來源：第三隻眼看零售 作者：趙向陽
在諸多嘗試社區拼團的實體零售商中，濟寧愛客多是為數不多把它當成一門生意來經營的企業。
愛客多董事長房淼分享了這樣一組數字：愛客多今年4月8日開始嘗試社區拼團，第一個月創下460萬元銷售，第二個月銷售額達1200萬元，第三個月銷售額為1100萬元……至今為止，月銷售額穩定在1200萬元左右。保守估計，拼團業務每年可貢獻1.4億元銷售額，將佔到愛客多整體銷售額的14.3%。
上述銷售額是由愛客多20萬名社群用戶創造的。“愛客多的社群用戶有20萬人，其中大概5萬人是愛客多自己的員工、供應商員工、關聯企業員工以及業內同行等，真正意義上的客戶應該只有15萬人，以此計算，平均每個用戶一年為愛客多貢獻960元銷售額”。房淼告訴《第三隻眼看零售》。
零售業界對社區拼團存有不同看法。一位來自北京的零售企業負責人認為，社區拼團的玩法脫胎於互聯網，天生具有拼流量、拼價格的“燒錢”基因，零售企業做拼團只會引來一群追求低價的“羊毛黨”，對實體店的業績並沒有多大帶動。
濮陽綠城超市董事長田建忠則認為，社區拼團可以為實體店帶來流量轉化，70%的提貨顧客會捎帶手在門店進行二次購物，這是一種很好的營銷方式。
而房淼看到的是機會，他認為，愛客多的社區拼團業務未來可增長到3億元規模，主要來自用戶數量擴大帶來的銷售增長。“我們目前在控制社群數量，因為團隊的服務能力、供應鏈能力、售後體系等還需要打磨。一旦放開發展會員，未來還有2.5倍的用戶增長空間”。房淼表示。
“今年是實體零售企業佈局社區拼團的起步之年，未來兩到三年將到達高峰。機不可失，失不再來。”房淼告訴《第三隻眼看零售》。
做能賺錢的社區拼團
綜合毛利率6%，成本3.5%
實體零售業出身的房淼為愛客多社區拼團劃了一條“紅線”：只能賺錢，不能賠錢。它無法像純粹的社區團購企業那樣靠資本“燒出”一條通路。愛客多隻能以現有的資源為依託，核算好利潤和成本，走出一條符合自身發展的拼團之路。
為了更好地分析愛客多拼團業務模型，我們從利潤和成本兩個角度算賬。
利潤。愛客多每次參與拼團的商品控制在20個SKU以內，主要分為非食品、生鮮食品以及本地服務等幾個部分。其中非食品有10%-12%的毛利率；生鮮食品毛利率6%左右；而本地服務是以聯營方式進行的，利潤也較為可觀。總體算下來，愛客多拼團業務綜合毛利率可達6%。
成本。愛客多拼團業務的成本有兩塊，一塊是團長的提成，佔銷售額的3%；另一塊是為了激勵門店而設置的獎金，佔銷售額的0.5%，這部分錢將分配給店長個人。上述成本合計3.5%，綜合算下來，愛客多每筆拼團訂單的利潤率為2.5%，拼團業務整體是不虧錢的。
從利潤和成本構成可以看出實體零售企業做拼團與社區團購企業的不同之處——成本可控，通過實體店的“家底”來消化成本。
首先，倉儲物流費用和門店租金是沒有計入成本的。愛客多有現成的物流中心和配送體系，拼團業務在規模沒有到達一定的量級之前，可以搭載原有的物流體系，而不產生額外的費用。
愛客多拼團訂單的物流分為兩種情況。一是供應商直接配送至門店，這部分費用包含在商品成本里面；另一種是供應商配送至物流中心，再由物流中心分撥至門店，這部分可在門店補貨時捎帶搭載過來。
其次，總部人員和團長都是“複用”的。愛客多拼團業務總部人員有7-8人，他們歸屬電商部的編制，除了上線拼團商品之外，還負責到家業務。團長由門店店員兼職，他們除了門店本職工作之外，負責拼團業務的營銷推廣、取貨提貨、售後服務等。
因為員工是“複用”的，愛客多總部人員工資沒有計入拼團業務成本，而團長以3%的佣金也能滿足他對綜合收入的需求。這一點跟單純的社區團購企業有所不同。
房淼告訴《第三隻眼看零售》，目前愛客多有100餘名團長，其中每月佣金過萬的有7-8名，每月佣金超過6000的有20-30名，每月佣金超過3000的有60-70名。
團長佣金豐厚，會不會導致店員都去兼職團長而使得門店服務下降？房淼對此表示，首先，團長是擇優錄取，擔任團長需要具備一定的互聯網知識和相關技能；其次，團長每日工作異常忙碌，要不斷在手機上進行操作，為此公司還配置了保護視力的藍光眼鏡發給團長。“也不見得每位員工都願意吃得這份苦”。房淼說。
