前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
管理就是管人理事
在我看來，管理其實就是管人，因為事情是人做的，所以根源還是在人身上。那管人的話，可說的地方就非常多了，我們可以從N多個角度去展開，今天我們就從競爭這一關鍵詞出發。
“鯰魚效應”想必大家都有所耳聞的，為了讓沙丁魚活著離開港口，引進了一條鯰魚，讓食肉魚鯰魚來刺激沙丁魚加速遊動，從而保持旺盛的生命力，如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
管理就是管人理事
在我看來，管理其實就是管人，因為事情是人做的，所以根源還是在人身上。那管人的話，可說的地方就非常多了，我們可以從N多個角度去展開，今天我們就從競爭這一關鍵詞出發。
“鯰魚效應”想必大家都有所耳聞的，為了讓沙丁魚活著離開港口，引進了一條鯰魚，讓食肉魚鯰魚來刺激沙丁魚加速遊動，從而保持旺盛的生命力，如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
這裡面就引入了競爭的概念。
消除內耗，促進良性競爭的具體措施是什麼？
第一，你要滿足員工對於自身正當利益的訴求。
即要在企業內部建立公平競爭的機制，讓每一名員工都可以通過合乎規定的渠道獲得正當的利益，追求正當的成功。這要求企業要有一個公平合理的競爭平臺，一個公正的考核標準和獎勵制度。然後，嚴格地執行，讓那些做好工作的人有名有利。反之，則一無所獲。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
管理就是管人理事
在我看來，管理其實就是管人，因為事情是人做的，所以根源還是在人身上。那管人的話，可說的地方就非常多了，我們可以從N多個角度去展開，今天我們就從競爭這一關鍵詞出發。
“鯰魚效應”想必大家都有所耳聞的，為了讓沙丁魚活著離開港口，引進了一條鯰魚，讓食肉魚鯰魚來刺激沙丁魚加速遊動，從而保持旺盛的生命力，如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
這裡面就引入了競爭的概念。
消除內耗，促進良性競爭的具體措施是什麼？
第一，你要滿足員工對於自身正當利益的訴求。
即要在企業內部建立公平競爭的機制，讓每一名員工都可以通過合乎規定的渠道獲得正當的利益，追求正當的成功。這要求企業要有一個公平合理的競爭平臺，一個公正的考核標準和獎勵制度。然後，嚴格地執行，讓那些做好工作的人有名有利。反之，則一無所獲。
第二，你要允許員工充分地表達意見，並展示自己的才能。
這是一項關鍵的管理政策。你要在企業內部倡導合作雙贏的競爭文化，給予每一名員工表達意見和展示才能的機會，讓人人可以充分參與競爭。企業中的很多內耗都源於一些人有能力卻“沒有表現機會”。他們就會通過充當絆腳石的方式來引起管理者的注意，或者發洩自己的不滿情緒。最好的解決方式不是打壓，而是聽取他們的意見。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
管理就是管人理事
在我看來，管理其實就是管人，因為事情是人做的，所以根源還是在人身上。那管人的話，可說的地方就非常多了，我們可以從N多個角度去展開，今天我們就從競爭這一關鍵詞出發。
“鯰魚效應”想必大家都有所耳聞的，為了讓沙丁魚活著離開港口，引進了一條鯰魚，讓食肉魚鯰魚來刺激沙丁魚加速遊動，從而保持旺盛的生命力，如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
這裡面就引入了競爭的概念。
消除內耗，促進良性競爭的具體措施是什麼？
第一，你要滿足員工對於自身正當利益的訴求。
即要在企業內部建立公平競爭的機制，讓每一名員工都可以通過合乎規定的渠道獲得正當的利益，追求正當的成功。這要求企業要有一個公平合理的競爭平臺，一個公正的考核標準和獎勵制度。然後，嚴格地執行，讓那些做好工作的人有名有利。反之，則一無所獲。
第二，你要允許員工充分地表達意見，並展示自己的才能。
這是一項關鍵的管理政策。你要在企業內部倡導合作雙贏的競爭文化，給予每一名員工表達意見和展示才能的機會，讓人人可以充分參與競爭。企業中的很多內耗都源於一些人有能力卻“沒有表現機會”。他們就會通過充當絆腳石的方式來引起管理者的注意，或者發洩自己的不滿情緒。最好的解決方式不是打壓，而是聽取他們的意見。
第三，你要和員工定期面談，化解他們的不滿情緒。
管理者要擅長和員工在私下一對一面談，瞭解他們彼此的恩怨，化解那些不愉快的甚至陰暗的競爭心理。在面談時，最好找一個較為私密的地方，讓員工擺脫心理上的侷促，去除內心的顧慮，大膽地講出自己的心聲。這時，管理者很容易發現平時很難觀察到的問題，然後對症下藥，降低企業內部因競爭產生的衝突。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
