年銷73億，連續兩位數增長，它完爆同行的祕訣就是……

作者：陳文

零售君說

2003年，索菲亞在中國率先推出定製衣櫃。自那以後，“先人一步”便成為索菲亞企業精神裡的一個基因。

2011年，在深交所中小板A股上市，成為定製衣櫃行業內第一家上市公司；

2013年，柔性生產線正式投產，索菲亞再次改進行業規範，推出定製衣櫃第三代生產模式；

早在2016年“新零售”概念提出之前，索菲亞便成為首批嘗試天貓家裝行業新玩法的企業……

種種舉措使索菲亞始終走在定製家裝行業的前列，據其年報顯示，2018年，索菲亞銷售收入達73.11億元人民幣，在日漸激烈的市場競爭中，再次實現兩位數增長。

在不到20年的發展歷程中，索菲亞究竟經歷了什麼？尤其是在新零售大潮下，索菲亞又有哪些“先人一步”的創新舉措？

讓供應鏈更柔性、更智能

2013年7月，索菲亞決定從定製衣櫃品牌，向大家居品牌進發。定製傢俱品類的擴大，對生產製造和供應鏈體系的柔性化提出了很高的要求。

柔性化體現在哪裡？一方面，體現在一條生產線上什麼產品都能生產。

“我們不可能建很多條生產線，每條只生產一種產品，這樣投入很大，設備產能的利用率也太低。”索菲亞副總裁王兵說，“必須是一條生產線，前方來什麼需求，就生產什麼。”

索菲亞副總裁王兵

另一方面，體現在強大的數字化系統能夠將訂單中的信息快速轉化成設備可以讀取的數據。

王兵回憶起自己2014年初剛加入索菲亞時的情形，最初的半年時間裡，王兵和團隊成員“一直待在工廠，擔心一離開就會出現各種問題，例如數據庫的問題、服務器的問題、網絡的問題、系統軟件本身的問題等等，而且一出現問題就涉及到上千塊木板出錯，成本損失很大，訂單也沒辦法按時交付”。

以打孔為例，那時候，雖然索菲亞購買了價格不菲的數字化鑽孔設備，但都在工廠裡“睡覺”，鑽孔仍要靠排鑽工人根據圖紙計算好鑽孔的寬度和深度，並手工調整鑽頭位置，“調好以後一按按鈕，腳一踩，打下去一個孔，然後再調整位置，這樣的操作方式很容易出錯。”

從2014年八九月開始，王兵帶領團隊一起上線調試新建的數字化生產系統，逐漸替代舊系統。到2015年，“我們就全面解決了這些問題，應該說在行業裡首家實現了柔性化生產。”

加入索菲亞之前，王兵有著豐富的IT經驗，在大型外企、諮詢公司都做過，涉及製造、零售、貿易等不同行業，也做過很多大型企業的信息化建設工作。

“2013年，索菲亞十幾億銷售額，在我的概念裡，這樣規模的民營企業在信息化上應該不難做。”王兵回憶說，“結果來了以後發現完全不是這麼回事，原來外企的信息化做法在這裡根本用不了。”

如今回過頭來看，“這個過程其實就是捅破窗戶紙，也沒有那麼高深。”王兵解釋說。規模化定製的本質其實就是模塊化，只要把模塊設計得足夠豐富、邏輯足夠嚴密、規則足夠清晰，再通過系統進行固化、完善，前端的設計師就能像搭積木那樣，將模塊組裝成能滿足消費者需求的家居產品。

賦能門店，提升效率

索菲亞集團目前在全國1,800個城市擁有3,600多家門店，並且每年都會新增五六百家門店。索菲亞的銷售額中，95%以上都是由門店貢獻的。

在如今事事講求數字化的新零售時代，如果零售商和門店仍沿用過去傳統的“坐商”思維模式，必然會遭遇發展瓶頸，“終端的思維必須與總部的經營思維一致。”索菲亞營銷中心副總經理、新零售負責人錢曄說。

錢曄所說的“總部的經營思維”其實就是一個計算公式：銷售額=流量×轉化率×客單價，並且索菲亞對門店的數字化賦能，也是圍繞這個公式的邏輯展開的。

如何最大化流量？過去經銷商開門店，通常只有兩種選擇，一是建材家居賣場，如紅星美凱龍、居然之家；二是街邊店。

現在，只要是流量高的地方，就可以開店。於是，當消費者在萬達、銀泰、大潤發這樣的場所看到索菲亞的門店時，都感覺很奇怪，然而，效果達到了——“我們就是要提前去影響消費者的心智，總有一天他們會裝修的。”錢曄說。

