武鋼原黨委書記黃墨濱逝世，推行改革解決12萬人吃一鍋飯難題
黃墨濱（資料圖）長江日報融媒體6月2日訊（記者張雋瑋）2日，長江日報記者獲悉，原武漢鋼鐵公司黨委書記黃墨濱同志，因病於2017年6月1日16時55分，在華...
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山鋼集團黨委書記、董事長侯軍接受《山東國資》雜誌專訪
《山東國資》：對省委書記劉家義的企業家“四問”，您有什麼感想？
侯軍：劉家義書記的企業家“四問”看似簡單，實質上是對企業負責人思想觀念和管理思維的精準校正。“四問”直奔成功企業發展規律，直擊企業家的思想深處和企業家精神的核心要義，直指企業本質化運營問題，直面我省在造就優秀企業家隊伍方面存在的深層次問題。
山鋼是不是真正的企業？從形式上看是的。山鋼集團旗下有216家法人單位，全部置身於充分競爭行業，從市場競爭主體角度看應該是真正的企業。但從企業內部來看，“官本位”思維比較嚴重，“大企業病”“內向病”不同程度存在，習慣用“行政化”方式管理權屬企業，基本停留在以製造和生產運營為主的傳統管理模式上。一句話，山鋼離劉家義書記所說的“真正的企業”，還差得遠。
我有一個體會，不是說幹企業的就能稱為“企業家”，真正的企業家至少要具備四方面素質：第一，要有過硬的政治素養，站位要精準堅定；第二，要當好聚合各種資源的“點焊工”，有攢指成拳的手段；第三，要有創造價值的能力，讓過硬的業績說話；第四，要有貢獻社會的情懷。
現在省屬國企都在學萬華、學濰柴。我很讚賞濰柴董事長譚旭光。老譚這個人，一有過人的膽魄，二有睿智的眼光。他不失時機地搶抓了濰柴在各個階段發展的歷史機遇，推動濰柴在體制機制上實現了質的飛躍，這是濰柴成功的根本原因。
站位、視角、視線，對企業家是一種考量。關起門來幹自己的事，不會成為優秀企業家。如果你不把自己置身於國際國內的經濟大環境中，就是目光短淺。
譚旭光帶領濰柴握緊拳頭、收攏戰線、順應趨勢、突出主業，我完全贊成。譬如，濰柴延伸了新材料產業，著重研究氫能源的使用。現在政府採購汽車格外注重環保，海南以後汽油、柴油車都不掛牌了，歐洲發達國家新能源汽車的使用也有一些強制性的規定。這都是趨勢。
老譚抓住了基本趨勢，順應了產業升級的時代要求，進而擴展了濰柴的價值鏈條。這是企業家最難能可貴的地方，也是值得我們學習的地方。
我認為，一名優秀的企業家，要在兩個“間”上下功夫：一個是“空間”，要開拓；一個是“時間”，要精準把握。做好這兩篇文章，我們才能行。譬如，萬華用40年的時間成為世界一流企業，我和同事們都在思考，山鋼能不能用10年的時間來一個根本性的改變？
《山東國資》：山鋼集團怎樣才能實現您期待的“根本性改變”，成為劉家義書記所說的“真正的企業”？
侯軍：改革，必須大刀闊斧地改革！
我是2015年年底來山鋼集團工作的，這3年以來感受最深刻的一句話是，改革是實現山鋼高質量發展的必由之路。我們的4個半年會議，改革都是主要內容。
體制機制改革是企業改革的核心。省屬企業雖然都是“國企”的體制，但每個企業的“瓤”（機制），還是有很大差別的。山鋼的“三項制度改革”起步比較晚，最近這3年改革的力度比較大。譚旭光來給我們講了一課。他說老侯你們現在的“三項制度改革”，我們20年前就已經辦了。
萬華和濰柴先從簡單容易做的“超利潤分成”開始，逐步完善激勵機制。我們山鋼這3年摸著“三項制度改革”的石頭往前走了一步，二級企業已經實現契約化管理，一級企業的改革也在加快推進。
首先是“去行政化”，去官本位，去“內向病”。過去山鋼“關起門來過日子”的特點比較突出。我們提出要“砍三刀”：第一刀砍傳統思想觀念；第二刀砍歷史負擔；第三刀砍冗員。我們從總部開始，全員競爭上崗。由原來的職級管理向層級管理轉變。現在進入向崗位管理階段的轉變。
同時，我們大力推進權屬二級公司的契約化管理。現在二級公司的契約化管理初見成效，實現了風險、責任、收益的綁定。試點推進權屬三級以下公司用人“自主組閣”。在科技研發上，重塑“一院多中心”的管理體制。有院士工作站，引進了一批高精尖人才。
《山東國資》：據說山鋼集團的“契約化”改革力度很大？
侯軍：是的。我來山鋼後，有同志跟我說，你看山鋼這麼多單位，收入都不一樣，你把工資統一起來吧。我說不可能。“平衡”會使企業運行比較“平穩”，但也意味著“平庸”。“水”平不流，“錢”平（人）不動。收入四平八穩，工作怎麼會有活力。不是有句話嗎，“人叫人動人不動，辦法調動積極性”。
山鋼面向社會公開招聘研究院的院長、副院長。我們內部有位博士，原來是中層幹部，年薪也就二三十萬元，而研究院院長的年薪是100萬元。他說他想報。我說好，如果你競聘上了，你要跟山鋼解除原合同，重新簽訂勞動合同。幹得好，你繼續幹院長；幹得不好，就要離開院長的崗位。如果你還想在山鋼集團幹，要看我們願不願意繼續聘用你。
我們招聘了一位研究院副院長，叫何毅。我說何（副）院長，咱們100萬元/年起薪，指標挺在前面，收益和風險共擔。如果你在山鋼工作舒心、成果頻出，請告訴你的朋友和同事；如果山鋼的體制機制束縛了你，不能發揮你的才智，請告訴我。我是董事長，我來給你解決。
我們還在集團拿出6箇中層幹部崗位，試點“重點工作的契約化管理”。譬如，下一步我們要做好山東鋼鐵產業《規劃》落地的“山鋼篇”，要在2至3年內完成。規劃部門要發揮作用。不是等著領導去推動，而是自己想辦法主動完成。完成了就兌現獎勵，完不成就處罰。再譬如財務部，股權融資、資本運營要達到某個指標，完成了指標，給你50萬元、100萬元獎勵，都沒問題。
薪酬制度改革方面，我們提出做到“四不、三突出、三個可以超過”。即，不設薪酬基數、不鞭打快牛、不看企業大小、不論級別高低；突出淨資產收益率、突出效益貢獻、突出人均創利水平；研發和銷售一線突出貢獻人員收入可以超過單位負責人、子公司負責人收入可以超過集團高管、集團高管收入可以超過董事長。通過提高經營業績做大分配蛋糕，讓市場化、價值化激勵成為提高職工收入的紅利。
人才的吸引、培養、留住、用好，都很重要。他是個人才，我們就要給他個舞臺讓他展現，讓他幹得盡興。“給人才以展現的舞臺”，是人才觀的最高境界。
我們在人才激勵機制上，已經“撕開”了靈活用人的口子，下一步還要繼續深化。包括山鋼的紀檢監察人員，原來我們內部辦案沒手段，現在公安、檢察、法院中，有願意到企業工作的，我們都熱情歡迎。我們需要他們的實操能力。
《山東國資》：“契約化”改革的效果怎麼樣？
侯軍：大家對“契約化”改革是這樣說的：感受到了壓力；思想發生了顛覆性的變化；原來是“發工資”，現在是“掙工資”；感到時間不夠用了。
原來部門做好工作，是幫我這個董事長的“忙”；現在他承擔了項目，為了完成目標，他要向董事長“爭取”資源，我是在幫他的“忙”。可以說，心態截然不同，精神為之一振，幹勁熱火朝天。
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山鋼集團黨委書記、董事長侯軍接受《山東國資》雜誌專訪
《山東國資》：對省委書記劉家義的企業家“四問”，您有什麼感想？
侯軍：劉家義書記的企業家“四問”看似簡單，實質上是對企業負責人思想觀念和管理思維的精準校正。“四問”直奔成功企業發展規律，直擊企業家的思想深處和企業家精神的核心要義，直指企業本質化運營問題，直面我省在造就優秀企業家隊伍方面存在的深層次問題。
山鋼是不是真正的企業？從形式上看是的。山鋼集團旗下有216家法人單位，全部置身於充分競爭行業，從市場競爭主體角度看應該是真正的企業。但從企業內部來看，“官本位”思維比較嚴重，“大企業病”“內向病”不同程度存在，習慣用“行政化”方式管理權屬企業，基本停留在以製造和生產運營為主的傳統管理模式上。一句話，山鋼離劉家義書記所說的“真正的企業”，還差得遠。
我有一個體會，不是說幹企業的就能稱為“企業家”，真正的企業家至少要具備四方面素質：第一，要有過硬的政治素養，站位要精準堅定；第二，要當好聚合各種資源的“點焊工”，有攢指成拳的手段；第三，要有創造價值的能力，讓過硬的業績說話；第四，要有貢獻社會的情懷。
現在省屬國企都在學萬華、學濰柴。我很讚賞濰柴董事長譚旭光。老譚這個人，一有過人的膽魄，二有睿智的眼光。他不失時機地搶抓了濰柴在各個階段發展的歷史機遇，推動濰柴在體制機制上實現了質的飛躍，這是濰柴成功的根本原因。
站位、視角、視線，對企業家是一種考量。關起門來幹自己的事，不會成為優秀企業家。如果你不把自己置身於國際國內的經濟大環境中，就是目光短淺。
譚旭光帶領濰柴握緊拳頭、收攏戰線、順應趨勢、突出主業，我完全贊成。譬如，濰柴延伸了新材料產業，著重研究氫能源的使用。現在政府採購汽車格外注重環保，海南以後汽油、柴油車都不掛牌了，歐洲發達國家新能源汽車的使用也有一些強制性的規定。這都是趨勢。
老譚抓住了基本趨勢，順應了產業升級的時代要求，進而擴展了濰柴的價值鏈條。這是企業家最難能可貴的地方，也是值得我們學習的地方。
我認為，一名優秀的企業家，要在兩個“間”上下功夫：一個是“空間”，要開拓；一個是“時間”，要精準把握。做好這兩篇文章，我們才能行。譬如，萬華用40年的時間成為世界一流企業，我和同事們都在思考，山鋼能不能用10年的時間來一個根本性的改變？
《山東國資》：山鋼集團怎樣才能實現您期待的“根本性改變”，成為劉家義書記所說的“真正的企業”？
侯軍：改革，必須大刀闊斧地改革！
我是2015年年底來山鋼集團工作的，這3年以來感受最深刻的一句話是，改革是實現山鋼高質量發展的必由之路。我們的4個半年會議，改革都是主要內容。
體制機制改革是企業改革的核心。省屬企業雖然都是“國企”的體制，但每個企業的“瓤”（機制），還是有很大差別的。山鋼的“三項制度改革”起步比較晚，最近這3年改革的力度比較大。譚旭光來給我們講了一課。他說老侯你們現在的“三項制度改革”，我們20年前就已經辦了。
萬華和濰柴先從簡單容易做的“超利潤分成”開始，逐步完善激勵機制。我們山鋼這3年摸著“三項制度改革”的石頭往前走了一步，二級企業已經實現契約化管理，一級企業的改革也在加快推進。
首先是“去行政化”，去官本位，去“內向病”。過去山鋼“關起門來過日子”的特點比較突出。我們提出要“砍三刀”：第一刀砍傳統思想觀念；第二刀砍歷史負擔；第三刀砍冗員。我們從總部開始，全員競爭上崗。由原來的職級管理向層級管理轉變。現在進入向崗位管理階段的轉變。
同時，我們大力推進權屬二級公司的契約化管理。現在二級公司的契約化管理初見成效，實現了風險、責任、收益的綁定。試點推進權屬三級以下公司用人“自主組閣”。在科技研發上，重塑“一院多中心”的管理體制。有院士工作站，引進了一批高精尖人才。
《山東國資》：據說山鋼集團的“契約化”改革力度很大？
侯軍：是的。我來山鋼後，有同志跟我說，你看山鋼這麼多單位，收入都不一樣，你把工資統一起來吧。我說不可能。“平衡”會使企業運行比較“平穩”，但也意味著“平庸”。“水”平不流，“錢”平（人）不動。收入四平八穩，工作怎麼會有活力。不是有句話嗎，“人叫人動人不動，辦法調動積極性”。
山鋼面向社會公開招聘研究院的院長、副院長。我們內部有位博士，原來是中層幹部，年薪也就二三十萬元，而研究院院長的年薪是100萬元。他說他想報。我說好，如果你競聘上了，你要跟山鋼解除原合同，重新簽訂勞動合同。幹得好，你繼續幹院長；幹得不好，就要離開院長的崗位。如果你還想在山鋼集團幹，要看我們願不願意繼續聘用你。
我們招聘了一位研究院副院長，叫何毅。我說何（副）院長，咱們100萬元/年起薪，指標挺在前面，收益和風險共擔。如果你在山鋼工作舒心、成果頻出，請告訴你的朋友和同事；如果山鋼的體制機制束縛了你，不能發揮你的才智，請告訴我。我是董事長，我來給你解決。
我們還在集團拿出6箇中層幹部崗位，試點“重點工作的契約化管理”。譬如，下一步我們要做好山東鋼鐵產業《規劃》落地的“山鋼篇”，要在2至3年內完成。規劃部門要發揮作用。不是等著領導去推動，而是自己想辦法主動完成。完成了就兌現獎勵，完不成就處罰。再譬如財務部，股權融資、資本運營要達到某個指標，完成了指標，給你50萬元、100萬元獎勵，都沒問題。
薪酬制度改革方面，我們提出做到“四不、三突出、三個可以超過”。即，不設薪酬基數、不鞭打快牛、不看企業大小、不論級別高低；突出淨資產收益率、突出效益貢獻、突出人均創利水平；研發和銷售一線突出貢獻人員收入可以超過單位負責人、子公司負責人收入可以超過集團高管、集團高管收入可以超過董事長。通過提高經營業績做大分配蛋糕，讓市場化、價值化激勵成為提高職工收入的紅利。
