沃爾瑪公司董事長羅伯森·沃爾頓說過：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用．如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力”
沃爾瑪公司董事長羅伯森·沃爾頓說過：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用．如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力”
世界首富比爾·蓋茨也非常關注微軟公司的執行力，他說：“在未來十年內，我們所要面臨的最大挑戰就是執行”。可見，執行力不僅是企業的巨大挑戰，也是關乎企業生死存亡的競爭戰略之一。那麼，如何打造狼性執行文化，提高組織的執行力呢？
沃爾瑪公司董事長羅伯森·沃爾頓說過：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用．如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力”
世界首富比爾·蓋茨也非常關注微軟公司的執行力，他說：“在未來十年內，我們所要面臨的最大挑戰就是執行”。可見，執行力不僅是企業的巨大挑戰，也是關乎企業生死存亡的競爭戰略之一。那麼，如何打造狼性執行文化，提高組織的執行力呢？
一：佈置任務—不容置疑。要想打造高效執行力，領導者必須強硬一些。任務就是命令，來不得絲毫的商量和置疑，有意見可以保留，但是執行不容含糊。置疑就是變相的挑戰，一旦養成習慣，令行禁止就是一句空話。
二：面對任務—不怕困難。事還沒幹，就有畏難情緒，哪怕是舉手之勞的小事也幹不好。畏難，不是能力問題，而是態度問題。膽怯、畏難、猶豫，這都是消極的情緒，直接反應一個人對待任務的態度。沒有態度，哪有力度！
沃爾瑪公司董事長羅伯森·沃爾頓說過：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用．如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力”
世界首富比爾·蓋茨也非常關注微軟公司的執行力，他說：“在未來十年內，我們所要面臨的最大挑戰就是執行”。可見，執行力不僅是企業的巨大挑戰，也是關乎企業生死存亡的競爭戰略之一。那麼，如何打造狼性執行文化，提高組織的執行力呢？
一：佈置任務—不容置疑。要想打造高效執行力，領導者必須強硬一些。任務就是命令，來不得絲毫的商量和置疑，有意見可以保留，但是執行不容含糊。置疑就是變相的挑戰，一旦養成習慣，令行禁止就是一句空話。
二：面對任務—不怕困難。事還沒幹，就有畏難情緒，哪怕是舉手之勞的小事也幹不好。畏難，不是能力問題，而是態度問題。膽怯、畏難、猶豫，這都是消極的情緒，直接反應一個人對待任務的態度。沒有態度，哪有力度！
三：接受任務—不要條件。阿里巴巴集團CPO彭蕾說過：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務只有一個—幫助這個決定成為最正確的決定”。接受任務，有條件要完成，沒有條件創造條件也要完成，這就叫執行力。
四：分析任務—不談客觀。劉強東組織高管開會研究戰略落地。一高管談了一大堆客觀理由，言外之意：這個決定不靠譜。劉強東說：“我請你來是研究如何完成的，而不是分析如何完不成的”。
沃爾瑪公司董事長羅伯森·沃爾頓說過：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用．如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力”
世界首富比爾·蓋茨也非常關注微軟公司的執行力，他說：“在未來十年內，我們所要面臨的最大挑戰就是執行”。可見，執行力不僅是企業的巨大挑戰，也是關乎企業生死存亡的競爭戰略之一。那麼，如何打造狼性執行文化，提高組織的執行力呢？
一：佈置任務—不容置疑。要想打造高效執行力，領導者必須強硬一些。任務就是命令，來不得絲毫的商量和置疑，有意見可以保留，但是執行不容含糊。置疑就是變相的挑戰，一旦養成習慣，令行禁止就是一句空話。
二：面對任務—不怕困難。事還沒幹，就有畏難情緒，哪怕是舉手之勞的小事也幹不好。畏難，不是能力問題，而是態度問題。膽怯、畏難、猶豫，這都是消極的情緒，直接反應一個人對待任務的態度。沒有態度，哪有力度！
三：接受任務—不要條件。阿里巴巴集團CPO彭蕾說過：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務只有一個—幫助這個決定成為最正確的決定”。接受任務，有條件要完成，沒有條件創造條件也要完成，這就叫執行力。
四：分析任務—不談客觀。劉強東組織高管開會研究戰略落地。一高管談了一大堆客觀理由，言外之意：這個決定不靠譜。劉強東說：“我請你來是研究如何完成的，而不是分析如何完不成的”。
五：執行任務—不打折扣。折扣就好比產品的誤差，每個工序偏離一點點，最後出來的就是一個廢品！執行，永遠不要有“差不多”、“還可以”、“將就點”的想法，更不能有“過關”的心態。一就是一，二就是二，嚴格做到“說一不二”。
六：配合任務—不遺餘力。團隊不是團伙，工作就得合作。任務執行過程中，離不開配合。沒有良好的“配合”，機器就安裝不上。團隊之間沒有配合，就會窩工內耗，執行力也就無從談起。只有不遺餘力的配合，才有不令而行的執行！