在線上，以電商為例。索菲亞做電商採取的不是通常的B2C形式，而是O2O。

“就是線上引流到線下成交，然後把線下的評價搬到線上，從而形成交易閉環。”錢曄解釋道。

索菲亞不僅在天貓、淘寶等傳統電商平臺開旗艦店，而且利用直播、抖音、微信等渠道引流。

目前，索菲亞微信公眾號有500萬粉絲，抖音有300萬粉絲。據統計，索菲亞微信公眾號的粉絲每年大約能產生近2億元的零售額。

無論是從線上引流來的，還是自然到店的消費者，門店唯一要達成的目標就是將他們儘可能多地轉化為索菲亞的顧客。為此，索菲亞採取了一系列舉措。

例如，要求門店為每一個渠道設置專門的團隊承接引流來的顧客。一般來說，相比線上引流來的顧客，主動光顧線下門店的顧客的購買意向更明確，也更容易成交。

縱隊化的設置有效規避了店員“挑肥揀瘦”，以及因此引發顧客不愉快的消費體驗。

2017年，索菲亞提出大家居戰略，融合更多定製傢俱品類，這樣的轉變帶來的直接效果就是客單價的提升。

只是，提供什麼樣的家居產品，可不是拍腦袋想出來的，必須“通過互聯網技術獲取相關的信息和數據。”錢曄說。

舉個例子。索菲亞將自己的顧客數據與阿里的數據進行匹配，從中發現消費者購買了索菲亞的產品後，還會買哪些東西。

例如消費者買了致愛麗絲定製櫃後，也會搜索或購買與之風格匹配的簡約歐式風格雙人床。

隨後，索菲亞會根據數據分析結果，在供應商中篩選合適的OEM廠商直接生產這款床，並將它佈置到門店。

打造核心競爭力——服務

2018年11月接手營銷工作後，王兵的觀點發生了一些變化：“光在生產和信息化方面打造競爭力還不夠，我們還必須把服務打造成索菲亞的核心競爭力，因為在我們這個行業，服務太重要了。”服務幾乎貫穿了索菲亞與消費者接觸的所有觸點。

索菲亞如何利用技術手段和新零售，提升服務效率和改善顧客的消費體驗，打造真正的核心競爭力呢？

或許是習慣了與數字打交道，王兵覺得服務也必須得有個標準，“就像國家用CPI（居民消費價格指數）衡量消費者的購買能力，它背後有一套邏輯計算公式。索菲亞也要制定一個CSI（顧客服務指數），我們必須先把它背後的邏輯梳理出來，然後制定計算公式。”

通過對全國經銷商的一輪輪培訓，索菲亞將CSI的整套邏輯灌輸到最基層員工，“比如有5個因素會影響CSI指數，每個因素又分別受哪些子因素的影響，這背後的邏輯關係都要跟經銷商、門店理清楚。”

CSI的高低，不是索菲亞總部說了算，更不是經銷商說了算，而是終端消費者說了算。

但是怎麼才能讓消費者主動打分呢？去年，索菲亞總共服務了60萬顧客，今年可能是80萬，不可能通過打電話、面談的方式去盯著顧客打分做評價。

“必須利用互聯網技術手段。就像滴滴打車，付完了錢會自動跳出窗口讓你評價，給司機打幾顆星，車裡是否有煙味，是否整潔，等等，顧客只要花10秒鐘時間就能把評價做完。”王兵說。

索菲亞的“葵花寶典”

取得行業內的各種“率先”“第一”，索菲亞靠的究竟是什麼？“世界上沒有永遠都能一招殺敵的葵花寶典。”王兵說，“如果一定要找原因，應該是索菲亞的企業文化。”

2015年，索菲亞提出了“創新與分享”的企業文化。

“我們希望團隊的心態更加開放，能不斷提出對企業經營有幫助的創新思路。”王兵解釋說，“而分享則體現在很多方面，老闆願意分享給員工，供應鏈中心願意分享給經銷商，企業願意分享給社會。”

正是在這樣的企業文化下，索菲亞從高層到基層，每個人都在積極思考如何提升企業經營能力。

“我們服務中心的成立，CSI的建立，以及工廠數字化能力的建設，都是秉承這樣一種企業文化。”同時，王兵也提到了執行力。“要快速落地，要有結果，而不是隻停留在口頭和表面。”

早在2017年提出大家居戰略之前，索菲亞就預見到這一趨勢，並開始佈局廚房櫥櫃、木門等大家居品類。

2014年，索菲亞與法國知名廚房製造服務商合資成立司米廚櫃有限公司；2017年，收購了有著56年曆史的華鶴木門，全面進入定製門窗領域。

“2016、2017年，我們開始引進成品類、軟裝類家居產品。經過這幾年的佈局，已經形成了相對完整的大家居品類。”王兵說。

於是，2019年成為了索菲亞的大家居元年。“這個趨勢未來應該還可以持續相當長的時間，甚至會變成中國傢俱消費的主幹道。”

索菲亞能否在大家居領域有所作為，看的是統籌運作的能力，能夠運作木門、運作廚房、運作定製傢俱、運作軟裝飾品，等等。最終結果如何？讓我們拭目以待。