管理就是管人理事
在我看來，管理其實就是管人，因為事情是人做的，所以根源還是在人身上。那管人的話，可說的地方就非常多了，我們可以從N多個角度去展開，今天我們就從競爭這一關鍵詞出發。
“鯰魚效應”想必大家都有所耳聞的，為了讓沙丁魚活著離開港口，引進了一條鯰魚，讓食肉魚鯰魚來刺激沙丁魚加速遊動，從而保持旺盛的生命力，如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
這裡面就引入了競爭的概念。
消除內耗，促進良性競爭的具體措施是什麼？
第一，你要滿足員工對於自身正當利益的訴求。
即要在企業內部建立公平競爭的機制，讓每一名員工都可以通過合乎規定的渠道獲得正當的利益，追求正當的成功。這要求企業要有一個公平合理的競爭平臺，一個公正的考核標準和獎勵制度。然後，嚴格地執行，讓那些做好工作的人有名有利。反之，則一無所獲。
第二，你要允許員工充分地表達意見，並展示自己的才能。
這是一項關鍵的管理政策。你要在企業內部倡導合作雙贏的競爭文化，給予每一名員工表達意見和展示才能的機會，讓人人可以充分參與競爭。企業中的很多內耗都源於一些人有能力卻“沒有表現機會”。他們就會通過充當絆腳石的方式來引起管理者的注意，或者發洩自己的不滿情緒。最好的解決方式不是打壓，而是聽取他們的意見。
第三，你要和員工定期面談，化解他們的不滿情緒。
管理者要擅長和員工在私下一對一面談，瞭解他們彼此的恩怨，化解那些不愉快的甚至陰暗的競爭心理。在面談時，最好找一個較為私密的地方，讓員工擺脫心理上的侷促，去除內心的顧慮，大膽地講出自己的心聲。這時，管理者很容易發現平時很難觀察到的問題，然後對症下藥，降低企業內部因競爭產生的衝突。
其實這裡面也可以引入積分制管理。積分制管理是一種量化員工工作，用數據來體現員工的工作，用排名來將員工的工作進行對比。
這裡面就有一個競爭。
有對比、有排名自然就會有高低，以一個月為週期為例，在這一個月以內，員工所做的每一個工作都通過數據的形式體現在了系統之中，他工作完成度越高，創造的價值也就越高，與之相對應的，他的積分也就會是最高的，通過積分的統計，讓員工的工作有跡可循。而其他的員工看到他排名靠前，那勢必會引起攀比心理，就會想要去超過他，自然會奮起直追，這跟學生時代考試是一個道理。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
管理就是管人理事
在我看來，管理其實就是管人，因為事情是人做的，所以根源還是在人身上。那管人的話，可說的地方就非常多了，我們可以從N多個角度去展開，今天我們就從競爭這一關鍵詞出發。
“鯰魚效應”想必大家都有所耳聞的，為了讓沙丁魚活著離開港口，引進了一條鯰魚，讓食肉魚鯰魚來刺激沙丁魚加速遊動，從而保持旺盛的生命力，如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
這裡面就引入了競爭的概念。
消除內耗，促進良性競爭的具體措施是什麼？
第一，你要滿足員工對於自身正當利益的訴求。
即要在企業內部建立公平競爭的機制，讓每一名員工都可以通過合乎規定的渠道獲得正當的利益，追求正當的成功。這要求企業要有一個公平合理的競爭平臺，一個公正的考核標準和獎勵制度。然後，嚴格地執行，讓那些做好工作的人有名有利。反之，則一無所獲。
第二，你要允許員工充分地表達意見，並展示自己的才能。
這是一項關鍵的管理政策。你要在企業內部倡導合作雙贏的競爭文化，給予每一名員工表達意見和展示才能的機會，讓人人可以充分參與競爭。企業中的很多內耗都源於一些人有能力卻“沒有表現機會”。他們就會通過充當絆腳石的方式來引起管理者的注意，或者發洩自己的不滿情緒。最好的解決方式不是打壓，而是聽取他們的意見。
第三，你要和員工定期面談，化解他們的不滿情緒。
管理者要擅長和員工在私下一對一面談，瞭解他們彼此的恩怨，化解那些不愉快的甚至陰暗的競爭心理。在面談時，最好找一個較為私密的地方，讓員工擺脫心理上的侷促，去除內心的顧慮，大膽地講出自己的心聲。這時，管理者很容易發現平時很難觀察到的問題，然後對症下藥，降低企業內部因競爭產生的衝突。
其實這裡面也可以引入積分制管理。積分制管理是一種量化員工工作，用數據來體現員工的工作，用排名來將員工的工作進行對比。
這裡面就有一個競爭。
有對比、有排名自然就會有高低，以一個月為週期為例，在這一個月以內，員工所做的每一個工作都通過數據的形式體現在了系統之中，他工作完成度越高，創造的價值也就越高，與之相對應的，他的積分也就會是最高的，通過積分的統計，讓員工的工作有跡可循。而其他的員工看到他排名靠前，那勢必會引起攀比心理，就會想要去超過他，自然會奮起直追，這跟學生時代考試是一個道理。