人才的吸引、培養、留住、用好，都很重要。他是個人才，我們就要給他個舞臺讓他展現，讓他幹得盡興。“給人才以展現的舞臺”，是人才觀的最高境界。
我們在人才激勵機制上，已經“撕開”了靈活用人的口子，下一步還要繼續深化。包括山鋼的紀檢監察人員，原來我們內部辦案沒手段，現在公安、檢察、法院中，有願意到企業工作的，我們都熱情歡迎。我們需要他們的實操能力。
《山東國資》：“契約化”改革的效果怎麼樣？
侯軍：大家對“契約化”改革是這樣說的：感受到了壓力；思想發生了顛覆性的變化；原來是“發工資”，現在是“掙工資”；感到時間不夠用了。
原來部門做好工作，是幫我這個董事長的“忙”；現在他承擔了項目，為了完成目標，他要向董事長“爭取”資源，我是在幫他的“忙”。可以說，心態截然不同，精神為之一振，幹勁熱火朝天。
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山鋼集團黨委書記、董事長侯軍接受《山東國資》雜誌專訪
《山東國資》：對省委書記劉家義的企業家“四問”，您有什麼感想？
侯軍：劉家義書記的企業家“四問”看似簡單，實質上是對企業負責人思想觀念和管理思維的精準校正。“四問”直奔成功企業發展規律，直擊企業家的思想深處和企業家精神的核心要義，直指企業本質化運營問題，直面我省在造就優秀企業家隊伍方面存在的深層次問題。
山鋼是不是真正的企業？從形式上看是的。山鋼集團旗下有216家法人單位，全部置身於充分競爭行業，從市場競爭主體角度看應該是真正的企業。但從企業內部來看，“官本位”思維比較嚴重，“大企業病”“內向病”不同程度存在，習慣用“行政化”方式管理權屬企業，基本停留在以製造和生產運營為主的傳統管理模式上。一句話，山鋼離劉家義書記所說的“真正的企業”，還差得遠。
我有一個體會，不是說幹企業的就能稱為“企業家”，真正的企業家至少要具備四方面素質：第一，要有過硬的政治素養，站位要精準堅定；第二，要當好聚合各種資源的“點焊工”，有攢指成拳的手段；第三，要有創造價值的能力，讓過硬的業績說話；第四，要有貢獻社會的情懷。
現在省屬國企都在學萬華、學濰柴。我很讚賞濰柴董事長譚旭光。老譚這個人，一有過人的膽魄，二有睿智的眼光。他不失時機地搶抓了濰柴在各個階段發展的歷史機遇，推動濰柴在體制機制上實現了質的飛躍，這是濰柴成功的根本原因。
站位、視角、視線，對企業家是一種考量。關起門來幹自己的事，不會成為優秀企業家。如果你不把自己置身於國際國內的經濟大環境中，就是目光短淺。
譚旭光帶領濰柴握緊拳頭、收攏戰線、順應趨勢、突出主業，我完全贊成。譬如，濰柴延伸了新材料產業，著重研究氫能源的使用。現在政府採購汽車格外注重環保，海南以後汽油、柴油車都不掛牌了，歐洲發達國家新能源汽車的使用也有一些強制性的規定。這都是趨勢。
老譚抓住了基本趨勢，順應了產業升級的時代要求，進而擴展了濰柴的價值鏈條。這是企業家最難能可貴的地方，也是值得我們學習的地方。
我認為，一名優秀的企業家，要在兩個“間”上下功夫：一個是“空間”，要開拓；一個是“時間”，要精準把握。做好這兩篇文章，我們才能行。譬如，萬華用40年的時間成為世界一流企業，我和同事們都在思考，山鋼能不能用10年的時間來一個根本性的改變？
《山東國資》：山鋼集團怎樣才能實現您期待的“根本性改變”，成為劉家義書記所說的“真正的企業”？
侯軍：改革，必須大刀闊斧地改革！
我是2015年年底來山鋼集團工作的，這3年以來感受最深刻的一句話是，改革是實現山鋼高質量發展的必由之路。我們的4個半年會議，改革都是主要內容。
體制機制改革是企業改革的核心。省屬企業雖然都是“國企”的體制，但每個企業的“瓤”（機制），還是有很大差別的。山鋼的“三項制度改革”起步比較晚，最近這3年改革的力度比較大。譚旭光來給我們講了一課。他說老侯你們現在的“三項制度改革”，我們20年前就已經辦了。
萬華和濰柴先從簡單容易做的“超利潤分成”開始，逐步完善激勵機制。我們山鋼這3年摸著“三項制度改革”的石頭往前走了一步，二級企業已經實現契約化管理，一級企業的改革也在加快推進。
首先是“去行政化”，去官本位，去“內向病”。過去山鋼“關起門來過日子”的特點比較突出。我們提出要“砍三刀”：第一刀砍傳統思想觀念；第二刀砍歷史負擔；第三刀砍冗員。我們從總部開始，全員競爭上崗。由原來的職級管理向層級管理轉變。現在進入向崗位管理階段的轉變。
同時，我們大力推進權屬二級公司的契約化管理。現在二級公司的契約化管理初見成效，實現了風險、責任、收益的綁定。試點推進權屬三級以下公司用人“自主組閣”。在科技研發上，重塑“一院多中心”的管理體制。有院士工作站，引進了一批高精尖人才。
《山東國資》：據說山鋼集團的“契約化”改革力度很大？
侯軍：是的。我來山鋼後，有同志跟我說，你看山鋼這麼多單位，收入都不一樣，你把工資統一起來吧。我說不可能。“平衡”會使企業運行比較“平穩”，但也意味著“平庸”。“水”平不流，“錢”平（人）不動。收入四平八穩，工作怎麼會有活力。不是有句話嗎，“人叫人動人不動，辦法調動積極性”。
山鋼面向社會公開招聘研究院的院長、副院長。我們內部有位博士，原來是中層幹部，年薪也就二三十萬元，而研究院院長的年薪是100萬元。他說他想報。我說好，如果你競聘上了，你要跟山鋼解除原合同，重新簽訂勞動合同。幹得好，你繼續幹院長；幹得不好，就要離開院長的崗位。如果你還想在山鋼集團幹，要看我們願不願意繼續聘用你。
我們招聘了一位研究院副院長，叫何毅。我說何（副）院長，咱們100萬元/年起薪，指標挺在前面，收益和風險共擔。如果你在山鋼工作舒心、成果頻出，請告訴你的朋友和同事；如果山鋼的體制機制束縛了你，不能發揮你的才智，請告訴我。我是董事長，我來給你解決。
我們還在集團拿出6箇中層幹部崗位，試點“重點工作的契約化管理”。譬如，下一步我們要做好山東鋼鐵產業《規劃》落地的“山鋼篇”，要在2至3年內完成。規劃部門要發揮作用。不是等著領導去推動，而是自己想辦法主動完成。完成了就兌現獎勵，完不成就處罰。再譬如財務部，股權融資、資本運營要達到某個指標，完成了指標，給你50萬元、100萬元獎勵，都沒問題。
薪酬制度改革方面，我們提出做到“四不、三突出、三個可以超過”。即，不設薪酬基數、不鞭打快牛、不看企業大小、不論級別高低；突出淨資產收益率、突出效益貢獻、突出人均創利水平；研發和銷售一線突出貢獻人員收入可以超過單位負責人、子公司負責人收入可以超過集團高管、集團高管收入可以超過董事長。通過提高經營業績做大分配蛋糕，讓市場化、價值化激勵成為提高職工收入的紅利。
人才的吸引、培養、留住、用好，都很重要。他是個人才，我們就要給他個舞臺讓他展現，讓他幹得盡興。“給人才以展現的舞臺”，是人才觀的最高境界。
我們在人才激勵機制上，已經“撕開”了靈活用人的口子，下一步還要繼續深化。包括山鋼的紀檢監察人員，原來我們內部辦案沒手段，現在公安、檢察、法院中，有願意到企業工作的，我們都熱情歡迎。我們需要他們的實操能力。
《山東國資》：“契約化”改革的效果怎麼樣？
侯軍：大家對“契約化”改革是這樣說的：感受到了壓力；思想發生了顛覆性的變化；原來是“發工資”，現在是“掙工資”；感到時間不夠用了。
原來部門做好工作，是幫我這個董事長的“忙”；現在他承擔了項目，為了完成目標，他要向董事長“爭取”資源，我是在幫他的“忙”。可以說，心態截然不同，精神為之一振，幹勁熱火朝天。
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《山東國資》：山鋼集團的混改比較艱鉅？
侯軍：山鋼永鋒淄博的混改比較成功。山鋼日照公司，我們引進戰略投資者，出讓了10%的股權，目前需要加快進度，儘快取得實質性突破。
我們當時和民企永鋒集團談淄博張鋼的混改，兩家都想爭取控制權，怎麼辦？我說：“50%對50%，雙方共同聘請一名外部獨立董事。有異議時，獨立董事起裁決的作用。”
一開始張鋼職工不理解。原淄博鋼廠有2300多名職工重新上崗，還有幾十人不願意繼續幹。2015年混改前，每月虧1億元；2016年混改後，僅僅用4個月就扭虧為盈；2017年，實現利潤8億元；2018年，實現利潤9億元。2017年職工人均收入7.8萬元，2018年職工人均收入10.2萬元。實現了企業、政府、職工三方受益。
永鋒淄博混改“各佔一半”的股權結構，是山鋼的一個發明。國有企業不要總想“控制別人”，參股、控股都是可以的。國有企業的控制力並非一定要超過50%才能體現。百分之二三十的股權比例，也能達到控股的效果。
現在國企在混改中還有思想誤區。國企和民企合作，幹好了，有人會說是“民企沾了國企的光”；幹不好，又成了國有資產流失。這會造成國企不敢跟民企合作混改，不敢觸及歷史遺留問題。國企和民企混改，“只能成功，不能失敗。不成功，也不能成仁（死掉）”。
我認為，國企混改要把握兩條底線：一是堅持黨的領導，二是不能搞成私有化。堅持兩個原則：市場化、法治化。底線必須清楚，原則必須堅定。
現在全省一級企業集團也正在逐步推進混改。混改是大勢所趨，是全面深化改革的重要內容，是實現新舊動能轉換的關鍵舉措，我們必須橫下一條心，克服一切困難，確保按時完成混改任務。
同時，“混”是手段，“改”是目的。有的企業雖然進行了混改，股權結構也比較科學，但沒有收到預期效果，恐怕“實操”層面需要大量補課。既要注重頂層設計，又要根據企業實際情況，創新混改，使混改切實收到實際效果。
《山東國資》：高負債率是鋼鐵行業的集體“痛點”。2018年山鋼集團的資產負債率是不是有點高？
侯軍：不是有點高，是很高。2017年、2018年、2019年6月末，山鋼的資產負債率分別是84.21%、83.56%、83.51%，雖然降了一些，但仍高於74.94%的行業重點監管線。
山鋼歷史負擔很重。這兩個年度以來，我們趁效益比較好，補了100億元的歷史窟窿。我的體會，資產負債率就是企業的“生命線”。如果負債率過高，企業在市場中融資、發債就會受阻，就沒有再投資和資產優化的空間。
降低資產負債率的方式很多。譬如，我們強化了資金歸集，提高資金使用效率；推進市場化債轉股；加大股權融資的力度；提高資產證券化率等。辦法不少，關鍵是要下死手。
我跟我們財務部部長說，我們到了下死手的時候了。不“憋”兩下，是“別”不過來的。有時，矯枉要過正。
我還說過兩句話：要打開資本運作的“閘門”，打開引進戰略投資者的“大門”。要與高手、強手合作。
山鋼有不少優良資產。山鋼3100億元的總資產，有很大的運作空間，要讓資產“流”起來、“動”起來。山鋼集團有“山東鋼鐵”和“金嶺鐵礦”兩家上市公司，還持有中泰證券52%的股權，有很好的資本運作條件。如果中泰證券能上市，資產溢價幾百億元都有可能。民營企業樂意跟山鋼合作，其中一項考慮，就是有可能山鋼將優質資產裝到上市公司中，實現資產溢價。
有一個概念大家要清楚：上市公司是實現混改的最好平臺。常用的手段是，通過定向增發、換股等形式，引進戰略投資者。
《山東國資》：山鋼集團的產品有自己的獨門訣竅嗎？
侯軍：山鋼傳統的優勢產品是板材、型鋼、特鋼等。
現在鋼鐵行業不太理性。生產工藝比較複雜的產品，反而賣不出好價錢。建材等大路貨，工藝比較簡單，價格反而長時間高企。
我們的日照基地集中精力研發出了適應市場需求的高端產品，譬如汽車板、家電板、高強度薄板。山鋼供應港珠澳大橋的2萬噸鋼材，要求120年防腐，抗九級以上地震。供應俄羅斯北極圈內亞馬爾項目的鋼材，能經受低溫、腐蝕等考驗。
鋼鐵行業的舊動能拼的是“規模和成本”，新動能靠的是“品種和質量”。
原來河北鋼鐵和海信有合作，山鋼和海信都是山東企業，反而沒有合作，這對我是個很大的刺激。我和海信董事長周厚健都是全國人大代表，關係不錯。他說只要你質量過硬並且穩定，海信就用山鋼的產品，沒問題。山鋼產品現在已經打入海信。
“高端”不一定“高效”，中低端產品中也有精品。所以，企業組織生產時要“柔性管理”，靈活響應，不要僵硬。
客戶是上帝，但我跟幹部職工說，客戶是我們的“領導”。上帝離我們太遠，但“領導”離我們很近。我們國有企業都很聽領導的話，“領導”（客戶）說話了，我們就執行。
《山東國資》：還有什麼產品山鋼集團生產不了嗎？
侯軍：有。譬如“筆芯鋼”和“手撕鋼”。
2016年李克強總理談“筆芯鋼”問題的時候，我在場。現在太鋼已經研發出“筆芯鋼”，附加值比較高。
“手撕鋼”厚度要求0.05毫米以下，比A4打印紙還要薄，可以用手撕，論克賣，可用於生產航天員的防輻射服裝。太鋼生產出了0.02毫米的“手撕鋼”，全國獨此一家，獲得冶金行業“特等獎”。一噸“手撕鋼”200萬元，一噸普通鋼材4000元。太鋼生產“手撕鋼”的成材率，遠遠高於日本。“成材率”是鋼鐵企業核心競爭力的表現之一。
