控制。只有嚴格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤。
三大要點之三：陳列前的整理
生鮮商品收貨回來，很多是不能直接上架陳列出樣的。筆者去一家大型超市參觀時發現，他們的生鮮部門員工收了水果，就直接陳列上排面。
部門負責人還洋洋得意地說：“我們收貨後第一時間就陳列到位，保證新鮮，供顧客選擇。”
事實上，這就放掉了大量利潤。就拿水果來說的，散貨質量差別很大，即使絕大多數整箱送來的水果，也存在上面大，下面的小的問題。直接送上排面，顧客把好的很快都挑走了，小的、賣相不好的留了下來，除了打折就是扔掉，自然損耗就大了。
採購給水果通常有分級別的編號，價格是不一樣的，但是市場上來的水果是不分級別的。所以超市需要自己要先分一下。比如收進100公斤梨子，挑出最好的20%來做一級品賣，挑出最差的10%來做促銷品(三級品)，剩下基本上屬於二級品，這個可以通過庫存修正實現。
假如10%三級品中有30%最後報損，超市還是賺錢的，就算三級品全部報損，超市還有一級品補充毛利，仍然可以賺錢。大多數生鮮商品都有陳列前的整理，除了分等級，還可以提升商品的賣相。比如包菜，如果超市自己不摘掉一層葉子就上市，顧客就會摘掉兩層、三層，損耗可能會更大。
上貨前先整理或者粗加工在菜市場早已不是什麼新鮮事。當超市生鮮逐漸替代菜市場時，菜市場的好做法依然值得學習的。
另外，生鮮部門有個特點，就是半工業化部門，即有加工整理的過程。不僅蔬菜水果，魚、肉、蛋都有這個過程。從市場情況來看，很多會做並認真做的企業，不僅損耗低，還能提高毛利。
