們在面對員工和基層時不僅僅是要進行正面的反饋，同時不可避免的還需要進行負面反饋。只是我們在做負面的反饋最重要也是最難得可貴的就是要做到“對事不對人”，這點相信各個層級的管理者都會不同程度遇到過。
國外會用這個工具來進行分析。BIC工具：B代表行為，I代表影響，C代表後果。
下面是具體的舉例來看：
1. 行為：談及對方的行為時，要說事實而不是觀點。
類似：你做事不上心，你經常不團結，你不懂得付出，
當某位員工經常遲到，找對方談話，不要去說：你又遲到了或者你怎麼總是遲到（雖然這是對方之前的行為給到管理者的一種印象）可是這種印象也會給對方留下這麼一種標籤，我就是總遲到的，沒辦法了，我自己也沒轍了之類這種自暴自棄的情況。更客觀的說法應當是。我們是8點半上班，你現在8點40才到。首先在邏輯層面讓他產生談話的基礎，更能夠接受管理者的內容。甚至來說可以站在對方的立場和角度看看是什麼樣的原因讓他造成本應8點30到達崗位給造成8點45才到崗，以及作為管理者有沒有什麼是自己能夠為員工起到一定的幫助的功能；
們在面對員工和基層時不僅僅是要進行正面的反饋，同時不可避免的還需要進行負面反饋。只是我們在做負面的反饋最重要也是最難得可貴的就是要做到“對事不對人”，這點相信各個層級的管理者都會不同程度遇到過。
國外會用這個工具來進行分析。BIC工具：B代表行為，I代表影響，C代表後果。
下面是具體的舉例來看：
1. 行為：談及對方的行為時，要說事實而不是觀點。
類似：你做事不上心，你經常不團結，你不懂得付出，
當某位員工經常遲到，找對方談話，不要去說：你又遲到了或者你怎麼總是遲到（雖然這是對方之前的行為給到管理者的一種印象）可是這種印象也會給對方留下這麼一種標籤，我就是總遲到的，沒辦法了，我自己也沒轍了之類這種自暴自棄的情況。更客觀的說法應當是。我們是8點半上班，你現在8點40才到。首先在邏輯層面讓他產生談話的基礎，更能夠接受管理者的內容。甚至來說可以站在對方的立場和角度看看是什麼樣的原因讓他造成本應8點30到達崗位給造成8點45才到崗，以及作為管理者有沒有什麼是自己能夠為員工起到一定的幫助的功能；
2. 影響：這個主要是局部也相對來說是短期的。例如：當整個團隊在接到某項項目時，管理者會按照一定的區域、能力或者資質等進行劃分。可是因為某些原因，其實某位員工的原因每月按時完成任務，最終造成項目的一個厭其，這時導致需要整個團隊需要加班，此刻談及到這個話題時需要警醒該員工之後需要注意。
3. 後果：這點則是一種長期後果，相比影響更為深遠。因為不僅僅是和公司或者部門小團隊相關，更是會和員工本人的一個未來息息相關。往小了說因為這個事態員工需要承擔自身工作失誤的責任，這個月被罰錢，或者績效被打低，往大了說年終的獎金以及來年的加薪甚至是未來即使不在這家公司呆了，自己養成這麼一種習慣，和他人共事或者創業的過程，幾乎都沒人願意和這種進行合作。
BIC工具需要不斷反覆練習，從一點一滴開始，持續改進。當然這個工具不僅僅適用於企業公司的團隊管理，更可以應用在我們每個人的家庭當中，包括教導自己的小孩。
在日常當中反饋大多數反饋分為正面和負面。簡單來看就是員工做了正確事情，我們予以正面的反饋；員工工作出現了失誤，我們予以批評和指正。
們在面對員工和基層時不僅僅是要進行正面的反饋，同時不可避免的還需要進行負面反饋。只是我們在做負面的反饋最重要也是最難得可貴的就是要做到“對事不對人”，這點相信各個層級的管理者都會不同程度遇到過。
國外會用這個工具來進行分析。BIC工具：B代表行為，I代表影響，C代表後果。
下面是具體的舉例來看：
1. 行為：談及對方的行為時，要說事實而不是觀點。
類似：你做事不上心，你經常不團結，你不懂得付出，
當某位員工經常遲到，找對方談話，不要去說：你又遲到了或者你怎麼總是遲到（雖然這是對方之前的行為給到管理者的一種印象）可是這種印象也會給對方留下這麼一種標籤，我就是總遲到的，沒辦法了，我自己也沒轍了之類這種自暴自棄的情況。更客觀的說法應當是。我們是8點半上班，你現在8點40才到。首先在邏輯層面讓他產生談話的基礎，更能夠接受管理者的內容。甚至來說可以站在對方的立場和角度看看是什麼樣的原因讓他造成本應8點30到達崗位給造成8點45才到崗，以及作為管理者有沒有什麼是自己能夠為員工起到一定的幫助的功能；