山鋼的產品結構與其他鋼鐵企業一樣，同質化比較嚴重。這是需要我們著重解決的問題。
現在無論幹什麼都過剩。國有鋼企去產能不是去“落後產能”，而是“過剩產能”。從產品結構上，我們追求的是高端、高效產品的“單位贏利”水平。要大力提高主導產品系列的效益在全部產品效益中的比重。譬如，我有100個產品，其中30個產品贏利比較高，能佔到全部產品贏利的80%。幹活少，但是贏利水平高，是我們的產品發展原則。
《山東國資》：您說要做好山東鋼鐵行業《規劃》的“山鋼篇”，怎麼做？
侯軍：鋼鐵行業目前總體趨勢是由內陸向沿海轉移。全國鋼鐵行業的發展態勢是整合成8000萬至1億噸以上的3～4家大型鋼鐵聯合集團，還要有4000萬噸以上的第二梯隊6～8家企業。
山東省制定了鋼鐵行業轉型升級的發展規劃，基本意圖是到2022年，膠濟沿線，“2+26”城市的大氣汙染防治重點區域，鋼鐵企業要由內陸向沿海轉移，集中度要達到70%。2025年以前，上述區域鋼鐵產能“應退盡退”。
我們謀劃山東省鋼鐵發展規劃的“山鋼篇”，就是要發揮國有企業的骨幹支撐作用，提升產業升級的主導力。要率先實現超低排放目標。產能如何轉移、產品如何升級、融資如何保證等，都需要我們主動考慮。
目前，日照基地發揮了很重要的作用。一噸礦石從日照運輸到濟南成本大致為六七十元，我們在日照建設了鋼鐵基地，就可以省下這塊成本。先是與永鋒在淄博合作，然後萊鋼與永鋒在德州的工廠轉移到臨沂的臨港開發區，目前項目已經奠基，要搞到600萬～800萬噸，民企控股、國企參股。省裡規劃是兩基地、四集群，山鋼要擔負起領頭羊的作用。
山
鋼
集
團
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山鋼集團黨委書記、董事長侯軍接受《山東國資》雜誌專訪
《山東國資》：對省委書記劉家義的企業家“四問”，您有什麼感想？
侯軍：劉家義書記的企業家“四問”看似簡單，實質上是對企業負責人思想觀念和管理思維的精準校正。“四問”直奔成功企業發展規律，直擊企業家的思想深處和企業家精神的核心要義，直指企業本質化運營問題，直面我省在造就優秀企業家隊伍方面存在的深層次問題。
山鋼是不是真正的企業？從形式上看是的。山鋼集團旗下有216家法人單位，全部置身於充分競爭行業，從市場競爭主體角度看應該是真正的企業。但從企業內部來看，“官本位”思維比較嚴重，“大企業病”“內向病”不同程度存在，習慣用“行政化”方式管理權屬企業，基本停留在以製造和生產運營為主的傳統管理模式上。一句話，山鋼離劉家義書記所說的“真正的企業”，還差得遠。
我有一個體會，不是說幹企業的就能稱為“企業家”，真正的企業家至少要具備四方面素質：第一，要有過硬的政治素養，站位要精準堅定；第二，要當好聚合各種資源的“點焊工”，有攢指成拳的手段；第三，要有創造價值的能力，讓過硬的業績說話；第四，要有貢獻社會的情懷。
現在省屬國企都在學萬華、學濰柴。我很讚賞濰柴董事長譚旭光。老譚這個人，一有過人的膽魄，二有睿智的眼光。他不失時機地搶抓了濰柴在各個階段發展的歷史機遇，推動濰柴在體制機制上實現了質的飛躍，這是濰柴成功的根本原因。
站位、視角、視線，對企業家是一種考量。關起門來幹自己的事，不會成為優秀企業家。如果你不把自己置身於國際國內的經濟大環境中，就是目光短淺。
譚旭光帶領濰柴握緊拳頭、收攏戰線、順應趨勢、突出主業，我完全贊成。譬如，濰柴延伸了新材料產業，著重研究氫能源的使用。現在政府採購汽車格外注重環保，海南以後汽油、柴油車都不掛牌了，歐洲發達國家新能源汽車的使用也有一些強制性的規定。這都是趨勢。
老譚抓住了基本趨勢，順應了產業升級的時代要求，進而擴展了濰柴的價值鏈條。這是企業家最難能可貴的地方，也是值得我們學習的地方。
我認為，一名優秀的企業家，要在兩個“間”上下功夫：一個是“空間”，要開拓；一個是“時間”，要精準把握。做好這兩篇文章，我們才能行。譬如，萬華用40年的時間成為世界一流企業，我和同事們都在思考，山鋼能不能用10年的時間來一個根本性的改變？
《山東國資》：山鋼集團怎樣才能實現您期待的“根本性改變”，成為劉家義書記所說的“真正的企業”？
侯軍：改革，必須大刀闊斧地改革！
我是2015年年底來山鋼集團工作的，這3年以來感受最深刻的一句話是，改革是實現山鋼高質量發展的必由之路。我們的4個半年會議，改革都是主要內容。
體制機制改革是企業改革的核心。省屬企業雖然都是“國企”的體制，但每個企業的“瓤”（機制），還是有很大差別的。山鋼的“三項制度改革”起步比較晚，最近這3年改革的力度比較大。譚旭光來給我們講了一課。他說老侯你們現在的“三項制度改革”，我們20年前就已經辦了。
萬華和濰柴先從簡單容易做的“超利潤分成”開始，逐步完善激勵機制。我們山鋼這3年摸著“三項制度改革”的石頭往前走了一步，二級企業已經實現契約化管理，一級企業的改革也在加快推進。
首先是“去行政化”，去官本位，去“內向病”。過去山鋼“關起門來過日子”的特點比較突出。我們提出要“砍三刀”：第一刀砍傳統思想觀念；第二刀砍歷史負擔；第三刀砍冗員。我們從總部開始，全員競爭上崗。由原來的職級管理向層級管理轉變。現在進入向崗位管理階段的轉變。
同時，我們大力推進權屬二級公司的契約化管理。現在二級公司的契約化管理初見成效，實現了風險、責任、收益的綁定。試點推進權屬三級以下公司用人“自主組閣”。在科技研發上，重塑“一院多中心”的管理體制。有院士工作站，引進了一批高精尖人才。
《山東國資》：據說山鋼集團的“契約化”改革力度很大？
侯軍：是的。我來山鋼後，有同志跟我說，你看山鋼這麼多單位，收入都不一樣，你把工資統一起來吧。我說不可能。“平衡”會使企業運行比較“平穩”，但也意味著“平庸”。“水”平不流，“錢”平（人）不動。收入四平八穩，工作怎麼會有活力。不是有句話嗎，“人叫人動人不動，辦法調動積極性”。
山鋼面向社會公開招聘研究院的院長、副院長。我們內部有位博士，原來是中層幹部，年薪也就二三十萬元，而研究院院長的年薪是100萬元。他說他想報。我說好，如果你競聘上了，你要跟山鋼解除原合同，重新簽訂勞動合同。幹得好，你繼續幹院長；幹得不好，就要離開院長的崗位。如果你還想在山鋼集團幹，要看我們願不願意繼續聘用你。
我們招聘了一位研究院副院長，叫何毅。我說何（副）院長，咱們100萬元/年起薪，指標挺在前面，收益和風險共擔。如果你在山鋼工作舒心、成果頻出，請告訴你的朋友和同事；如果山鋼的體制機制束縛了你，不能發揮你的才智，請告訴我。我是董事長，我來給你解決。
我們還在集團拿出6箇中層幹部崗位，試點“重點工作的契約化管理”。譬如，下一步我們要做好山東鋼鐵產業《規劃》落地的“山鋼篇”，要在2至3年內完成。規劃部門要發揮作用。不是等著領導去推動，而是自己想辦法主動完成。完成了就兌現獎勵，完不成就處罰。再譬如財務部，股權融資、資本運營要達到某個指標，完成了指標，給你50萬元、100萬元獎勵，都沒問題。
薪酬制度改革方面，我們提出做到“四不、三突出、三個可以超過”。即，不設薪酬基數、不鞭打快牛、不看企業大小、不論級別高低；突出淨資產收益率、突出效益貢獻、突出人均創利水平；研發和銷售一線突出貢獻人員收入可以超過單位負責人、子公司負責人收入可以超過集團高管、集團高管收入可以超過董事長。通過提高經營業績做大分配蛋糕，讓市場化、價值化激勵成為提高職工收入的紅利。
人才的吸引、培養、留住、用好，都很重要。他是個人才，我們就要給他個舞臺讓他展現，讓他幹得盡興。“給人才以展現的舞臺”，是人才觀的最高境界。
我們在人才激勵機制上，已經“撕開”了靈活用人的口子，下一步還要繼續深化。包括山鋼的紀檢監察人員，原來我們內部辦案沒手段，現在公安、檢察、法院中，有願意到企業工作的，我們都熱情歡迎。我們需要他們的實操能力。
《山東國資》：“契約化”改革的效果怎麼樣？
侯軍：大家對“契約化”改革是這樣說的：感受到了壓力；思想發生了顛覆性的變化；原來是“發工資”，現在是“掙工資”；感到時間不夠用了。
原來部門做好工作，是幫我這個董事長的“忙”；現在他承擔了項目，為了完成目標，他要向董事長“爭取”資源，我是在幫他的“忙”。可以說，心態截然不同，精神為之一振，幹勁熱火朝天。
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《山東國資》：山鋼集團的混改比較艱鉅？
侯軍：山鋼永鋒淄博的混改比較成功。山鋼日照公司，我們引進戰略投資者，出讓了10%的股權，目前需要加快進度，儘快取得實質性突破。
我們當時和民企永鋒集團談淄博張鋼的混改，兩家都想爭取控制權，怎麼辦？我說：“50%對50%，雙方共同聘請一名外部獨立董事。有異議時，獨立董事起裁決的作用。”
一開始張鋼職工不理解。原淄博鋼廠有2300多名職工重新上崗，還有幾十人不願意繼續幹。2015年混改前，每月虧1億元；2016年混改後，僅僅用4個月就扭虧為盈；2017年，實現利潤8億元；2018年，實現利潤9億元。2017年職工人均收入7.8萬元，2018年職工人均收入10.2萬元。實現了企業、政府、職工三方受益。
永鋒淄博混改“各佔一半”的股權結構，是山鋼的一個發明。國有企業不要總想“控制別人”，參股、控股都是可以的。國有企業的控制力並非一定要超過50%才能體現。百分之二三十的股權比例，也能達到控股的效果。
現在國企在混改中還有思想誤區。國企和民企合作，幹好了，有人會說是“民企沾了國企的光”；幹不好，又成了國有資產流失。這會造成國企不敢跟民企合作混改，不敢觸及歷史遺留問題。國企和民企混改，“只能成功，不能失敗。不成功，也不能成仁（死掉）”。
我認為，國企混改要把握兩條底線：一是堅持黨的領導，二是不能搞成私有化。堅持兩個原則：市場化、法治化。底線必須清楚，原則必須堅定。
現在全省一級企業集團也正在逐步推進混改。混改是大勢所趨，是全面深化改革的重要內容，是實現新舊動能轉換的關鍵舉措，我們必須橫下一條心，克服一切困難，確保按時完成混改任務。
同時，“混”是手段，“改”是目的。有的企業雖然進行了混改，股權結構也比較科學，但沒有收到預期效果，恐怕“實操”層面需要大量補課。既要注重頂層設計，又要根據企業實際情況，創新混改，使混改切實收到實際效果。
《山東國資》：高負債率是鋼鐵行業的集體“痛點”。2018年山鋼集團的資產負債率是不是有點高？
侯軍：不是有點高，是很高。2017年、2018年、2019年6月末，山鋼的資產負債率分別是84.21%、83.56%、83.51%，雖然降了一些，但仍高於74.94%的行業重點監管線。
山鋼歷史負擔很重。這兩個年度以來，我們趁效益比較好，補了100億元的歷史窟窿。我的體會，資產負債率就是企業的“生命線”。如果負債率過高，企業在市場中融資、發債就會受阻，就沒有再投資和資產優化的空間。
降低資產負債率的方式很多。譬如，我們強化了資金歸集，提高資金使用效率；推進市場化債轉股；加大股權融資的力度；提高資產證券化率等。辦法不少，關鍵是要下死手。
我跟我們財務部部長說，我們到了下死手的時候了。不“憋”兩下，是“別”不過來的。有時，矯枉要過正。
我還說過兩句話：要打開資本運作的“閘門”，打開引進戰略投資者的“大門”。要與高手、強手合作。
山鋼有不少優良資產。山鋼3100億元的總資產，有很大的運作空間，要讓資產“流”起來、“動”起來。山鋼集團有“山東鋼鐵”和“金嶺鐵礦”兩家上市公司，還持有中泰證券52%的股權，有很好的資本運作條件。如果中泰證券能上市，資產溢價幾百億元都有可能。民營企業樂意跟山鋼合作，其中一項考慮，就是有可能山鋼將優質資產裝到上市公司中，實現資產溢價。
有一個概念大家要清楚：上市公司是實現混改的最好平臺。常用的手段是，通過定向增發、換股等形式，引進戰略投資者。
《山東國資》：山鋼集團的產品有自己的獨門訣竅嗎？
侯軍：山鋼傳統的優勢產品是板材、型鋼、特鋼等。
現在鋼鐵行業不太理性。生產工藝比較複雜的產品，反而賣不出好價錢。建材等大路貨，工藝比較簡單，價格反而長時間高企。
我們的日照基地集中精力研發出了適應市場需求的高端產品，譬如汽車板、家電板、高強度薄板。山鋼供應港珠澳大橋的2萬噸鋼材，要求120年防腐，抗九級以上地震。供應俄羅斯北極圈內亞馬爾項目的鋼材，能經受低溫、腐蝕等考驗。
鋼鐵行業的舊動能拼的是“規模和成本”，新動能靠的是“品種和質量”。
原來河北鋼鐵和海信有合作，山鋼和海信都是山東企業，反而沒有合作，這對我是個很大的刺激。我和海信董事長周厚健都是全國人大代表，關係不錯。他說只要你質量過硬並且穩定，海信就用山鋼的產品，沒問題。山鋼產品現在已經打入海信。