最主要的是，排名第一或者前三，我們是有到對應的獎勵政策的。比如說月度排名第一的，我允許你第二個月每天晚上班半個小時，那對其他的人是不是就給了一個榜樣的作用，那這樣的話，大家也會想要去做這個第一名，這還只是一個小的，那如果我換成年度第一名獎勵全家國外帶薪7日遊呢？那這樣的話，員工是不是就會更加的心動了呢？
所以說，管理有方法，有工具，還有制度，有一套好的管理方法，有一個切實可行的制度，再配合軟件的使用，讓員工在工作中形成良性競爭的關係，讓所有的人活起來，這樣企業才能夠長久生存下去。
前幾天在我們的一個企業家的學習群裡，有一個話題引發了大家的討論。那就是：從外部招聘好還是內部培養人才好？有人說：培訓一隻豬上樹，不如直接招一隻猴子；有人又說老闆沒本事，沒有伯樂之才，招來的猴子也只會打野！
大家都站在自己的角度各抒己見，其實這個問題之所以能引起群裡那麼多人熱烈的討論，無非是現在的形勢發生了變化，企業對於人才的需求已經越來越多，而人才的稀缺性也是凸顯了出來。
其實就我個人而言，與其在這裡考慮是內部培養人才還是從外部招聘，還不如從公司內部去進行反思，如果公司的人才機制存在問題，晉升通道存在問題，你再怎麼培養優秀的人才，再怎麼高薪招聘外部人才都是無用之功。這就像當初糾結是考北大好還是清華好一樣，自己的能力不足，水平不夠，哪都是上不了的。
其實沒有人喜歡頻繁的換工作（排除那些喜歡刺激，心性不定的人）， 每換一次工作就相當於從頭開始，尤其是對於普通員工或者公司的中層管理者，倘若公司給他提供升職加薪的空間，員工在公司工作能看到未來，他是不會輕易離職的。
所以我認為：面對當前企業所面臨的困境，最大的問題在於管理的問題。
管理就是管人理事
在我看來，管理其實就是管人，因為事情是人做的，所以根源還是在人身上。那管人的話，可說的地方就非常多了，我們可以從N多個角度去展開，今天我們就從競爭這一關鍵詞出發。
“鯰魚效應”想必大家都有所耳聞的，為了讓沙丁魚活著離開港口，引進了一條鯰魚，讓食肉魚鯰魚來刺激沙丁魚加速遊動，從而保持旺盛的生命力，如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
這裡面就引入了競爭的概念。
消除內耗，促進良性競爭的具體措施是什麼？
第一，你要滿足員工對於自身正當利益的訴求。
即要在企業內部建立公平競爭的機制，讓每一名員工都可以通過合乎規定的渠道獲得正當的利益，追求正當的成功。這要求企業要有一個公平合理的競爭平臺，一個公正的考核標準和獎勵制度。然後，嚴格地執行，讓那些做好工作的人有名有利。反之，則一無所獲。
第二，你要允許員工充分地表達意見，並展示自己的才能。
這是一項關鍵的管理政策。你要在企業內部倡導合作雙贏的競爭文化，給予每一名員工表達意見和展示才能的機會，讓人人可以充分參與競爭。企業中的很多內耗都源於一些人有能力卻“沒有表現機會”。他們就會通過充當絆腳石的方式來引起管理者的注意，或者發洩自己的不滿情緒。最好的解決方式不是打壓，而是聽取他們的意見。
第三，你要和員工定期面談，化解他們的不滿情緒。
管理者要擅長和員工在私下一對一面談，瞭解他們彼此的恩怨，化解那些不愉快的甚至陰暗的競爭心理。在面談時，最好找一個較為私密的地方，讓員工擺脫心理上的侷促，去除內心的顧慮，大膽地講出自己的心聲。這時，管理者很容易發現平時很難觀察到的問題，然後對症下藥，降低企業內部因競爭產生的衝突。
其實這裡面也可以引入積分制管理。積分制管理是一種量化員工工作，用數據來體現員工的工作，用排名來將員工的工作進行對比。
這裡面就有一個競爭。
有對比、有排名自然就會有高低，以一個月為週期為例，在這一個月以內，員工所做的每一個工作都通過數據的形式體現在了系統之中，他工作完成度越高，創造的價值也就越高，與之相對應的，他的積分也就會是最高的，通過積分的統計，讓員工的工作有跡可循。而其他的員工看到他排名靠前，那勢必會引起攀比心理，就會想要去超過他，自然會奮起直追，這跟學生時代考試是一個道理。
最主要的是，排名第一或者前三，我們是有到對應的獎勵政策的。比如說月度排名第一的，我允許你第二個月每天晚上班半個小時，那對其他的人是不是就給了一個榜樣的作用，那這樣的話，大家也會想要去做這個第一名，這還只是一個小的，那如果我換成年度第一名獎勵全家國外帶薪7日遊呢？那這樣的話，員工是不是就會更加的心動了呢？
所以說，管理有方法，有工具，還有制度，有一套好的管理方法，有一個切實可行的制度，再配合軟件的使用，讓員工在工作中形成良性競爭的關係，讓所有的人活起來，這樣企業才能夠長久生存下去。
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