2. 影響：這個主要是局部也相對來說是短期的。例如：當整個團隊在接到某項項目時，管理者會按照一定的區域、能力或者資質等進行劃分。可是因為某些原因，其實某位員工的原因每月按時完成任務，最終造成項目的一個厭其，這時導致需要整個團隊需要加班，此刻談及到這個話題時需要警醒該員工之後需要注意。
3. 後果：這點則是一種長期後果，相比影響更為深遠。因為不僅僅是和公司或者部門小團隊相關，更是會和員工本人的一個未來息息相關。往小了說因為這個事態員工需要承擔自身工作失誤的責任，這個月被罰錢，或者績效被打低，往大了說年終的獎金以及來年的加薪甚至是未來即使不在這家公司呆了，自己養成這麼一種習慣，和他人共事或者創業的過程，幾乎都沒人願意和這種進行合作。
BIC工具需要不斷反覆練習，從一點一滴開始，持續改進。當然這個工具不僅僅適用於企業公司的團隊管理，更可以應用在我們每個人的家庭當中，包括教導自己的小孩。
在日常當中反饋大多數反饋分為正面和負面。簡單來看就是員工做了正確事情，我們予以正面的反饋；員工工作出現了失誤，我們予以批評和指正。
只不過在實際的運用時，我們沒有較好運用在裡面的層級面，尤其大多剛剛從技術性崗位或者業務銷售性質的崗位轉為管理崗的同事。
0級反饋簡單概括就是當安排某位員工工作之後，員工執行完成，領導忘記反饋，或者是心中有了一個評判的度，但是卻沒有表達出來。這種容易造成打擊到員工的積極性；
1級反饋相比0級反饋肯定要高一個層次，但是也還是不夠的。正面的反饋：類領導說下屬某個想法不錯，或者某件事情做的真棒；而負面的反饋：某個想法還不夠成熟，以及這件事情給做糟了；
2級反饋則是領導需要真正掌握的。不但要及時性的說出正面和負面的反饋，同時還要讓對方知道這件事情做的好是好在哪裡，同樣做的不好是哪裡還有欠缺的。
通過這種良性的反饋，員工更有幹勁，這樣團隊也才更可能有凝聚力。
我們來看一看老一輩的教育家陶行知老先生是怎麼教育的。陶行知老校長在看見一個大孩子打一個小孩子時，當時他把大孩子給制止住時，只是讓大孩子下堂課休息後到校長辦公室等他。然後自己去了解大孩子打小孩子的原因，瞭解過後前往辦公室發現大孩子已經到了辦公室。這時陶老先生拿出一顆糖給到大孩子說：首先你提前趕到辦公室，表示感性你能夠尊重我，懂得尊敬師長。接下來又給到對方一顆糖說：我瞭解到你打對方是因為他欺負別的同學，說明你是一個見義勇為的好孩子。大孩子突然有點懵圈，心中甚至暗暗在那想，奇了怪難道這打人還給打對了……再接著陶老問道：那麼有沒有什麼辦法能夠不打也能夠制止對方欺負別的同學呢？那大孩子想了想說：我可以把對方拉開同時告知對方的這個行為是不對，而不應該用這種方法來制止他的一種欺凌。陶老把他的第3顆糖遞上補充道，人非聖賢孰能無過，知錯能改善莫大焉。這事改了就好了。回去上課。相信這樣的一種教育和培養方式會給孩子帶來一生都無法忘記的教育方式。
們在面對員工和基層時不僅僅是要進行正面的反饋，同時不可避免的還需要進行負面反饋。只是我們在做負面的反饋最重要也是最難得可貴的就是要做到“對事不對人”，這點相信各個層級的管理者都會不同程度遇到過。
國外會用這個工具來進行分析。BIC工具：B代表行為，I代表影響，C代表後果。
下面是具體的舉例來看：
1. 行為：談及對方的行為時，要說事實而不是觀點。
類似：你做事不上心，你經常不團結，你不懂得付出，
當某位員工經常遲到，找對方談話，不要去說：你又遲到了或者你怎麼總是遲到（雖然這是對方之前的行為給到管理者的一種印象）可是這種印象也會給對方留下這麼一種標籤，我就是總遲到的，沒辦法了，我自己也沒轍了之類這種自暴自棄的情況。更客觀的說法應當是。我們是8點半上班，你現在8點40才到。首先在邏輯層面讓他產生談話的基礎，更能夠接受管理者的內容。甚至來說可以站在對方的立場和角度看看是什麼樣的原因讓他造成本應8點30到達崗位給造成8點45才到崗，以及作為管理者有沒有什麼是自己能夠為員工起到一定的幫助的功能；