“高端”不一定“高效”，中低端產品中也有精品。所以，企業組織生產時要“柔性管理”，靈活響應，不要僵硬。
客戶是上帝，但我跟幹部職工說，客戶是我們的“領導”。上帝離我們太遠，但“領導”離我們很近。我們國有企業都很聽領導的話，“領導”（客戶）說話了，我們就執行。
《山東國資》：還有什麼產品山鋼集團生產不了嗎？
侯軍：有。譬如“筆芯鋼”和“手撕鋼”。
2016年李克強總理談“筆芯鋼”問題的時候，我在場。現在太鋼已經研發出“筆芯鋼”，附加值比較高。
“手撕鋼”厚度要求0.05毫米以下，比A4打印紙還要薄，可以用手撕，論克賣，可用於生產航天員的防輻射服裝。太鋼生產出了0.02毫米的“手撕鋼”，全國獨此一家，獲得冶金行業“特等獎”。一噸“手撕鋼”200萬元，一噸普通鋼材4000元。太鋼生產“手撕鋼”的成材率，遠遠高於日本。“成材率”是鋼鐵企業核心競爭力的表現之一。
山鋼的產品結構與其他鋼鐵企業一樣，同質化比較嚴重。這是需要我們著重解決的問題。
現在無論幹什麼都過剩。國有鋼企去產能不是去“落後產能”，而是“過剩產能”。從產品結構上，我們追求的是高端、高效產品的“單位贏利”水平。要大力提高主導產品系列的效益在全部產品效益中的比重。譬如，我有100個產品，其中30個產品贏利比較高，能佔到全部產品贏利的80%。幹活少，但是贏利水平高，是我們的產品發展原則。
《山東國資》：您說要做好山東鋼鐵行業《規劃》的“山鋼篇”，怎麼做？
侯軍：鋼鐵行業目前總體趨勢是由內陸向沿海轉移。全國鋼鐵行業的發展態勢是整合成8000萬至1億噸以上的3～4家大型鋼鐵聯合集團，還要有4000萬噸以上的第二梯隊6～8家企業。
山東省制定了鋼鐵行業轉型升級的發展規劃，基本意圖是到2022年，膠濟沿線，“2+26”城市的大氣汙染防治重點區域，鋼鐵企業要由內陸向沿海轉移，集中度要達到70%。2025年以前，上述區域鋼鐵產能“應退盡退”。
我們謀劃山東省鋼鐵發展規劃的“山鋼篇”，就是要發揮國有企業的骨幹支撐作用，提升產業升級的主導力。要率先實現超低排放目標。產能如何轉移、產品如何升級、融資如何保證等，都需要我們主動考慮。
目前，日照基地發揮了很重要的作用。一噸礦石從日照運輸到濟南成本大致為六七十元，我們在日照建設了鋼鐵基地，就可以省下這塊成本。先是與永鋒在淄博合作，然後萊鋼與永鋒在德州的工廠轉移到臨沂的臨港開發區，目前項目已經奠基，要搞到600萬～800萬噸，民企控股、國企參股。省裡規劃是兩基地、四集群，山鋼要擔負起領頭羊的作用。
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《山東國資》：山鋼集團提出“三大主業”要統籌發展，有進有退。怎麼進、怎麼退？
侯軍：鋼鐵強，則山鋼強。要完善鏈條，上游原料的組織要強化供應，下游延伸加工深入研究和探討。
大力發展戰略性新興產業。某些產業從長遠看，有可能成為新興主業。要咬定不放鬆，幹出名堂。省國資委給我們界定的“主業”要精耕細作，但“主業”不是絕對的，而是“動態”的。
這裡有個深層次的問題，就是行業顛覆。譬如，今後汽車不用鋼了怎麼辦？寶鋼提出了“未來寶鋼”，我們也要思考“未來山鋼”。現在鋼鐵行業還是國民經濟的重要支柱產業，但可能向“輕量化”“高品質”發展，代替某些領域的鋼材。山鋼的結構當中，海洋工程、橋樑製造等都可能出現新材料、新技術。要未雨綢繆、危中求機、居安思危。有些行業，幾年就消失了，譬如BB機、大哥大。鋼鐵行業要綠色、智能發展。
加大“殭屍”出清力度。目前，我們遇到的困難是自身消化能力比較弱。譬如，我們要處置不良資產，就可能衝高資產負債率，呆壞賬的核銷等，需要政策大力支持。政策上，“殭屍”企業停著沒人管，處置起來卻困難重重。最重要的還是人員分流難度大。
小弱散要通過併購重組等，“合併同類項”。
《山東國資》：您為什麼一再強調山鋼集團要“保鏈為先，降本為要”？
侯軍：美國現在這麼打壓中國，但中國毫不畏懼，為什麼？因為我們的產業鏈是完整和安全的。韓國受到日本的“限供”很難受，就是因為韓國的產業鏈有天然缺陷。這都是經驗教訓。企業要有“產業鏈安全”的概念。
我們外出併購，不能僅僅盯著資源，還要考慮行業介入、原料組織、人才支撐、技術水平、市場開拓、政策環境等綜合因素。企業負責人要當好“點焊工”，把產業鏈銜接好。哪個環節不太行，就要“點焊”一下。
我們現在正在極力推動“產銷研一體化”，把基礎生產、產品研發和用戶緊密結合起來。我們不僅可以賣產品，還可以賣“半成品”。鋼鐵行業有個特點，增加和增強產品的某種性能，就可能開發出全新的使用途徑。我們要有產品“族”的概念，通過對鋼鐵的改性，把鋼鐵這種普通材料變成新材料。這樣，傳統鋼鐵行業就升級為新材料行業。
開發市場，不僅要看市場潛力，還要看市場“縫隙”和市場契機。“縫隙”就是空間，“契機”需要把握。《呂氏春秋·遇合》說：“凡遇，合也；時不合，必待合而後行。”凡事都要講求機遇，若機遇不到，一定要等到時機合適再行動。
《山東國資》：鋼鐵是傳統行業，您為什麼特別重視“商業模式”的創新？
侯軍：我們常說，四類企業賣力氣，三類企業賣產品，二類企業賣品牌，一類企業賣標準。現在，“商業模式”之爭已經成為企業競爭的制高點，是企業發展的核心要義之一。鋼鐵行業目前還是基礎的生產運營管理型，是“車間管理型”，還沒有真正形成綠色和智能發展的新業態。鋼鐵行業必須加快實現業態的創新、提升和轉換。
我和各分公司主要負責人聊一小時，大家主要談什麼呢？談思路、談規劃、談改革，但很少的人談“商業模式”這4個字，談“業態”的更是微乎其微，幾乎沒有人談“資本運營”。管理一個車間還行，但要選拔到決策層，就不是這個概念了。
我們在年度工作會議上提出“本質化運營水平”的概念，這個概念字典上沒有。我們要以市場為引領，以人才為支撐，產銷研一體化，提升企業核心競爭力，塑造比較優勢，實現企業持續健康發展。
《山東國資》：濟鋼停產後，職工們過得好嗎？
侯軍：濟鋼61年的發展作出了巨大的貢獻，累計產鋼1.52億噸，上繳稅收315億元，是功勳企業。濟鋼停產是巨大犧牲。停產過的第一個坎是“感情坎”。
我去開班子會，大家都在掉淚。開始大家不理解。因為濟鋼停產的主要原因不是汙染問題，而是城市規劃和鋼鐵產業調整、結構升級的問題。後來大家逐漸加深了認識。
大多數職工對安置結果還是滿意的。我們制定的政策“高於青鋼（搬遷），接近杭鋼（搬遷）”。
現在大家越來越感到，濟鋼停產我們下好了一步“先手棋”。如果現在“無條件”讓你限產30%或50%，我們將更被動。我們要為廣大職工謀求更長遠的生計之路。
3年多來，在省委、省政府的正確領導下，在省國資委的指導支持下，在全集團幹部職工的共同努力下，山鋼集團經營效益穩步提升。2018年，實現營業收入1558.57億元、利潤總額70.18億元、淨利潤45.45億元，分別同比增長15.25%、79.03%、158.66%，創山鋼成立以來最好水平。
山鋼的鋼鐵行業綜合競爭力排名由2016年的“B+”（競爭力優強）、2017年的“A”（競爭力特強）躍升為2018年的“A+”（競爭力極強），躋身全國鋼鐵行業第一梯隊，實現了從“求生存”到“謀發展”的根本性轉變。
我們有理由相信：山鋼人的生活將越來越美好，山鋼對國家和社會的貢獻將越來越大！
文稿：蘭恆敏
攝影：王煒
編排：鞏聰聰
初審：張小杰
複審：蘭恆敏
簽發：趙國華
本稿為《山東國資》雜誌原創作品，轉載請註明
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山鋼集團黨委書記、董事長侯軍接受《山東國資》雜誌專訪
《山東國資》：對省委書記劉家義的企業家“四問”，您有什麼感想？
侯軍：劉家義書記的企業家“四問”看似簡單，實質上是對企業負責人思想觀念和管理思維的精準校正。“四問”直奔成功企業發展規律，直擊企業家的思想深處和企業家精神的核心要義，直指企業本質化運營問題，直面我省在造就優秀企業家隊伍方面存在的深層次問題。
山鋼是不是真正的企業？從形式上看是的。山鋼集團旗下有216家法人單位，全部置身於充分競爭行業，從市場競爭主體角度看應該是真正的企業。但從企業內部來看，“官本位”思維比較嚴重，“大企業病”“內向病”不同程度存在，習慣用“行政化”方式管理權屬企業，基本停留在以製造和生產運營為主的傳統管理模式上。一句話，山鋼離劉家義書記所說的“真正的企業”，還差得遠。
我有一個體會，不是說幹企業的就能稱為“企業家”，真正的企業家至少要具備四方面素質：第一，要有過硬的政治素養，站位要精準堅定；第二，要當好聚合各種資源的“點焊工”，有攢指成拳的手段；第三，要有創造價值的能力，讓過硬的業績說話；第四，要有貢獻社會的情懷。
現在省屬國企都在學萬華、學濰柴。我很讚賞濰柴董事長譚旭光。老譚這個人，一有過人的膽魄，二有睿智的眼光。他不失時機地搶抓了濰柴在各個階段發展的歷史機遇，推動濰柴在體制機制上實現了質的飛躍，這是濰柴成功的根本原因。
站位、視角、視線，對企業家是一種考量。關起門來幹自己的事，不會成為優秀企業家。如果你不把自己置身於國際國內的經濟大環境中，就是目光短淺。
譚旭光帶領濰柴握緊拳頭、收攏戰線、順應趨勢、突出主業，我完全贊成。譬如，濰柴延伸了新材料產業，著重研究氫能源的使用。現在政府採購汽車格外注重環保，海南以後汽油、柴油車都不掛牌了，歐洲發達國家新能源汽車的使用也有一些強制性的規定。這都是趨勢。
老譚抓住了基本趨勢，順應了產業升級的時代要求，進而擴展了濰柴的價值鏈條。這是企業家最難能可貴的地方，也是值得我們學習的地方。
我認為，一名優秀的企業家，要在兩個“間”上下功夫：一個是“空間”，要開拓；一個是“時間”，要精準把握。做好這兩篇文章，我們才能行。譬如，萬華用40年的時間成為世界一流企業，我和同事們都在思考，山鋼能不能用10年的時間來一個根本性的改變？
《山東國資》：山鋼集團怎樣才能實現您期待的“根本性改變”，成為劉家義書記所說的“真正的企業”？
侯軍：改革，必須大刀闊斧地改革！
我是2015年年底來山鋼集團工作的，這3年以來感受最深刻的一句話是，改革是實現山鋼高質量發展的必由之路。我們的4個半年會議，改革都是主要內容。
體制機制改革是企業改革的核心。省屬企業雖然都是“國企”的體制，但每個企業的“瓤”（機制），還是有很大差別的。山鋼的“三項制度改革”起步比較晚，最近這3年改革的力度比較大。譚旭光來給我們講了一課。他說老侯你們現在的“三項制度改革”，我們20年前就已經辦了。
萬華和濰柴先從簡單容易做的“超利潤分成”開始，逐步完善激勵機制。我們山鋼這3年摸著“三項制度改革”的石頭往前走了一步，二級企業已經實現契約化管理，一級企業的改革也在加快推進。
首先是“去行政化”，去官本位，去“內向病”。過去山鋼“關起門來過日子”的特點比較突出。我們提出要“砍三刀”：第一刀砍傳統思想觀念；第二刀砍歷史負擔；第三刀砍冗員。我們從總部開始，全員競爭上崗。由原來的職級管理向層級管理轉變。現在進入向崗位管理階段的轉變。
同時，我們大力推進權屬二級公司的契約化管理。現在二級公司的契約化管理初見成效，實現了風險、責任、收益的綁定。試點推進權屬三級以下公司用人“自主組閣”。在科技研發上，重塑“一院多中心”的管理體制。有院士工作站，引進了一批高精尖人才。
《山東國資》：據說山鋼集團的“契約化”改革力度很大？
侯軍：是的。我來山鋼後，有同志跟我說，你看山鋼這麼多單位，收入都不一樣，你把工資統一起來吧。我說不可能。“平衡”會使企業運行比較“平穩”，但也意味著“平庸”。“水”平不流，“錢”平（人）不動。收入四平八穩，工作怎麼會有活力。不是有句話嗎，“人叫人動人不動，辦法調動積極性”。
山鋼面向社會公開招聘研究院的院長、副院長。我們內部有位博士，原來是中層幹部，年薪也就二三十萬元，而研究院院長的年薪是100萬元。他說他想報。我說好，如果你競聘上了，你要跟山鋼解除原合同，重新簽訂勞動合同。幹得好，你繼續幹院長；幹得不好，就要離開院長的崗位。如果你還想在山鋼集團幹，要看我們願不願意繼續聘用你。
我們招聘了一位研究院副院長，叫何毅。我說何（副）院長，咱們100萬元/年起薪，指標挺在前面，收益和風險共擔。如果你在山鋼工作舒心、成果頻出，請告訴你的朋友和同事；如果山鋼的體制機制束縛了你，不能發揮你的才智，請告訴我。我是董事長，我來給你解決。
我們還在集團拿出6箇中層幹部崗位，試點“重點工作的契約化管理”。譬如，下一步我們要做好山東鋼鐵產業《規劃》落地的“山鋼篇”，要在2至3年內完成。規劃部門要發揮作用。不是等著領導去推動，而是自己想辦法主動完成。完成了就兌現獎勵，完不成就處罰。再譬如財務部，股權融資、資本運營要達到某個指標，完成了指標，給你50萬元、100萬元獎勵，都沒問題。