沃爾瑪公司董事長羅伯森·沃爾頓說過：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用．如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力”
世界首富比爾·蓋茨也非常關注微軟公司的執行力，他說：“在未來十年內，我們所要面臨的最大挑戰就是執行”。可見，執行力不僅是企業的巨大挑戰，也是關乎企業生死存亡的競爭戰略之一。那麼，如何打造狼性執行文化，提高組織的執行力呢？
一：佈置任務—不容置疑。要想打造高效執行力，領導者必須強硬一些。任務就是命令，來不得絲毫的商量和置疑，有意見可以保留，但是執行不容含糊。置疑就是變相的挑戰，一旦養成習慣，令行禁止就是一句空話。
二：面對任務—不怕困難。事還沒幹，就有畏難情緒，哪怕是舉手之勞的小事也幹不好。畏難，不是能力問題，而是態度問題。膽怯、畏難、猶豫，這都是消極的情緒，直接反應一個人對待任務的態度。沒有態度，哪有力度！
三：接受任務—不要條件。阿里巴巴集團CPO彭蕾說過：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務只有一個—幫助這個決定成為最正確的決定”。接受任務，有條件要完成，沒有條件創造條件也要完成，這就叫執行力。
四：分析任務—不談客觀。劉強東組織高管開會研究戰略落地。一高管談了一大堆客觀理由，言外之意：這個決定不靠譜。劉強東說：“我請你來是研究如何完成的，而不是分析如何完不成的”。
五：執行任務—不打折扣。折扣就好比產品的誤差，每個工序偏離一點點，最後出來的就是一個廢品！執行，永遠不要有“差不多”、“還可以”、“將就點”的想法，更不能有“過關”的心態。一就是一，二就是二，嚴格做到“說一不二”。
六：配合任務—不遺餘力。團隊不是團伙，工作就得合作。任務執行過程中，離不開配合。沒有良好的“配合”，機器就安裝不上。團隊之間沒有配合，就會窩工內耗，執行力也就無從談起。只有不遺餘力的配合，才有不令而行的執行！
七：溝通任務—不講理由。執行過程中，挫折在所難免。面對挫折的態度，決定一個人的事業高度。尋求上級支持的時候，要帶著方法去溝通，而不是帶著理由去彙報。方法，代表著執行力；理由，意味著沒能力。
八：結束任務—不留死角。任務完成，要認真檢查一遍：是不是達到了目標？有沒有忽略細節？能不能滿足領導期望？高效執行的考量標準是：沒有漏洞、不留死角、舉一反三、一次成功。修改完善或推到重來=執行為0
沃爾瑪公司董事長羅伯森·沃爾頓說過：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用．如果你希望成為一名優秀的CEO，或者希望將你企業的挑戰性目標變為現實，就必須依靠執行力”
世界首富比爾·蓋茨也非常關注微軟公司的執行力，他說：“在未來十年內，我們所要面臨的最大挑戰就是執行”。可見，執行力不僅是企業的巨大挑戰，也是關乎企業生死存亡的競爭戰略之一。那麼，如何打造狼性執行文化，提高組織的執行力呢？
一：佈置任務—不容置疑。要想打造高效執行力，領導者必須強硬一些。任務就是命令，來不得絲毫的商量和置疑，有意見可以保留，但是執行不容含糊。置疑就是變相的挑戰，一旦養成習慣，令行禁止就是一句空話。
二：面對任務—不怕困難。事還沒幹，就有畏難情緒，哪怕是舉手之勞的小事也幹不好。畏難，不是能力問題，而是態度問題。膽怯、畏難、猶豫，這都是消極的情緒，直接反應一個人對待任務的態度。沒有態度，哪有力度！
三：接受任務—不要條件。阿里巴巴集團CPO彭蕾說過：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務只有一個—幫助這個決定成為最正確的決定”。接受任務，有條件要完成，沒有條件創造條件也要完成，這就叫執行力。
四：分析任務—不談客觀。劉強東組織高管開會研究戰略落地。一高管談了一大堆客觀理由，言外之意：這個決定不靠譜。劉強東說：“我請你來是研究如何完成的，而不是分析如何完不成的”。
五：執行任務—不打折扣。折扣就好比產品的誤差，每個工序偏離一點點，最後出來的就是一個廢品！執行，永遠不要有“差不多”、“還可以”、“將就點”的想法，更不能有“過關”的心態。一就是一，二就是二，嚴格做到“說一不二”。
六：配合任務—不遺餘力。團隊不是團伙，工作就得合作。任務執行過程中，離不開配合。沒有良好的“配合”，機器就安裝不上。團隊之間沒有配合，就會窩工內耗，執行力也就無從談起。只有不遺餘力的配合，才有不令而行的執行！
七：溝通任務—不講理由。執行過程中，挫折在所難免。面對挫折的態度，決定一個人的事業高度。尋求上級支持的時候，要帶著方法去溝通，而不是帶著理由去彙報。方法，代表著執行力；理由，意味著沒能力。
八：結束任務—不留死角。任務完成，要認真檢查一遍：是不是達到了目標？有沒有忽略細節？能不能滿足領導期望？高效執行的考量標準是：沒有漏洞、不留死角、舉一反三、一次成功。修改完善或推到重來=執行為0
九：檢討任務—不推責任。任務完成的不好並不可怕，可怕的是缺乏認識、責任和擔當。執行力好比是一個健康的軀體，推卸責任就是侵蝕人體健康的癌細胞。認識不到錯誤，不敢承擔責任，錯誤永遠不可能杜絕。
十：彙報任務—不請自來。打仗的時候，下級按作戰計劃完成部署後，會馬上發信號或電告上級，以便於領導戰場決策。企業同樣需要這種精神，完成任務以後要馬上彙報。不要等領導來追問，領導問的時候，已經是在表達不滿了。
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