2. 影響：這個主要是局部也相對來說是短期的。例如：當整個團隊在接到某項項目時，管理者會按照一定的區域、能力或者資質等進行劃分。可是因為某些原因，其實某位員工的原因每月按時完成任務，最終造成項目的一個厭其，這時導致需要整個團隊需要加班，此刻談及到這個話題時需要警醒該員工之後需要注意。
3. 後果：這點則是一種長期後果，相比影響更為深遠。因為不僅僅是和公司或者部門小團隊相關，更是會和員工本人的一個未來息息相關。往小了說因為這個事態員工需要承擔自身工作失誤的責任，這個月被罰錢，或者績效被打低，往大了說年終的獎金以及來年的加薪甚至是未來即使不在這家公司呆了，自己養成這麼一種習慣，和他人共事或者創業的過程，幾乎都沒人願意和這種進行合作。
BIC工具需要不斷反覆練習，從一點一滴開始，持續改進。當然這個工具不僅僅適用於企業公司的團隊管理，更可以應用在我們每個人的家庭當中，包括教導自己的小孩。
在日常當中反饋大多數反饋分為正面和負面。簡單來看就是員工做了正確事情，我們予以正面的反饋；員工工作出現了失誤，我們予以批評和指正。
只不過在實際的運用時，我們沒有較好運用在裡面的層級面，尤其大多剛剛從技術性崗位或者業務銷售性質的崗位轉為管理崗的同事。
0級反饋簡單概括就是當安排某位員工工作之後，員工執行完成，領導忘記反饋，或者是心中有了一個評判的度，但是卻沒有表達出來。這種容易造成打擊到員工的積極性；
1級反饋相比0級反饋肯定要高一個層次，但是也還是不夠的。正面的反饋：類領導說下屬某個想法不錯，或者某件事情做的真棒；而負面的反饋：某個想法還不夠成熟，以及這件事情給做糟了；
2級反饋則是領導需要真正掌握的。不但要及時性的說出正面和負面的反饋，同時還要讓對方知道這件事情做的好是好在哪裡，同樣做的不好是哪裡還有欠缺的。
通過這種良性的反饋，員工更有幹勁，這樣團隊也才更可能有凝聚力。
我們來看一看老一輩的教育家陶行知老先生是怎麼教育的。陶行知老校長在看見一個大孩子打一個小孩子時，當時他把大孩子給制止住時，只是讓大孩子下堂課休息後到校長辦公室等他。然後自己去了解大孩子打小孩子的原因，瞭解過後前往辦公室發現大孩子已經到了辦公室。這時陶老先生拿出一顆糖給到大孩子說：首先你提前趕到辦公室，表示感性你能夠尊重我，懂得尊敬師長。接下來又給到對方一顆糖說：我瞭解到你打對方是因為他欺負別的同學，說明你是一個見義勇為的好孩子。大孩子突然有點懵圈，心中甚至暗暗在那想，奇了怪難道這打人還給打對了……再接著陶老問道：那麼有沒有什麼辦法能夠不打也能夠制止對方欺負別的同學呢？那大孩子想了想說：我可以把對方拉開同時告知對方的這個行為是不對，而不應該用這種方法來制止他的一種欺凌。陶老把他的第3顆糖遞上補充道，人非聖賢孰能無過，知錯能改善莫大焉。這事改了就好了。回去上課。相信這樣的一種教育和培養方式會給孩子帶來一生都無法忘記的教育方式。
真正的領導力是發現對方的優點並懂得適時恰當的表揚對方，這才是一種塑造他人的行為一種最佳方式。你希望自己和下屬變得不一樣卻想用同一種方式來得到不同的效果甚至是痴人說夢。我們應該懂得如何通過不間斷的培訓自己通過表達，培育期望員工所獲取的技能。這是需要一項長期並且堅持不懈的方式才有可能得到的能力，甚至來說針對不同年齡，不同性別，不同性格的人群所採取的話題內容都應有所差異。換而言之想一想我們年少時的各自教育是不是也存在過這樣或者那樣的偏差？如果真的想讓對方具備，那麼試著讓我們自己 從當下開始培訓開始！
們在面對員工和基層時不僅僅是要進行正面的反饋，同時不可避免的還需要進行負面反饋。只是我們在做負面的反饋最重要也是最難得可貴的就是要做到“對事不對人”，這點相信各個層級的管理者都會不同程度遇到過。
國外會用這個工具來進行分析。BIC工具：B代表行為，I代表影響，C代表後果。
下面是具體的舉例來看：
1. 行為：談及對方的行為時，要說事實而不是觀點。
類似：你做事不上心，你經常不團結，你不懂得付出，