薪酬制度改革方面，我們提出做到“四不、三突出、三個可以超過”。即，不設薪酬基數、不鞭打快牛、不看企業大小、不論級別高低；突出淨資產收益率、突出效益貢獻、突出人均創利水平；研發和銷售一線突出貢獻人員收入可以超過單位負責人、子公司負責人收入可以超過集團高管、集團高管收入可以超過董事長。通過提高經營業績做大分配蛋糕，讓市場化、價值化激勵成為提高職工收入的紅利。
人才的吸引、培養、留住、用好，都很重要。他是個人才，我們就要給他個舞臺讓他展現，讓他幹得盡興。“給人才以展現的舞臺”，是人才觀的最高境界。
我們在人才激勵機制上，已經“撕開”了靈活用人的口子，下一步還要繼續深化。包括山鋼的紀檢監察人員，原來我們內部辦案沒手段，現在公安、檢察、法院中，有願意到企業工作的，我們都熱情歡迎。我們需要他們的實操能力。
《山東國資》：“契約化”改革的效果怎麼樣？
侯軍：大家對“契約化”改革是這樣說的：感受到了壓力；思想發生了顛覆性的變化；原來是“發工資”，現在是“掙工資”；感到時間不夠用了。
原來部門做好工作，是幫我這個董事長的“忙”；現在他承擔了項目，為了完成目標，他要向董事長“爭取”資源，我是在幫他的“忙”。可以說，心態截然不同，精神為之一振，幹勁熱火朝天。
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《山東國資》：山鋼集團的混改比較艱鉅？
侯軍：山鋼永鋒淄博的混改比較成功。山鋼日照公司，我們引進戰略投資者，出讓了10%的股權，目前需要加快進度，儘快取得實質性突破。
我們當時和民企永鋒集團談淄博張鋼的混改，兩家都想爭取控制權，怎麼辦？我說：“50%對50%，雙方共同聘請一名外部獨立董事。有異議時，獨立董事起裁決的作用。”
一開始張鋼職工不理解。原淄博鋼廠有2300多名職工重新上崗，還有幾十人不願意繼續幹。2015年混改前，每月虧1億元；2016年混改後，僅僅用4個月就扭虧為盈；2017年，實現利潤8億元；2018年，實現利潤9億元。2017年職工人均收入7.8萬元，2018年職工人均收入10.2萬元。實現了企業、政府、職工三方受益。
永鋒淄博混改“各佔一半”的股權結構，是山鋼的一個發明。國有企業不要總想“控制別人”，參股、控股都是可以的。國有企業的控制力並非一定要超過50%才能體現。百分之二三十的股權比例，也能達到控股的效果。
現在國企在混改中還有思想誤區。國企和民企合作，幹好了，有人會說是“民企沾了國企的光”；幹不好，又成了國有資產流失。這會造成國企不敢跟民企合作混改，不敢觸及歷史遺留問題。國企和民企混改，“只能成功，不能失敗。不成功，也不能成仁（死掉）”。
我認為，國企混改要把握兩條底線：一是堅持黨的領導，二是不能搞成私有化。堅持兩個原則：市場化、法治化。底線必須清楚，原則必須堅定。
現在全省一級企業集團也正在逐步推進混改。混改是大勢所趨，是全面深化改革的重要內容，是實現新舊動能轉換的關鍵舉措，我們必須橫下一條心，克服一切困難，確保按時完成混改任務。
同時，“混”是手段，“改”是目的。有的企業雖然進行了混改，股權結構也比較科學，但沒有收到預期效果，恐怕“實操”層面需要大量補課。既要注重頂層設計，又要根據企業實際情況，創新混改，使混改切實收到實際效果。
《山東國資》：高負債率是鋼鐵行業的集體“痛點”。2018年山鋼集團的資產負債率是不是有點高？
侯軍：不是有點高，是很高。2017年、2018年、2019年6月末，山鋼的資產負債率分別是84.21%、83.56%、83.51%，雖然降了一些，但仍高於74.94%的行業重點監管線。
山鋼歷史負擔很重。這兩個年度以來，我們趁效益比較好，補了100億元的歷史窟窿。我的體會，資產負債率就是企業的“生命線”。如果負債率過高，企業在市場中融資、發債就會受阻，就沒有再投資和資產優化的空間。
降低資產負債率的方式很多。譬如，我們強化了資金歸集，提高資金使用效率；推進市場化債轉股；加大股權融資的力度；提高資產證券化率等。辦法不少，關鍵是要下死手。
我跟我們財務部部長說，我們到了下死手的時候了。不“憋”兩下，是“別”不過來的。有時，矯枉要過正。
我還說過兩句話：要打開資本運作的“閘門”，打開引進戰略投資者的“大門”。要與高手、強手合作。
山鋼有不少優良資產。山鋼3100億元的總資產，有很大的運作空間，要讓資產“流”起來、“動”起來。山鋼集團有“山東鋼鐵”和“金嶺鐵礦”兩家上市公司，還持有中泰證券52%的股權，有很好的資本運作條件。如果中泰證券能上市，資產溢價幾百億元都有可能。民營企業樂意跟山鋼合作，其中一項考慮，就是有可能山鋼將優質資產裝到上市公司中，實現資產溢價。
有一個概念大家要清楚：上市公司是實現混改的最好平臺。常用的手段是，通過定向增發、換股等形式，引進戰略投資者。
《山東國資》：山鋼集團的產品有自己的獨門訣竅嗎？
侯軍：山鋼傳統的優勢產品是板材、型鋼、特鋼等。
現在鋼鐵行業不太理性。生產工藝比較複雜的產品，反而賣不出好價錢。建材等大路貨，工藝比較簡單，價格反而長時間高企。
我們的日照基地集中精力研發出了適應市場需求的高端產品，譬如汽車板、家電板、高強度薄板。山鋼供應港珠澳大橋的2萬噸鋼材，要求120年防腐，抗九級以上地震。供應俄羅斯北極圈內亞馬爾項目的鋼材，能經受低溫、腐蝕等考驗。
鋼鐵行業的舊動能拼的是“規模和成本”，新動能靠的是“品種和質量”。
原來河北鋼鐵和海信有合作，山鋼和海信都是山東企業，反而沒有合作，這對我是個很大的刺激。我和海信董事長周厚健都是全國人大代表，關係不錯。他說只要你質量過硬並且穩定，海信就用山鋼的產品，沒問題。山鋼產品現在已經打入海信。
“高端”不一定“高效”，中低端產品中也有精品。所以，企業組織生產時要“柔性管理”，靈活響應，不要僵硬。
客戶是上帝，但我跟幹部職工說，客戶是我們的“領導”。上帝離我們太遠，但“領導”離我們很近。我們國有企業都很聽領導的話，“領導”（客戶）說話了，我們就執行。
《山東國資》：還有什麼產品山鋼集團生產不了嗎？
侯軍：有。譬如“筆芯鋼”和“手撕鋼”。
2016年李克強總理談“筆芯鋼”問題的時候，我在場。現在太鋼已經研發出“筆芯鋼”，附加值比較高。
“手撕鋼”厚度要求0.05毫米以下，比A4打印紙還要薄，可以用手撕，論克賣，可用於生產航天員的防輻射服裝。太鋼生產出了0.02毫米的“手撕鋼”，全國獨此一家，獲得冶金行業“特等獎”。一噸“手撕鋼”200萬元，一噸普通鋼材4000元。太鋼生產“手撕鋼”的成材率，遠遠高於日本。“成材率”是鋼鐵企業核心競爭力的表現之一。
山鋼的產品結構與其他鋼鐵企業一樣，同質化比較嚴重。這是需要我們著重解決的問題。
現在無論幹什麼都過剩。國有鋼企去產能不是去“落後產能”，而是“過剩產能”。從產品結構上，我們追求的是高端、高效產品的“單位贏利”水平。要大力提高主導產品系列的效益在全部產品效益中的比重。譬如，我有100個產品，其中30個產品贏利比較高，能佔到全部產品贏利的80%。幹活少，但是贏利水平高，是我們的產品發展原則。
《山東國資》：您說要做好山東鋼鐵行業《規劃》的“山鋼篇”，怎麼做？
侯軍：鋼鐵行業目前總體趨勢是由內陸向沿海轉移。全國鋼鐵行業的發展態勢是整合成8000萬至1億噸以上的3～4家大型鋼鐵聯合集團，還要有4000萬噸以上的第二梯隊6～8家企業。
山東省制定了鋼鐵行業轉型升級的發展規劃，基本意圖是到2022年，膠濟沿線，“2+26”城市的大氣汙染防治重點區域，鋼鐵企業要由內陸向沿海轉移，集中度要達到70%。2025年以前，上述區域鋼鐵產能“應退盡退”。
我們謀劃山東省鋼鐵發展規劃的“山鋼篇”，就是要發揮國有企業的骨幹支撐作用，提升產業升級的主導力。要率先實現超低排放目標。產能如何轉移、產品如何升級、融資如何保證等，都需要我們主動考慮。
目前，日照基地發揮了很重要的作用。一噸礦石從日照運輸到濟南成本大致為六七十元，我們在日照建設了鋼鐵基地，就可以省下這塊成本。先是與永鋒在淄博合作，然後萊鋼與永鋒在德州的工廠轉移到臨沂的臨港開發區，目前項目已經奠基，要搞到600萬～800萬噸，民企控股、國企參股。省裡規劃是兩基地、四集群，山鋼要擔負起領頭羊的作用。
山
鋼
集
團
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《山東國資》：山鋼集團提出“三大主業”要統籌發展，有進有退。怎麼進、怎麼退？
侯軍：鋼鐵強，則山鋼強。要完善鏈條，上游原料的組織要強化供應，下游延伸加工深入研究和探討。
大力發展戰略性新興產業。某些產業從長遠看，有可能成為新興主業。要咬定不放鬆，幹出名堂。省國資委給我們界定的“主業”要精耕細作，但“主業”不是絕對的，而是“動態”的。
這裡有個深層次的問題，就是行業顛覆。譬如，今後汽車不用鋼了怎麼辦？寶鋼提出了“未來寶鋼”，我們也要思考“未來山鋼”。現在鋼鐵行業還是國民經濟的重要支柱產業，但可能向“輕量化”“高品質”發展，代替某些領域的鋼材。山鋼的結構當中，海洋工程、橋樑製造等都可能出現新材料、新技術。要未雨綢繆、危中求機、居安思危。有些行業，幾年就消失了，譬如BB機、大哥大。鋼鐵行業要綠色、智能發展。
加大“殭屍”出清力度。目前，我們遇到的困難是自身消化能力比較弱。譬如，我們要處置不良資產，就可能衝高資產負債率，呆壞賬的核銷等，需要政策大力支持。政策上，“殭屍”企業停著沒人管，處置起來卻困難重重。最重要的還是人員分流難度大。
小弱散要通過併購重組等，“合併同類項”。
《山東國資》：您為什麼一再強調山鋼集團要“保鏈為先，降本為要”？
侯軍：美國現在這麼打壓中國，但中國毫不畏懼，為什麼？因為我們的產業鏈是完整和安全的。韓國受到日本的“限供”很難受，就是因為韓國的產業鏈有天然缺陷。這都是經驗教訓。企業要有“產業鏈安全”的概念。
我們外出併購，不能僅僅盯著資源，還要考慮行業介入、原料組織、人才支撐、技術水平、市場開拓、政策環境等綜合因素。企業負責人要當好“點焊工”，把產業鏈銜接好。哪個環節不太行，就要“點焊”一下。
我們現在正在極力推動“產銷研一體化”，把基礎生產、產品研發和用戶緊密結合起來。我們不僅可以賣產品，還可以賣“半成品”。鋼鐵行業有個特點，增加和增強產品的某種性能，就可能開發出全新的使用途徑。我們要有產品“族”的概念，通過對鋼鐵的改性，把鋼鐵這種普通材料變成新材料。這樣，傳統鋼鐵行業就升級為新材料行業。
開發市場，不僅要看市場潛力，還要看市場“縫隙”和市場契機。“縫隙”就是空間，“契機”需要把握。《呂氏春秋·遇合》說：“凡遇，合也；時不合，必待合而後行。”凡事都要講求機遇，若機遇不到，一定要等到時機合適再行動。
《山東國資》：鋼鐵是傳統行業，您為什麼特別重視“商業模式”的創新？
侯軍：我們常說，四類企業賣力氣，三類企業賣產品，二類企業賣品牌，一類企業賣標準。現在，“商業模式”之爭已經成為企業競爭的制高點，是企業發展的核心要義之一。鋼鐵行業目前還是基礎的生產運營管理型，是“車間管理型”，還沒有真正形成綠色和智能發展的新業態。鋼鐵行業必須加快實現業態的創新、提升和轉換。
我和各分公司主要負責人聊一小時，大家主要談什麼呢？談思路、談規劃、談改革，但很少的人談“商業模式”這4個字，談“業態”的更是微乎其微，幾乎沒有人談“資本運營”。管理一個車間還行，但要選拔到決策層，就不是這個概念了。
我們在年度工作會議上提出“本質化運營水平”的概念，這個概念字典上沒有。我們要以市場為引領，以人才為支撐，產銷研一體化，提升企業核心競爭力，塑造比較優勢，實現企業持續健康發展。
《山東國資》：濟鋼停產後，職工們過得好嗎？
侯軍：濟鋼61年的發展作出了巨大的貢獻，累計產鋼1.52億噸，上繳稅收315億元，是功勳企業。濟鋼停產是巨大犧牲。停產過的第一個坎是“感情坎”。
我去開班子會，大家都在掉淚。開始大家不理解。因為濟鋼停產的主要原因不是汙染問題，而是城市規劃和鋼鐵產業調整、結構升級的問題。後來大家逐漸加深了認識。
大多數職工對安置結果還是滿意的。我們制定的政策“高於青鋼（搬遷），接近杭鋼（搬遷）”。
現在大家越來越感到，濟鋼停產我們下好了一步“先手棋”。如果現在“無條件”讓你限產30%或50%，我們將更被動。我們要為廣大職工謀求更長遠的生計之路。
3年多來，在省委、省政府的正確領導下，在省國資委的指導支持下，在全集團幹部職工的共同努力下，山鋼集團經營效益穩步提升。2018年，實現營業收入1558.57億元、利潤總額70.18億元、淨利潤45.45億元，分別同比增長15.25%、79.03%、158.66%，創山鋼成立以來最好水平。