需要指出的是，拼團業務的提貨過程需要門店配合完成。為了激勵門店，愛客多規定拼團訂單計入提貨門店的銷售業績。此外，針對店長個人還進行拼團訂單金額0.5%的佣金提成。
打造柔性供應鏈
商品佔比60%，本地服務佔比40%
作為一門全新的生意，社區拼團的主要客群是誰？他們與實體店的消費者是同一群人嗎？拼團購物需求和實體店購物需求差異性體現在哪裡？
對於上述問題不同的回答，可以反映出一家企業對拼團業務的定位。比如，濮陽綠城超市董事長田建忠認為，綠城超市的拼團用戶是一幫不到實體店購物的顧客，因此，通過拼團可以將其引入實體門店來。
而愛客多的答案是，拼團用戶與實體門店用戶基本上是重合的，是同一個群體，但是二者的消費需求是不一樣的。實體店以常規商品和基本需求為主，而拼團以長尾商品和爆款商品為主。
從商品結構來看，愛客多拼團分為實體商品和本地服務兩大部分，實體商品是指消費者下單之後可在門店自提的商品；本地服務是指，愛客多將聯盟企業的服務整合進拼團業務，愛客多負責“導流”，聯盟企業作為履單實體。比如，消費者可以通過愛客多的拼團購買體檢服務、整容服務、甚至購買電動汽車、家用電器等大件商品。據悉，愛客多與500多家本地服務商戶達成合作。
愛客多社區拼團業務構成中，實體商品和本地服務的銷售佔比分別為60%和40%。實體商品分為洗化、包裝食品、水果、蔬菜以及其他生鮮商品等幾個分類。
在“開團”前一到兩週，由採購部按照上述類別將商品目錄提交給電商部，再由電商部精選10-20支單品上線。在這個過程中，採購部和電商部密切配合，以保證拼團過程中的商品競爭力和貨源穩定性。
在商品定位上，愛客多社區拼團主打兩類商品。一是佔20%的可比商品。這部分商品在實體店有銷售，與實體店海報促銷價格相當，以民生、剛需類商品為主，主要是為了增加社群的粘性。
另一類是佔到80%的差異化商品。這部分商品不在實體店銷售，以網紅單品和長尾商品為主。舉例來說，6月28日，愛客多以129元的價格“秒殺”原價為280元的韓國愛敬氣墊BB霜，當日銷售1000盒。
一些零售企業家認為，發力社區團購會讓消費者習慣在網上下單，從而減少在實體門店的停留時間。
房淼對此表示，當一家零售企業的消費者覆蓋到達一定密度時，實體店用戶需求和社區團購用戶需求的確存在此長彼消的情況，但可以通過選擇上線差異化商品來規避這一情況。“舉例來說，一些銷量較好的水果、蔬菜等實體店引流商品儘量不要在拼團上賣。”房淼告訴《第三隻眼看零售》。
在供應鏈層面，愛客多社區拼團主要依託實體門店的供應商，以及京東商城、山姆會員店、宜家等企業的特殊團購渠道資源。在未來，愛客多計劃在全國招募1000名兼職買手，給予銷售額的2%-3%作為佣金，從而“擴容”當前的供應體系。
如此一來，愛客多的拼團業務將是一種柔性供應鏈，具有碎片化、即時性、豐富性的特徵，用全國商品資源來滿足本地客戶。
本質與表象
社群是暫時的，顧客關係是永恆的
哪類零售商適合開展社區拼團？筆者認為，一些區域的龍頭超市企業具有得天獨厚的優勢。
一方面，它們具有品牌背書、供應鏈基礎、門店資源、人才儲備等一系列先決條件；另一方面，它們處於相對封閉的市場，可以從容“圈住”消費者，通過拼團方式來不斷滿足顧客需求，最終走向以提升客單值為方向的升級之路。用互聯網的說法，就是要提升顧客的ARPU值（每個用戶平均收入Average Revenue Per User）。
《第三隻眼看零售》思考的是，在實體店躍躍欲試社區拼團的背後，零售業的本質和表象是什麼？
筆者認為，社區拼團並非本質而是表象，它是零售商與顧客關係的外延，只不過是在微信發達的今天以社群的形式體現出來。或許在未來某個時刻，社交變成了另外一種方式。那麼，社區拼團屆時或許演化為別的方式。
社區拼團讓我們意識到，零售業的本質是顧客關係，也就是零售商在多大程度上能滿足消費者需求，不斷與消費者發生共鳴、鏈接以及保持粘性。
從這個層面，零售企業做不做社區拼團，其實並不重要。如果你的實體店足夠強，能夠緊緊抓住消費者的需求，不斷滿足他們，做好實體店本身就可以；如果你的實體店不足以滿足消費者的需求，你可以通過社區拼團來補充你的功能，擴大銷售機會。
社群是暫時的，顧客關係是永恆的。【完】