當某位員工經常遲到，找對方談話，不要去說：你又遲到了或者你怎麼總是遲到（雖然這是對方之前的行為給到管理者的一種印象）可是這種印象也會給對方留下這麼一種標籤，我就是總遲到的，沒辦法了，我自己也沒轍了之類這種自暴自棄的情況。更客觀的說法應當是。我們是8點半上班，你現在8點40才到。首先在邏輯層面讓他產生談話的基礎，更能夠接受管理者的內容。甚至來說可以站在對方的立場和角度看看是什麼樣的原因讓他造成本應8點30到達崗位給造成8點45才到崗，以及作為管理者有沒有什麼是自己能夠為員工起到一定的幫助的功能；
2. 影響：這個主要是局部也相對來說是短期的。例如：當整個團隊在接到某項項目時，管理者會按照一定的區域、能力或者資質等進行劃分。可是因為某些原因，其實某位員工的原因每月按時完成任務，最終造成項目的一個厭其，這時導致需要整個團隊需要加班，此刻談及到這個話題時需要警醒該員工之後需要注意。
3. 後果：這點則是一種長期後果，相比影響更為深遠。因為不僅僅是和公司或者部門小團隊相關，更是會和員工本人的一個未來息息相關。往小了說因為這個事態員工需要承擔自身工作失誤的責任，這個月被罰錢，或者績效被打低，往大了說年終的獎金以及來年的加薪甚至是未來即使不在這家公司呆了，自己養成這麼一種習慣，和他人共事或者創業的過程，幾乎都沒人願意和這種進行合作。
BIC工具需要不斷反覆練習，從一點一滴開始，持續改進。當然這個工具不僅僅適用於企業公司的團隊管理，更可以應用在我們每個人的家庭當中，包括教導自己的小孩。
在日常當中反饋大多數反饋分為正面和負面。簡單來看就是員工做了正確事情，我們予以正面的反饋；員工工作出現了失誤，我們予以批評和指正。
只不過在實際的運用時，我們沒有較好運用在裡面的層級面，尤其大多剛剛從技術性崗位或者業務銷售性質的崗位轉為管理崗的同事。
0級反饋簡單概括就是當安排某位員工工作之後，員工執行完成，領導忘記反饋，或者是心中有了一個評判的度，但是卻沒有表達出來。這種容易造成打擊到員工的積極性；
1級反饋相比0級反饋肯定要高一個層次，但是也還是不夠的。正面的反饋：類領導說下屬某個想法不錯，或者某件事情做的真棒；而負面的反饋：某個想法還不夠成熟，以及這件事情給做糟了；
2級反饋則是領導需要真正掌握的。不但要及時性的說出正面和負面的反饋，同時還要讓對方知道這件事情做的好是好在哪裡，同樣做的不好是哪裡還有欠缺的。
通過這種良性的反饋，員工更有幹勁，這樣團隊也才更可能有凝聚力。
我們來看一看老一輩的教育家陶行知老先生是怎麼教育的。陶行知老校長在看見一個大孩子打一個小孩子時，當時他把大孩子給制止住時，只是讓大孩子下堂課休息後到校長辦公室等他。然後自己去了解大孩子打小孩子的原因，瞭解過後前往辦公室發現大孩子已經到了辦公室。這時陶老先生拿出一顆糖給到大孩子說：首先你提前趕到辦公室，表示感性你能夠尊重我，懂得尊敬師長。接下來又給到對方一顆糖說：我瞭解到你打對方是因為他欺負別的同學，說明你是一個見義勇為的好孩子。大孩子突然有點懵圈，心中甚至暗暗在那想，奇了怪難道這打人還給打對了……再接著陶老問道：那麼有沒有什麼辦法能夠不打也能夠制止對方欺負別的同學呢？那大孩子想了想說：我可以把對方拉開同時告知對方的這個行為是不對，而不應該用這種方法來制止他的一種欺凌。陶老把他的第3顆糖遞上補充道，人非聖賢孰能無過，知錯能改善莫大焉。這事改了就好了。回去上課。相信這樣的一種教育和培養方式會給孩子帶來一生都無法忘記的教育方式。
真正的領導力是發現對方的優點並懂得適時恰當的表揚對方，這才是一種塑造他人的行為一種最佳方式。你希望自己和下屬變得不一樣卻想用同一種方式來得到不同的效果甚至是痴人說夢。我們應該懂得如何通過不間斷的培訓自己通過表達，培育期望員工所獲取的技能。這是需要一項長期並且堅持不懈的方式才有可能得到的能力，甚至來說針對不同年齡，不同性別，不同性格的人群所採取的話題內容都應有所差異。換而言之想一想我們年少時的各自教育是不是也存在過這樣或者那樣的偏差？如果真的想讓對方具備，那麼試著讓我們自己 從當下開始培訓開始！
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