山鋼的鋼鐵行業綜合競爭力排名由2016年的“B+”（競爭力優強）、2017年的“A”（競爭力特強）躍升為2018年的“A+”（競爭力極強），躋身全國鋼鐵行業第一梯隊，實現了從“求生存”到“謀發展”的根本性轉變。
我們有理由相信：山鋼人的生活將越來越美好，山鋼對國家和社會的貢獻將越來越大！
文稿：蘭恆敏
攝影：王煒
編排：鞏聰聰
初審：張小杰
複審：蘭恆敏
簽發：趙國華
本稿為《山東國資》雜誌原創作品，轉載請註明
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高度深度熱度
《山東國資》雜誌是目前惟一擁有國內統一連續出版物號（CN 37-1513/F ）的省級國資類期刊，內容被中國知網、超星數據網、萬方數據等權威數字化期刊群全文收錄。
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山鋼集團黨委書記、董事長侯軍接受《山東國資》雜誌專訪
《山東國資》：對省委書記劉家義的企業家“四問”，您有什麼感想？
侯軍：劉家義書記的企業家“四問”看似簡單，實質上是對企業負責人思想觀念和管理思維的精準校正。“四問”直奔成功企業發展規律，直擊企業家的思想深處和企業家精神的核心要義，直指企業本質化運營問題，直面我省在造就優秀企業家隊伍方面存在的深層次問題。
山鋼是不是真正的企業？從形式上看是的。山鋼集團旗下有216家法人單位，全部置身於充分競爭行業，從市場競爭主體角度看應該是真正的企業。但從企業內部來看，“官本位”思維比較嚴重，“大企業病”“內向病”不同程度存在，習慣用“行政化”方式管理權屬企業，基本停留在以製造和生產運營為主的傳統管理模式上。一句話，山鋼離劉家義書記所說的“真正的企業”，還差得遠。
我有一個體會，不是說幹企業的就能稱為“企業家”，真正的企業家至少要具備四方面素質：第一，要有過硬的政治素養，站位要精準堅定；第二，要當好聚合各種資源的“點焊工”，有攢指成拳的手段；第三，要有創造價值的能力，讓過硬的業績說話；第四，要有貢獻社會的情懷。
現在省屬國企都在學萬華、學濰柴。我很讚賞濰柴董事長譚旭光。老譚這個人，一有過人的膽魄，二有睿智的眼光。他不失時機地搶抓了濰柴在各個階段發展的歷史機遇，推動濰柴在體制機制上實現了質的飛躍，這是濰柴成功的根本原因。
站位、視角、視線，對企業家是一種考量。關起門來幹自己的事，不會成為優秀企業家。如果你不把自己置身於國際國內的經濟大環境中，就是目光短淺。
譚旭光帶領濰柴握緊拳頭、收攏戰線、順應趨勢、突出主業，我完全贊成。譬如，濰柴延伸了新材料產業，著重研究氫能源的使用。現在政府採購汽車格外注重環保，海南以後汽油、柴油車都不掛牌了，歐洲發達國家新能源汽車的使用也有一些強制性的規定。這都是趨勢。
老譚抓住了基本趨勢，順應了產業升級的時代要求，進而擴展了濰柴的價值鏈條。這是企業家最難能可貴的地方，也是值得我們學習的地方。
我認為，一名優秀的企業家，要在兩個“間”上下功夫：一個是“空間”，要開拓；一個是“時間”，要精準把握。做好這兩篇文章，我們才能行。譬如，萬華用40年的時間成為世界一流企業，我和同事們都在思考，山鋼能不能用10年的時間來一個根本性的改變？
《山東國資》：山鋼集團怎樣才能實現您期待的“根本性改變”，成為劉家義書記所說的“真正的企業”？
侯軍：改革，必須大刀闊斧地改革！
我是2015年年底來山鋼集團工作的，這3年以來感受最深刻的一句話是，改革是實現山鋼高質量發展的必由之路。我們的4個半年會議，改革都是主要內容。
體制機制改革是企業改革的核心。省屬企業雖然都是“國企”的體制，但每個企業的“瓤”（機制），還是有很大差別的。山鋼的“三項制度改革”起步比較晚，最近這3年改革的力度比較大。譚旭光來給我們講了一課。他說老侯你們現在的“三項制度改革”，我們20年前就已經辦了。
萬華和濰柴先從簡單容易做的“超利潤分成”開始，逐步完善激勵機制。我們山鋼這3年摸著“三項制度改革”的石頭往前走了一步，二級企業已經實現契約化管理，一級企業的改革也在加快推進。
首先是“去行政化”，去官本位，去“內向病”。過去山鋼“關起門來過日子”的特點比較突出。我們提出要“砍三刀”：第一刀砍傳統思想觀念；第二刀砍歷史負擔；第三刀砍冗員。我們從總部開始，全員競爭上崗。由原來的職級管理向層級管理轉變。現在進入向崗位管理階段的轉變。
同時，我們大力推進權屬二級公司的契約化管理。現在二級公司的契約化管理初見成效，實現了風險、責任、收益的綁定。試點推進權屬三級以下公司用人“自主組閣”。在科技研發上，重塑“一院多中心”的管理體制。有院士工作站，引進了一批高精尖人才。
《山東國資》：據說山鋼集團的“契約化”改革力度很大？
侯軍：是的。我來山鋼後，有同志跟我說，你看山鋼這麼多單位，收入都不一樣，你把工資統一起來吧。我說不可能。“平衡”會使企業運行比較“平穩”，但也意味著“平庸”。“水”平不流，“錢”平（人）不動。收入四平八穩，工作怎麼會有活力。不是有句話嗎，“人叫人動人不動，辦法調動積極性”。
山鋼面向社會公開招聘研究院的院長、副院長。我們內部有位博士，原來是中層幹部，年薪也就二三十萬元，而研究院院長的年薪是100萬元。他說他想報。我說好，如果你競聘上了，你要跟山鋼解除原合同，重新簽訂勞動合同。幹得好，你繼續幹院長；幹得不好，就要離開院長的崗位。如果你還想在山鋼集團幹，要看我們願不願意繼續聘用你。
我們招聘了一位研究院副院長，叫何毅。我說何（副）院長，咱們100萬元/年起薪，指標挺在前面，收益和風險共擔。如果你在山鋼工作舒心、成果頻出，請告訴你的朋友和同事；如果山鋼的體制機制束縛了你，不能發揮你的才智，請告訴我。我是董事長，我來給你解決。
我們還在集團拿出6箇中層幹部崗位，試點“重點工作的契約化管理”。譬如，下一步我們要做好山東鋼鐵產業《規劃》落地的“山鋼篇”，要在2至3年內完成。規劃部門要發揮作用。不是等著領導去推動，而是自己想辦法主動完成。完成了就兌現獎勵，完不成就處罰。再譬如財務部，股權融資、資本運營要達到某個指標，完成了指標，給你50萬元、100萬元獎勵，都沒問題。
薪酬制度改革方面，我們提出做到“四不、三突出、三個可以超過”。即，不設薪酬基數、不鞭打快牛、不看企業大小、不論級別高低；突出淨資產收益率、突出效益貢獻、突出人均創利水平；研發和銷售一線突出貢獻人員收入可以超過單位負責人、子公司負責人收入可以超過集團高管、集團高管收入可以超過董事長。通過提高經營業績做大分配蛋糕，讓市場化、價值化激勵成為提高職工收入的紅利。
人才的吸引、培養、留住、用好，都很重要。他是個人才，我們就要給他個舞臺讓他展現，讓他幹得盡興。“給人才以展現的舞臺”，是人才觀的最高境界。
我們在人才激勵機制上，已經“撕開”了靈活用人的口子，下一步還要繼續深化。包括山鋼的紀檢監察人員，原來我們內部辦案沒手段，現在公安、檢察、法院中，有願意到企業工作的，我們都熱情歡迎。我們需要他們的實操能力。
《山東國資》：“契約化”改革的效果怎麼樣？
侯軍：大家對“契約化”改革是這樣說的：感受到了壓力；思想發生了顛覆性的變化；原來是“發工資”，現在是“掙工資”；感到時間不夠用了。
原來部門做好工作，是幫我這個董事長的“忙”；現在他承擔了項目，為了完成目標，他要向董事長“爭取”資源，我是在幫他的“忙”。可以說，心態截然不同，精神為之一振，幹勁熱火朝天。
點擊查看大圖
《山東國資》：山鋼集團的混改比較艱鉅？
侯軍：山鋼永鋒淄博的混改比較成功。山鋼日照公司，我們引進戰略投資者，出讓了10%的股權，目前需要加快進度，儘快取得實質性突破。
我們當時和民企永鋒集團談淄博張鋼的混改，兩家都想爭取控制權，怎麼辦？我說：“50%對50%，雙方共同聘請一名外部獨立董事。有異議時，獨立董事起裁決的作用。”
一開始張鋼職工不理解。原淄博鋼廠有2300多名職工重新上崗，還有幾十人不願意繼續幹。2015年混改前，每月虧1億元；2016年混改後，僅僅用4個月就扭虧為盈；2017年，實現利潤8億元；2018年，實現利潤9億元。2017年職工人均收入7.8萬元，2018年職工人均收入10.2萬元。實現了企業、政府、職工三方受益。
永鋒淄博混改“各佔一半”的股權結構，是山鋼的一個發明。國有企業不要總想“控制別人”，參股、控股都是可以的。國有企業的控制力並非一定要超過50%才能體現。百分之二三十的股權比例，也能達到控股的效果。
現在國企在混改中還有思想誤區。國企和民企合作，幹好了，有人會說是“民企沾了國企的光”；幹不好，又成了國有資產流失。這會造成國企不敢跟民企合作混改，不敢觸及歷史遺留問題。國企和民企混改，“只能成功，不能失敗。不成功，也不能成仁（死掉）”。
我認為，國企混改要把握兩條底線：一是堅持黨的領導，二是不能搞成私有化。堅持兩個原則：市場化、法治化。底線必須清楚，原則必須堅定。
現在全省一級企業集團也正在逐步推進混改。混改是大勢所趨，是全面深化改革的重要內容，是實現新舊動能轉換的關鍵舉措，我們必須橫下一條心，克服一切困難，確保按時完成混改任務。
同時，“混”是手段，“改”是目的。有的企業雖然進行了混改，股權結構也比較科學，但沒有收到預期效果，恐怕“實操”層面需要大量補課。既要注重頂層設計，又要根據企業實際情況，創新混改，使混改切實收到實際效果。
《山東國資》：高負債率是鋼鐵行業的集體“痛點”。2018年山鋼集團的資產負債率是不是有點高？
侯軍：不是有點高，是很高。2017年、2018年、2019年6月末，山鋼的資產負債率分別是84.21%、83.56%、83.51%，雖然降了一些，但仍高於74.94%的行業重點監管線。
山鋼歷史負擔很重。這兩個年度以來，我們趁效益比較好，補了100億元的歷史窟窿。我的體會，資產負債率就是企業的“生命線”。如果負債率過高，企業在市場中融資、發債就會受阻，就沒有再投資和資產優化的空間。
降低資產負債率的方式很多。譬如，我們強化了資金歸集，提高資金使用效率；推進市場化債轉股；加大股權融資的力度；提高資產證券化率等。辦法不少，關鍵是要下死手。
我跟我們財務部部長說，我們到了下死手的時候了。不“憋”兩下，是“別”不過來的。有時，矯枉要過正。
我還說過兩句話：要打開資本運作的“閘門”，打開引進戰略投資者的“大門”。要與高手、強手合作。
山鋼有不少優良資產。山鋼3100億元的總資產，有很大的運作空間，要讓資產“流”起來、“動”起來。山鋼集團有“山東鋼鐵”和“金嶺鐵礦”兩家上市公司，還持有中泰證券52%的股權，有很好的資本運作條件。如果中泰證券能上市，資產溢價幾百億元都有可能。民營企業樂意跟山鋼合作，其中一項考慮，就是有可能山鋼將優質資產裝到上市公司中，實現資產溢價。
有一個概念大家要清楚：上市公司是實現混改的最好平臺。常用的手段是，通過定向增發、換股等形式，引進戰略投資者。
《山東國資》：山鋼集團的產品有自己的獨門訣竅嗎？
侯軍：山鋼傳統的優勢產品是板材、型鋼、特鋼等。
現在鋼鐵行業不太理性。生產工藝比較複雜的產品，反而賣不出好價錢。建材等大路貨，工藝比較簡單，價格反而長時間高企。
我們的日照基地集中精力研發出了適應市場需求的高端產品，譬如汽車板、家電板、高強度薄板。山鋼供應港珠澳大橋的2萬噸鋼材，要求120年防腐，抗九級以上地震。供應俄羅斯北極圈內亞馬爾項目的鋼材，能經受低溫、腐蝕等考驗。
鋼鐵行業的舊動能拼的是“規模和成本”，新動能靠的是“品種和質量”。
原來河北鋼鐵和海信有合作，山鋼和海信都是山東企業，反而沒有合作，這對我是個很大的刺激。我和海信董事長周厚健都是全國人大代表，關係不錯。他說只要你質量過硬並且穩定，海信就用山鋼的產品，沒問題。山鋼產品現在已經打入海信。
“高端”不一定“高效”，中低端產品中也有精品。所以，企業組織生產時要“柔性管理”，靈活響應，不要僵硬。
客戶是上帝，但我跟幹部職工說，客戶是我們的“領導”。上帝離我們太遠，但“領導”離我們很近。我們國有企業都很聽領導的話，“領導”（客戶）說話了，我們就執行。
《山東國資》：還有什麼產品山鋼集團生產不了嗎？
侯軍：有。譬如“筆芯鋼”和“手撕鋼”。
2016年李克強總理談“筆芯鋼”問題的時候，我在場。現在太鋼已經研發出“筆芯鋼”，附加值比較高。
“手撕鋼”厚度要求0.05毫米以下，比A4打印紙還要薄，可以用手撕，論克賣，可用於生產航天員的防輻射服裝。太鋼生產出了0.02毫米的“手撕鋼”，全國獨此一家，獲得冶金行業“特等獎”。一噸“手撕鋼”200萬元，一噸普通鋼材4000元。太鋼生產“手撕鋼”的成材率，遠遠高於日本。“成材率”是鋼鐵企業核心競爭力的表現之一。
山鋼的產品結構與其他鋼鐵企業一樣，同質化比較嚴重。這是需要我們著重解決的問題。
現在無論幹什麼都過剩。國有鋼企去產能不是去“落後產能”，而是“過剩產能”。從產品結構上，我們追求的是高端、高效產品的“單位贏利”水平。要大力提高主導產品系列的效益在全部產品效益中的比重。譬如，我有100個產品，其中30個產品贏利比較高，能佔到全部產品贏利的80%。幹活少，但是贏利水平高，是我們的產品發展原則。
《山東國資》：您說要做好山東鋼鐵行業《規劃》的“山鋼篇”，怎麼做？
侯軍：鋼鐵行業目前總體趨勢是由內陸向沿海轉移。全國鋼鐵行業的發展態勢是整合成8000萬至1億噸以上的3～4家大型鋼鐵聯合集團，還要有4000萬噸以上的第二梯隊6～8家企業。
山東省制定了鋼鐵行業轉型升級的發展規劃，基本意圖是到2022年，膠濟沿線，“2+26”城市的大氣汙染防治重點區域，鋼鐵企業要由內陸向沿海轉移，集中度要達到70%。2025年以前，上述區域鋼鐵產能“應退盡退”。
我們謀劃山東省鋼鐵發展規劃的“山鋼篇”，就是要發揮國有企業的骨幹支撐作用，提升產業升級的主導力。要率先實現超低排放目標。產能如何轉移、產品如何升級、融資如何保證等，都需要我們主動考慮。
目前，日照基地發揮了很重要的作用。一噸礦石從日照運輸到濟南成本大致為六七十元，我們在日照建設了鋼鐵基地，就可以省下這塊成本。先是與永鋒在淄博合作，然後萊鋼與永鋒在德州的工廠轉移到臨沂的臨港開發區，目前項目已經奠基，要搞到600萬～800萬噸，民企控股、國企參股。省裡規劃是兩基地、四集群，山鋼要擔負起領頭羊的作用。
山
鋼
集
團
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《山東國資》：山鋼集團提出“三大主業”要統籌發展，有進有退。怎麼進、怎麼退？
侯軍：鋼鐵強，則山鋼強。要完善鏈條，上游原料的組織要強化供應，下游延伸加工深入研究和探討。
大力發展戰略性新興產業。某些產業從長遠看，有可能成為新興主業。要咬定不放鬆，幹出名堂。省國資委給我們界定的“主業”要精耕細作，但“主業”不是絕對的，而是“動態”的。
這裡有個深層次的問題，就是行業顛覆。譬如，今後汽車不用鋼了怎麼辦？寶鋼提出了“未來寶鋼”，我們也要思考“未來山鋼”。現在鋼鐵行業還是國民經濟的重要支柱產業，但可能向“輕量化”“高品質”發展，代替某些領域的鋼材。山鋼的結構當中，海洋工程、橋樑製造等都可能出現新材料、新技術。要未雨綢繆、危中求機、居安思危。有些行業，幾年就消失了，譬如BB機、大哥大。鋼鐵行業要綠色、智能發展。
加大“殭屍”出清力度。目前，我們遇到的困難是自身消化能力比較弱。譬如，我們要處置不良資產，就可能衝高資產負債率，呆壞賬的核銷等，需要政策大力支持。政策上，“殭屍”企業停著沒人管，處置起來卻困難重重。最重要的還是人員分流難度大。
小弱散要通過併購重組等，“合併同類項”。
《山東國資》：您為什麼一再強調山鋼集團要“保鏈為先，降本為要”？
侯軍：美國現在這麼打壓中國，但中國毫不畏懼，為什麼？因為我們的產業鏈是完整和安全的。韓國受到日本的“限供”很難受，就是因為韓國的產業鏈有天然缺陷。這都是經驗教訓。企業要有“產業鏈安全”的概念。
我們外出併購，不能僅僅盯著資源，還要考慮行業介入、原料組織、人才支撐、技術水平、市場開拓、政策環境等綜合因素。企業負責人要當好“點焊工”，把產業鏈銜接好。哪個環節不太行，就要“點焊”一下。
我們現在正在極力推動“產銷研一體化”，把基礎生產、產品研發和用戶緊密結合起來。我們不僅可以賣產品，還可以賣“半成品”。鋼鐵行業有個特點，增加和增強產品的某種性能，就可能開發出全新的使用途徑。我們要有產品“族”的概念，通過對鋼鐵的改性，把鋼鐵這種普通材料變成新材料。這樣，傳統鋼鐵行業就升級為新材料行業。
開發市場，不僅要看市場潛力，還要看市場“縫隙”和市場契機。“縫隙”就是空間，“契機”需要把握。《呂氏春秋·遇合》說：“凡遇，合也；時不合，必待合而後行。”凡事都要講求機遇，若機遇不到，一定要等到時機合適再行動。
《山東國資》：鋼鐵是傳統行業，您為什麼特別重視“商業模式”的創新？
侯軍：我們常說，四類企業賣力氣，三類企業賣產品，二類企業賣品牌，一類企業賣標準。現在，“商業模式”之爭已經成為企業競爭的制高點，是企業發展的核心要義之一。鋼鐵行業目前還是基礎的生產運營管理型，是“車間管理型”，還沒有真正形成綠色和智能發展的新業態。鋼鐵行業必須加快實現業態的創新、提升和轉換。
我和各分公司主要負責人聊一小時，大家主要談什麼呢？談思路、談規劃、談改革，但很少的人談“商業模式”這4個字，談“業態”的更是微乎其微，幾乎沒有人談“資本運營”。管理一個車間還行，但要選拔到決策層，就不是這個概念了。
我們在年度工作會議上提出“本質化運營水平”的概念，這個概念字典上沒有。我們要以市場為引領，以人才為支撐，產銷研一體化，提升企業核心競爭力，塑造比較優勢，實現企業持續健康發展。
《山東國資》：濟鋼停產後，職工們過得好嗎？
侯軍：濟鋼61年的發展作出了巨大的貢獻，累計產鋼1.52億噸，上繳稅收315億元，是功勳企業。濟鋼停產是巨大犧牲。停產過的第一個坎是“感情坎”。
我去開班子會，大家都在掉淚。開始大家不理解。因為濟鋼停產的主要原因不是汙染問題，而是城市規劃和鋼鐵產業調整、結構升級的問題。後來大家逐漸加深了認識。
大多數職工對安置結果還是滿意的。我們制定的政策“高於青鋼（搬遷），接近杭鋼（搬遷）”。
現在大家越來越感到，濟鋼停產我們下好了一步“先手棋”。如果現在“無條件”讓你限產30%或50%，我們將更被動。我們要為廣大職工謀求更長遠的生計之路。
3年多來，在省委、省政府的正確領導下，在省國資委的指導支持下，在全集團幹部職工的共同努力下，山鋼集團經營效益穩步提升。2018年，實現營業收入1558.57億元、利潤總額70.18億元、淨利潤45.45億元，分別同比增長15.25%、79.03%、158.66%，創山鋼成立以來最好水平。
山鋼的鋼鐵行業綜合競爭力排名由2016年的“B+”（競爭力優強）、2017年的“A”（競爭力特強）躍升為2018年的“A+”（競爭力極強），躋身全國鋼鐵行業第一梯隊，實現了從“求生存”到“謀發展”的根本性轉變。
我們有理由相信：山鋼人的生活將越來越美好，山鋼對國家和社會的貢獻將越來越大！
文稿：蘭恆敏
攝影：王煒
編排：鞏聰聰
初審：張小杰
複審：蘭恆敏
簽發：趙國華
本稿為《山東國資》雜誌原創作品，轉載請註明
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《山東國資》
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山鋼集團黨委書記、董事長侯軍接受《山東國資》雜誌專訪
《山東國資》：對省委書記劉家義的企業家“四問”，您有什麼感想？
侯軍：劉家義書記的企業家“四問”看似簡單，實質上是對企業負責人思想觀念和管理思維的精準校正。“四問”直奔成功企業發展規律，直擊企業家的思想深處和企業家精神的核心要義，直指企業本質化運營問題，直面我省在造就優秀企業家隊伍方面存在的深層次問題。
山鋼是不是真正的企業？從形式上看是的。山鋼集團旗下有216家法人單位，全部置身於充分競爭行業，從市場競爭主體角度看應該是真正的企業。但從企業內部來看，“官本位”思維比較嚴重，“大企業病”“內向病”不同程度存在，習慣用“行政化”方式管理權屬企業，基本停留在以製造和生產運營為主的傳統管理模式上。一句話，山鋼離劉家義書記所說的“真正的企業”，還差得遠。
我有一個體會，不是說幹企業的就能稱為“企業家”，真正的企業家至少要具備四方面素質：第一，要有過硬的政治素養，站位要精準堅定；第二，要當好聚合各種資源的“點焊工”，有攢指成拳的手段；第三，要有創造價值的能力，讓過硬的業績說話；第四，要有貢獻社會的情懷。
現在省屬國企都在學萬華、學濰柴。我很讚賞濰柴董事長譚旭光。老譚這個人，一有過人的膽魄，二有睿智的眼光。他不失時機地搶抓了濰柴在各個階段發展的歷史機遇，推動濰柴在體制機制上實現了質的飛躍，這是濰柴成功的根本原因。
站位、視角、視線，對企業家是一種考量。關起門來幹自己的事，不會成為優秀企業家。如果你不把自己置身於國際國內的經濟大環境中，就是目光短淺。
譚旭光帶領濰柴握緊拳頭、收攏戰線、順應趨勢、突出主業，我完全贊成。譬如，濰柴延伸了新材料產業，著重研究氫能源的使用。現在政府採購汽車格外注重環保，海南以後汽油、柴油車都不掛牌了，歐洲發達國家新能源汽車的使用也有一些強制性的規定。這都是趨勢。
老譚抓住了基本趨勢，順應了產業升級的時代要求，進而擴展了濰柴的價值鏈條。這是企業家最難能可貴的地方，也是值得我們學習的地方。
我認為，一名優秀的企業家，要在兩個“間”上下功夫：一個是“空間”，要開拓；一個是“時間”，要精準把握。做好這兩篇文章，我們才能行。譬如，萬華用40年的時間成為世界一流企業，我和同事們都在思考，山鋼能不能用10年的時間來一個根本性的改變？
《山東國資》：山鋼集團怎樣才能實現您期待的“根本性改變”，成為劉家義書記所說的“真正的企業”？
侯軍：改革，必須大刀闊斧地改革！
我是2015年年底來山鋼集團工作的，這3年以來感受最深刻的一句話是，改革是實現山鋼高質量發展的必由之路。我們的4個半年會議，改革都是主要內容。
體制機制改革是企業改革的核心。省屬企業雖然都是“國企”的體制，但每個企業的“瓤”（機制），還是有很大差別的。山鋼的“三項制度改革”起步比較晚，最近這3年改革的力度比較大。譚旭光來給我們講了一課。他說老侯你們現在的“三項制度改革”，我們20年前就已經辦了。
萬華和濰柴先從簡單容易做的“超利潤分成”開始，逐步完善激勵機制。我們山鋼這3年摸著“三項制度改革”的石頭往前走了一步，二級企業已經實現契約化管理，一級企業的改革也在加快推進。
首先是“去行政化”，去官本位，去“內向病”。過去山鋼“關起門來過日子”的特點比較突出。我們提出要“砍三刀”：第一刀砍傳統思想觀念；第二刀砍歷史負擔；第三刀砍冗員。我們從總部開始，全員競爭上崗。由原來的職級管理向層級管理轉變。現在進入向崗位管理階段的轉變。
同時，我們大力推進權屬二級公司的契約化管理。現在二級公司的契約化管理初見成效，實現了風險、責任、收益的綁定。試點推進權屬三級以下公司用人“自主組閣”。在科技研發上，重塑“一院多中心”的管理體制。有院士工作站，引進了一批高精尖人才。
《山東國資》：據說山鋼集團的“契約化”改革力度很大？
侯軍：是的。我來山鋼後，有同志跟我說，你看山鋼這麼多單位，收入都不一樣，你把工資統一起來吧。我說不可能。“平衡”會使企業運行比較“平穩”，但也意味著“平庸”。“水”平不流，“錢”平（人）不動。收入四平八穩，工作怎麼會有活力。不是有句話嗎，“人叫人動人不動，辦法調動積極性”。
山鋼面向社會公開招聘研究院的院長、副院長。我們內部有位博士，原來是中層幹部，年薪也就二三十萬元，而研究院院長的年薪是100萬元。他說他想報。我說好，如果你競聘上了，你要跟山鋼解除原合同，重新簽訂勞動合同。幹得好，你繼續幹院長；幹得不好，就要離開院長的崗位。如果你還想在山鋼集團幹，要看我們願不願意繼續聘用你。
我們招聘了一位研究院副院長，叫何毅。我說何（副）院長，咱們100萬元/年起薪，指標挺在前面，收益和風險共擔。如果你在山鋼工作舒心、成果頻出，請告訴你的朋友和同事；如果山鋼的體制機制束縛了你，不能發揮你的才智，請告訴我。我是董事長，我來給你解決。
我們還在集團拿出6箇中層幹部崗位，試點“重點工作的契約化管理”。譬如，下一步我們要做好山東鋼鐵產業《規劃》落地的“山鋼篇”，要在2至3年內完成。規劃部門要發揮作用。不是等著領導去推動，而是自己想辦法主動完成。完成了就兌現獎勵，完不成就處罰。再譬如財務部，股權融資、資本運營要達到某個指標，完成了指標，給你50萬元、100萬元獎勵，都沒問題。
薪酬制度改革方面，我們提出做到“四不、三突出、三個可以超過”。即，不設薪酬基數、不鞭打快牛、不看企業大小、不論級別高低；突出淨資產收益率、突出效益貢獻、突出人均創利水平；研發和銷售一線突出貢獻人員收入可以超過單位負責人、子公司負責人收入可以超過集團高管、集團高管收入可以超過董事長。通過提高經營業績做大分配蛋糕，讓市場化、價值化激勵成為提高職工收入的紅利。
人才的吸引、培養、留住、用好，都很重要。他是個人才，我們就要給他個舞臺讓他展現，讓他幹得盡興。“給人才以展現的舞臺”，是人才觀的最高境界。
我們在人才激勵機制上，已經“撕開”了靈活用人的口子，下一步還要繼續深化。包括山鋼的紀檢監察人員，原來我們內部辦案沒手段，現在公安、檢察、法院中，有願意到企業工作的，我們都熱情歡迎。我們需要他們的實操能力。
《山東國資》：“契約化”改革的效果怎麼樣？
侯軍：大家對“契約化”改革是這樣說的：感受到了壓力；思想發生了顛覆性的變化；原來是“發工資”，現在是“掙工資”；感到時間不夠用了。
原來部門做好工作，是幫我這個董事長的“忙”；現在他承擔了項目，為了完成目標，他要向董事長“爭取”資源，我是在幫他的“忙”。可以說，心態截然不同，精神為之一振，幹勁熱火朝天。
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《山東國資》：山鋼集團的混改比較艱鉅？
侯軍：山鋼永鋒淄博的混改比較成功。山鋼日照公司，我們引進戰略投資者，出讓了10%的股權，目前需要加快進度，儘快取得實質性突破。
我們當時和民企永鋒集團談淄博張鋼的混改，兩家都想爭取控制權，怎麼辦？我說：“50%對50%，雙方共同聘請一名外部獨立董事。有異議時，獨立董事起裁決的作用。”
一開始張鋼職工不理解。原淄博鋼廠有2300多名職工重新上崗，還有幾十人不願意繼續幹。2015年混改前，每月虧1億元；2016年混改後，僅僅用4個月就扭虧為盈；2017年，實現利潤8億元；2018年，實現利潤9億元。2017年職工人均收入7.8萬元，2018年職工人均收入10.2萬元。實現了企業、政府、職工三方受益。
永鋒淄博混改“各佔一半”的股權結構，是山鋼的一個發明。國有企業不要總想“控制別人”，參股、控股都是可以的。國有企業的控制力並非一定要超過50%才能體現。百分之二三十的股權比例，也能達到控股的效果。
現在國企在混改中還有思想誤區。國企和民企合作，幹好了，有人會說是“民企沾了國企的光”；幹不好，又成了國有資產流失。這會造成國企不敢跟民企合作混改，不敢觸及歷史遺留問題。國企和民企混改，“只能成功，不能失敗。不成功，也不能成仁（死掉）”。
我認為，國企混改要把握兩條底線：一是堅持黨的領導，二是不能搞成私有化。堅持兩個原則：市場化、法治化。底線必須清楚，原則必須堅定。
現在全省一級企業集團也正在逐步推進混改。混改是大勢所趨，是全面深化改革的重要內容，是實現新舊動能轉換的關鍵舉措，我們必須橫下一條心，克服一切困難，確保按時完成混改任務。
同時，“混”是手段，“改”是目的。有的企業雖然進行了混改，股權結構也比較科學，但沒有收到預期效果，恐怕“實操”層面需要大量補課。既要注重頂層設計，又要根據企業實際情況，創新混改，使混改切實收到實際效果。
《山東國資》：高負債率是鋼鐵行業的集體“痛點”。2018年山鋼集團的資產負債率是不是有點高？
侯軍：不是有點高，是很高。2017年、2018年、2019年6月末，山鋼的資產負債率分別是84.21%、83.56%、83.51%，雖然降了一些，但仍高於74.94%的行業重點監管線。
山鋼歷史負擔很重。這兩個年度以來，我們趁效益比較好，補了100億元的歷史窟窿。我的體會，資產負債率就是企業的“生命線”。如果負債率過高，企業在市場中融資、發債就會受阻，就沒有再投資和資產優化的空間。
降低資產負債率的方式很多。譬如，我們強化了資金歸集，提高資金使用效率；推進市場化債轉股；加大股權融資的力度；提高資產證券化率等。辦法不少，關鍵是要下死手。
我跟我們財務部部長說，我們到了下死手的時候了。不“憋”兩下，是“別”不過來的。有時，矯枉要過正。
我還說過兩句話：要打開資本運作的“閘門”，打開引進戰略投資者的“大門”。要與高手、強手合作。
山鋼有不少優良資產。山鋼3100億元的總資產，有很大的運作空間，要讓資產“流”起來、“動”起來。山鋼集團有“山東鋼鐵”和“金嶺鐵礦”兩家上市公司，還持有中泰證券52%的股權，有很好的資本運作條件。如果中泰證券能上市，資產溢價幾百億元都有可能。民營企業樂意跟山鋼合作，其中一項考慮，就是有可能山鋼將優質資產裝到上市公司中，實現資產溢價。
有一個概念大家要清楚：上市公司是實現混改的最好平臺。常用的手段是，通過定向增發、換股等形式，引進戰略投資者。
《山東國資》：山鋼集團的產品有自己的獨門訣竅嗎？
侯軍：山鋼傳統的優勢產品是板材、型鋼、特鋼等。
現在鋼鐵行業不太理性。生產工藝比較複雜的產品，反而賣不出好價錢。建材等大路貨，工藝比較簡單，價格反而長時間高企。
我們的日照基地集中精力研發出了適應市場需求的高端產品，譬如汽車板、家電板、高強度薄板。山鋼供應港珠澳大橋的2萬噸鋼材，要求120年防腐，抗九級以上地震。供應俄羅斯北極圈內亞馬爾項目的鋼材，能經受低溫、腐蝕等考驗。
鋼鐵行業的舊動能拼的是“規模和成本”，新動能靠的是“品種和質量”。
原來河北鋼鐵和海信有合作，山鋼和海信都是山東企業，反而沒有合作，這對我是個很大的刺激。我和海信董事長周厚健都是全國人大代表，關係不錯。他說只要你質量過硬並且穩定，海信就用山鋼的產品，沒問題。山鋼產品現在已經打入海信。
“高端”不一定“高效”，中低端產品中也有精品。所以，企業組織生產時要“柔性管理”，靈活響應，不要僵硬。
客戶是上帝，但我跟幹部職工說，客戶是我們的“領導”。上帝離我們太遠，但“領導”離我們很近。我們國有企業都很聽領導的話，“領導”（客戶）說話了，我們就執行。
《山東國資》：還有什麼產品山鋼集團生產不了嗎？
侯軍：有。譬如“筆芯鋼”和“手撕鋼”。
2016年李克強總理談“筆芯鋼”問題的時候，我在場。現在太鋼已經研發出“筆芯鋼”，附加值比較高。
“手撕鋼”厚度要求0.05毫米以下，比A4打印紙還要薄，可以用手撕，論克賣，可用於生產航天員的防輻射服裝。太鋼生產出了0.02毫米的“手撕鋼”，全國獨此一家，獲得冶金行業“特等獎”。一噸“手撕鋼”200萬元，一噸普通鋼材4000元。太鋼生產“手撕鋼”的成材率，遠遠高於日本。“成材率”是鋼鐵企業核心競爭力的表現之一。
山鋼的產品結構與其他鋼鐵企業一樣，同質化比較嚴重。這是需要我們著重解決的問題。
現在無論幹什麼都過剩。國有鋼企去產能不是去“落後產能”，而是“過剩產能”。從產品結構上，我們追求的是高端、高效產品的“單位贏利”水平。要大力提高主導產品系列的效益在全部產品效益中的比重。譬如，我有100個產品，其中30個產品贏利比較高，能佔到全部產品贏利的80%。幹活少，但是贏利水平高，是我們的產品發展原則。
《山東國資》：您說要做好山東鋼鐵行業《規劃》的“山鋼篇”，怎麼做？
侯軍：鋼鐵行業目前總體趨勢是由內陸向沿海轉移。全國鋼鐵行業的發展態勢是整合成8000萬至1億噸以上的3～4家大型鋼鐵聯合集團，還要有4000萬噸以上的第二梯隊6～8家企業。
山東省制定了鋼鐵行業轉型升級的發展規劃，基本意圖是到2022年，膠濟沿線，“2+26”城市的大氣汙染防治重點區域，鋼鐵企業要由內陸向沿海轉移，集中度要達到70%。2025年以前，上述區域鋼鐵產能“應退盡退”。
我們謀劃山東省鋼鐵發展規劃的“山鋼篇”，就是要發揮國有企業的骨幹支撐作用，提升產業升級的主導力。要率先實現超低排放目標。產能如何轉移、產品如何升級、融資如何保證等，都需要我們主動考慮。
目前，日照基地發揮了很重要的作用。一噸礦石從日照運輸到濟南成本大致為六七十元，我們在日照建設了鋼鐵基地，就可以省下這塊成本。先是與永鋒在淄博合作，然後萊鋼與永鋒在德州的工廠轉移到臨沂的臨港開發區，目前項目已經奠基，要搞到600萬～800萬噸，民企控股、國企參股。省裡規劃是兩基地、四集群，山鋼要擔負起領頭羊的作用。
山
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點擊查看詳細內容
《山東國資》：山鋼集團提出“三大主業”要統籌發展，有進有退。怎麼進、怎麼退？
侯軍：鋼鐵強，則山鋼強。要完善鏈條，上游原料的組織要強化供應，下游延伸加工深入研究和探討。
大力發展戰略性新興產業。某些產業從長遠看，有可能成為新興主業。要咬定不放鬆，幹出名堂。省國資委給我們界定的“主業”要精耕細作，但“主業”不是絕對的，而是“動態”的。
這裡有個深層次的問題，就是行業顛覆。譬如，今後汽車不用鋼了怎麼辦？寶鋼提出了“未來寶鋼”，我們也要思考“未來山鋼”。現在鋼鐵行業還是國民經濟的重要支柱產業，但可能向“輕量化”“高品質”發展，代替某些領域的鋼材。山鋼的結構當中，海洋工程、橋樑製造等都可能出現新材料、新技術。要未雨綢繆、危中求機、居安思危。有些行業，幾年就消失了，譬如BB機、大哥大。鋼鐵行業要綠色、智能發展。
加大“殭屍”出清力度。目前，我們遇到的困難是自身消化能力比較弱。譬如，我們要處置不良資產，就可能衝高資產負債率，呆壞賬的核銷等，需要政策大力支持。政策上，“殭屍”企業停著沒人管，處置起來卻困難重重。最重要的還是人員分流難度大。
小弱散要通過併購重組等，“合併同類項”。
《山東國資》：您為什麼一再強調山鋼集團要“保鏈為先，降本為要”？
侯軍：美國現在這麼打壓中國，但中國毫不畏懼，為什麼？因為我們的產業鏈是完整和安全的。韓國受到日本的“限供”很難受，就是因為韓國的產業鏈有天然缺陷。這都是經驗教訓。企業要有“產業鏈安全”的概念。
我們外出併購，不能僅僅盯著資源，還要考慮行業介入、原料組織、人才支撐、技術水平、市場開拓、政策環境等綜合因素。企業負責人要當好“點焊工”，把產業鏈銜接好。哪個環節不太行，就要“點焊”一下。
我們現在正在極力推動“產銷研一體化”，把基礎生產、產品研發和用戶緊密結合起來。我們不僅可以賣產品，還可以賣“半成品”。鋼鐵行業有個特點，增加和增強產品的某種性能，就可能開發出全新的使用途徑。我們要有產品“族”的概念，通過對鋼鐵的改性，把鋼鐵這種普通材料變成新材料。這樣，傳統鋼鐵行業就升級為新材料行業。
開發市場，不僅要看市場潛力，還要看市場“縫隙”和市場契機。“縫隙”就是空間，“契機”需要把握。《呂氏春秋·遇合》說：“凡遇，合也；時不合，必待合而後行。”凡事都要講求機遇，若機遇不到，一定要等到時機合適再行動。
《山東國資》：鋼鐵是傳統行業，您為什麼特別重視“商業模式”的創新？
侯軍：我們常說，四類企業賣力氣，三類企業賣產品，二類企業賣品牌，一類企業賣標準。現在，“商業模式”之爭已經成為企業競爭的制高點，是企業發展的核心要義之一。鋼鐵行業目前還是基礎的生產運營管理型，是“車間管理型”，還沒有真正形成綠色和智能發展的新業態。鋼鐵行業必須加快實現業態的創新、提升和轉換。
我和各分公司主要負責人聊一小時，大家主要談什麼呢？談思路、談規劃、談改革，但很少的人談“商業模式”這4個字，談“業態”的更是微乎其微，幾乎沒有人談“資本運營”。管理一個車間還行，但要選拔到決策層，就不是這個概念了。
我們在年度工作會議上提出“本質化運營水平”的概念，這個概念字典上沒有。我們要以市場為引領，以人才為支撐，產銷研一體化，提升企業核心競爭力，塑造比較優勢，實現企業持續健康發展。
《山東國資》：濟鋼停產後，職工們過得好嗎？
侯軍：濟鋼61年的發展作出了巨大的貢獻，累計產鋼1.52億噸，上繳稅收315億元，是功勳企業。濟鋼停產是巨大犧牲。停產過的第一個坎是“感情坎”。
我去開班子會，大家都在掉淚。開始大家不理解。因為濟鋼停產的主要原因不是汙染問題，而是城市規劃和鋼鐵產業調整、結構升級的問題。後來大家逐漸加深了認識。
大多數職工對安置結果還是滿意的。我們制定的政策“高於青鋼（搬遷），接近杭鋼（搬遷）”。
現在大家越來越感到，濟鋼停產我們下好了一步“先手棋”。如果現在“無條件”讓你限產30%或50%，我們將更被動。我們要為廣大職工謀求更長遠的生計之路。
3年多來，在省委、省政府的正確領導下，在省國資委的指導支持下，在全集團幹部職工的共同努力下，山鋼集團經營效益穩步提升。2018年，實現營業收入1558.57億元、利潤總額70.18億元、淨利潤45.45億元，分別同比增長15.25%、79.03%、158.66%，創山鋼成立以來最好水平。
山鋼的鋼鐵行業綜合競爭力排名由2016年的“B+”（競爭力優強）、2017年的“A”（競爭力特強）躍升為2018年的“A+”（競爭力極強），躋身全國鋼鐵行業第一梯隊，實現了從“求生存”到“謀發展”的根本性轉變。
我們有理由相信：山鋼人的生活將越來越美好，山鋼對國家和社會的貢獻將越來越大！
文稿：蘭恆敏
攝影：王煒
編排：鞏聰聰
初審：張小杰
複審：蘭恆敏
簽發：趙國華
本稿為《山東國資》雜誌原創作品，轉載請註明
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